浅议领导力与执行力的相互关系
&&一、领导力和执行力浅析
&在民营企业这么年了，提升领导力、提升执行力的声音，成为许多老板的口头语言，特别是要求提升广大员工的执行力，达到空前绝后的程度。许多老板认为，只要他今天发出指示、作出安排，明天就完成，或者通宵达旦去完成，那就是执行力高的表现，至于接受指令的人，有无能力去完成、如何去完成、能不能够完成等，均不在老板考虑之例。不要过程，只要结果，曾一度成企业管理人员的流行语言。很多老板认为制度得不到有效执行，员工提供不了满意的结果，员工执行力偏弱影响了企业的发展。其背后隐含的含义是只要员工的执行力得到提升，公司的业绩就会上升。但是，问题的另一面是，企业管理不健全、流程混乱、领导不力、领导自身做得不到位、政策朝令夕改或久拖不决等问题。管理者的领导力弱与员工执行力差，成为很多成长性企业面临的管理困境，领导很疲惫，员工很无奈。
&&&领导力和执行力是一个硬币的两面，往下看是执行力，往上看是领导力。执行力本质上是一种有结果的行动，强调的是结果；领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力，强调的是让下属自愿服从，而不是强迫。领导力的培养和执行力的提升都是在追求业绩的高效达成，只不过出发点是从谁开始的问题。
&&在组织体系内，员工和管理者担任角色不同，履行职责各异，对组织业绩的达成发挥不同的作用。员工是个人贡献者，需要交付让客户满意的产品和服务。因此，员工需要做好自我管理，掌握履行岗位职责和完成工作指令的知识和技能，需要具备结果导向、客户导向和百分之百责任的思维和意识。
& 所谓管理就是组织一群人完成同一目标的过程。管理者就是发挥团队的能力达成目标的指挥者，因此，需要启发团队愿景，激励团队，帮助团队获得达成目标的能力。兵家孙子说：上下同欲者胜。打仗如此，企业管理亦如此。在完成组织目标，实现组织业绩的过程中，需要管理者和员工共同发挥作用，既不是员工的执行力单独发挥作用，也不是管理者的领导力单独发挥作用，而是两者进行化学反应，共同一致结合相向面对绩效的达成。
&&&二、管理者在员工执行过程中的作用
&&&管理者是通过发挥员工的能力，从而实现组织目标的达成。作为管理者，首先要下属谋划愿景，其次要让下属明白，实现这个愿景，什么是最重要的；第三、需要发挥什么样的作用，在整个组织中，其角色和作用是如何得到体现的。特别是在多种工作职责中，哪几项职责是最重要的，需要把精力更多地投入在哪些方面等等。按照既定的业务流程，一项任务可以分为事前、事中和事后，管理者在这三个环节中发挥的作用是不同的。在事前环节，管理者需要告知员工工作指令，帮助员工制定工作计划；在事中环节，管理者需要设计科学的流程，加强程序化管理，对过程进行指导和纠偏；在事后，管理者需要给予反馈、评估和激励。
&&&1、明确是一种力量
&&&很多管理者在布置工作任务时，喜欢员工通过“悟性”去“揣摩”和“领会”意图。对悟性较高的员工表现出喜爱，也会关注更多。而实际上，管理者需要做到的就是让员工清楚地知道工作要达成什么样的结果。明确是一种力量，模糊是对执行最大的伤害。管理者要清楚地告知，而不是让员工揣摩。对指令的要求和结果双方有了清楚和统一的认知，才会更有助于执行。结果定义是执行的起点，定义越清楚，执行越容易达成。
&&&2、计划是执行的起跑器
&&俗话说：“一年之计在于春，一日之计在于晨。”“凡事预则立，不预则废。”在执行的过程中，计划的重要性不言而喻。计划好比是赛跑的起跑器，有了计划，执行就有了强劲的助推力。
凡是工作，必有计划。计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案、措施、途径。计划是围绕目标而制定，不同的目标，需要不同的资源和动作。脱离目标谈计划，就好比在大海上航行而没有灯塔作为指引，不知漂向何方。对任务进行执行，谁来制定计划？也有不同的做法：一种观点是指令发出者需要制定实施计划；另一种观点是指令接受者制定工作计划。个人认为：人们更愿意执行自己的计划。因此，制定工作计划需要指令接受者来完成，但整个过程分为两个阶段，第一阶段是自下而上，指令接受者根据指令制定工作计划；第二阶段是自上而下，指令发出者对工作计划进行指导和纠偏。通过双方的互动，最终制定科学合理的计划。
&&&3、流程和程序化是保障有效执行的通道
&&&当工作任务没有完成的时候，管理者一般会认为是员工执行不力导致的，而很少从制度和流程的角度上寻找原因，特别是有的老板，这种认识基本上是根深蒂固。比如在一家公司，每次开月度会议的时候，采购部的经理就会很紧张，因为总经理对供货及时率很不满意。每次开会，总经理就批评采购部经理执行不力。但事实是，影响供货及时率的因素，包括销售部的工作指令单下达的准确性和时间节点，生产部领用单下达的时间节点，采购部物流采购的时间，品管部原料入库检验的时间，甚至有资金不到位等因素的影响。也就是说，供货及时率的达成受到四个以上部门的相互影响。总经理批评采购部经理是没有问题的，采购部是供货及时的主责部门，但是简单归结为执行不力是不妥当的。因此，需要重新对流程进行了优化，对销售部下达工作指令单和生产部下达物料领用单进行了时间明确；对供应商供货的时间进行了调配，以利于品管部进行入库检验。通过流程的优化，才使供货及时率得到了很大的改善。
&&&4、跟踪、检查体现管理者的能力水平
&&&很多管理者认为一个指令安排下去，员工就会执行。对过程的跟踪和辅导常常忽视，或者根本就不重视，导致执行的结果不尽如意。跟踪和检查是对执行过程的反馈和纠偏，保证执行不拐弯。
&&&跟踪和检查主要有几种不同的方式：报表系统、会议系统和直接沟通等方式。报表系统提供事实和数据，会议系统解决过程中存在的问题，这两个方式都比较正式。直接沟通则灵活很多，随时随地都可以进行。在跟踪的过程中需要把握几个原则：效率原则、例外原则、关键要素原则、关键节点原则、行动原则等。
&&&一般来说，管理者布置任务后，可以由自己进行检查，也可以交由专门的第三方部门进行检查。检查过程中需要把握好节点控制技术，所谓节点控制是将行动计划分解成各项活动，用一定有效的方式对交接点、时间控制点进行控制与检测。管理的关键要管理预期，节点控制就是让双方的预期保持一致。节点控制就好比高速公路上面的路程提示牌，如果高速公路上没有路程提示牌，驾驶人员就不知道已经开到哪里了，到终点还有多少距离，始终处于不一种不确定的状态中。节点控制技术具有几个特征：节点控制的目的是保证执行不拐弯；节点控制关键在于控制预期；事项越重要，越紧急，节点频次就越高；节点控制的结果是保证每一个节点都是正常状态；节点控制是一种过程式的管理。
&&&5、评估和激励是执行的终点
&&&如果将执行体系理解为一个闭环的话，计划是执行体系的起点，评估和激励则是执行体系的终点。在执行结束后，管理者应当对执行的结果要给予反馈和评估，其目的一是确认执行的成效，二是帮助执行者总结、分析执行过程中存在的不足，固化优秀的做法。这个过程类似于联想的复盘技术，不是对结果的追究，而是对过程的还原，发现过程中的亮点和不足，使之形成集体性的记忆，提升团队的执行能力。
&&&激励不仅是一种技术，更多的是一种艺术。管理者需要充分发挥激励的作用，给予团队即时的奖惩。前福特汽车公司总裁艾柯卡认为：要使一家企业有活力、有朝气，激励就是一切，一个管理者能够激励他人，便是最大的成功。激励的方式和方法很多，关键的是要用心，让团队感受到不仅仅是一份物质的奖励，更是一种对团队能力的认可。
&&&三、领导力和执行力的交融
&&&提升组织的绩效，需要发挥管理者的领导力和员工的执行力，两种“力”作用在一起，才可能创造卓越绩效。实际上，领导力和执行力是交融在一起的，员工执行力的提升需要领导力的指导，管理者领导力的实现需要通过员工的执行达成。任何一种“力”都很难独立运作，脱离领导力的执行力是无源之水，脱离执行力的领导力是空中楼阁。因此，完成一项工作任务，需要管理者给予明确的指令，协助制定工作计划，设计科学的程序和流程，过程中给予指导和纠偏，执行结束后给予反馈、评估和激励，这样才能保障员工执行力的持久和强劲。
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领导力与执行力（上）
大家上午好！
对于管理者来说，你在工作中所有遇到的问题，不可能有现成的答案。所以这也是现在所谓学习型组织产生非常重要的机会和出发点。作为管理者，在工作和生活中遇到的所有问题，没有人告诉你答案，所有的答案来源于你自己，你的判断，你的判断正确了，就叫正确答案，你的判断错误了就是错误答案。学者们是干什么的呢？当你正确的时候，我们会分析你为什么会正确，当你错误的时候我们就分析你为什么会错误，希望从中找到某种规律性，来告诉后人。
朋友们知道，学术研究、学者研究、理论研究也是最基本的特征，很难和实践保持同步。我觉得大家读研究生也好，拿学位也好，做各种研究和思考也好，有一种规律完全吻合的情况非常少，我们的思考研究正好和实践同步这种概率是非常低的，十之一二吧。我们也不能说绝对没有，大多数情况下学术研究不是超前就是滞后，多数是滞后偶尔有超前。超前的比例会有，超前了大家就会疯狂，因为理论脱离实际，滞后大家会犯错误，大家经常浑浑噩噩，当你明白的时候一切都来不及了，所有的专家都不这么认为，除了我除外。为什么呢？我讲的事实，我没有办法告诉大家答案。大多数专家认为他们把一切看透了，专家喜欢点评领导，喜欢点评企业家，但是就不喜欢点评自己，为什么讲不要迷信专家呢？
随便举个例子，伊拉克战争爆发以后，中央电视台一个品牌栏目，就请来了中国国防大学著名教授，这个节目播完之后，没有几句话说的是对的，基本上都说错了，有些不仅说错了而且正好和实践相反，这期节目播完以后理论界一片哗然，说这就是中国最高军事学府的最著名的军事理论家，大家知道这就是理论的特点，这个教授并没有做错，他的学术思考也没有错，但是大家知道实践和学术之间真的有距离。
所以，你看任何一个企业家，真正卓越的领导者没有一个是像我们这样从管理学院出来的，管理学院培养不出真正的领导者企业家的。所以很多人要把这个事情搞清楚，大家知道有些事情为什么写《第五项修炼》，根本出发点就是所有领导在实践中都不可能从现成的书本上，现成的讲义中，现成的专家当中找到现成的答案，所有的答案要靠自己去探求，探求解决答案的过程就是学习的过程，所以叫工作学习化，学习工作化。现在号称讲学习型组织的老师并没有把根本问题搞清楚。所以我告诉同学们一句实话：管理者、领导者，在实践中遇到问题了，第一你要绕过去，因为对你这个组织来说，你就是答案。别人都可以绕，你绕不过去。对秘书长来说，你这个组织发生的所有事情，到你这儿都得解决，别人都可以说解决不了，唯独你不可以说解决不了，你必须得有答案。这时候你发现在大千世界当中你找不到答案，没有专家告诉你有现成的答案，没有一本书告诉你有现成的答案，要靠你的努力，这就是所谓团队学习。
大家知道，《第五项修炼》里面讲学习型组织建设有几个步骤，改变心智模式，团队学习等等实质问题就是学习成为一种管理。学习是管理的手段，所以从这个意义上讲没有谁是专家，但谁又都是专家。大家在一起，每个人的智慧贡献出来就可能把这个问题解决掉，而管理真正要解决的就是每个人的智慧都可以贡献出来。所以学习问题就演变成一个管理问题，所以学习型组织部是教育学理论，也不是培训的理论，它是管理学家。
为什么要讲这么一段呢？我就是要告诉大家，我坐在这儿不是给大家上课，是跟大家做交流，原因非常简单，就是我的口袋里面没有答案，你们不要想从我这里得到答案，我所能做的就是把别人做过的事，成功也好，失败也好，教训也好拿到今天这个场合来和大家做一个交流，汇报给大家，希望能够引发你的思路，启发你去思考去反思。
大家探寻答案的过程实际上不是靠记忆来探寻，我们认为管理学习本质上不是一种知识的学习，本质上是管理提高的一种途径，靠记忆是学不会管理的，你可以拿学位。记住一个概念，记住一个范畴是可以的，记住一个理论体系和框架，但是对改善和提高管理能力来说这个学习是没有实际意义的。真正的管理学习是要给予反思的学习，这又回到张瑞敏讲的，为什么知道能力，读书一读就明白了，领导力和执行力讲来讲去一共十个字，从理论上讲一句话，五分钟就可以讲完，不用说的那么复杂，理论说的非常简单，你也一定能听懂，但是真要在实践中做到，难在不是你不了解，而是难在你知道了不一定能做到。我们自己在多年的工作当中，受教育过程当中，养成的思维、心理、行为方式是我们最难的，有一个动作老也做不到，因为你自身有障碍，如果你不能把障碍突破，你再学满腹经纶也没有用。
你在实践当中也经常没有人会告诉你做错了，特别在中国这个体制下，随着你地位越来越高，职务越来越高，成就越来越大，基本上你就越来越光荣伟大，这是中国文化的特点。只要你当了领导，大家就会领会你的精神，你没错误，错误都是下面的。大家知道，为什么现在执行力的问题会这么时髦呢？其实之所以时髦完全是学者委员拍领导的马屁创造出来的。其实在我的学术思想中，功利的执行力是永远的，执行力完全是为了迎合领导者拒绝反思所产生的学术概念。执行力为什么会产生呢？就是因为在管理实践当中，很多领导做了决策以后，这个决策不能变成现实，但是它拒绝反思自己，因为在中国的管理体制中，领导就是光荣伟大而正确的，所以他一反思就是能力不行，或者是态度不行，总之是不行，所以这样一种心理执行是作为管理问题产生的重要心理基础，所以现在很多市场化的培训老师，在讲执行力的时候都是去迎合领导者的心理需要。
美国拉美战争的时候有一个拉美将军把一封信送给加西亚，接到任务以后也不问加西亚是谁，也不问在哪儿，也不问为什么要把信送给加西亚，也不问怎样才送给加西亚，只要需送就行了，这就是执行力。据说现在有些无聊的文人就开始传送&永远不要说不&，&永远不要问为什么&，居然作为书的标题就出版了，所有人都在解读啥叫执行力，他什么都不问怎么执行？你想想，什么都不知道怎么执行呢？有些老师在课堂上进一步解读，说一个组织要提高执行性文化，提高执行力就是要做到六条管理原则、八条行为规范、九条流程设计准则，老师讲口若悬河，口才绝不在我之下，讲的非常好，大家听了很过瘾，尤其领导特爱听。其实这些归纳起来在我看本质上讲了三条，基本上和我在家一样，处理我和我爱人关系准则大体差不多。
第一，叫领导永远是正确的。
第二，如果在实践中感到领导错了，那一定是我自己错了，因为领导不可能有错。
第三，如果实践证明领导真的错，请参考第一条领导永远是正确的。
大家知道，高素质的人是不太好用的，我们在公共部门，经常跟一些司局长聊天，经常跟我开玩笑说，郭老师我们发现一个规律，我说什么规律？博士不如硕士好用，硕士不如本科生好用，本科生不如专科生好用，我说你说对了，最好用的是临时工，素质越高的人往往越有独立性，有自己对问题的独立看法和思考，但是全靠临时工能建设我们的组织吗，能把企业做大做强吗？低端人有低端的状态，高端的人有高端的状态，你驾驭不了高端人这个组织部可能做大做强，在管理是误区，但是讲执行力的人就这么讲，为什么？他满足了领导心理需要，他不愿意反思。这个事儿定完以后做不成，做不成明明是决策本身有问题，这是领导力的问题，决策本身不具有执行性，本身就是错误不符合客观规律的，获得没有赢得广泛的共识就开始仓促上马所以达不到预期的执行效果，这一切都是领导该做的事情。结果恰恰领导不去做这个事儿，做不成了就说是下级的问题。反思是一种痛苦的情感过程，没有反思领导力增长是不可能，如果大家都拒绝反思，管理没有办法推进。按照西蒙的管理思想，任何决策都只能是，也一定是，也必然是有效率的决策。如果下级不去反思，只想挑领导的毛病，任何决策都是有毛病的。
在管理发展史上有西蒙学派和决策学派，决策学派就是任何决策一定是、只能是也必然是有限理性，这样就带来一个问题，只要我作为执行者不想执行所有的决策我都可以挑出毛病。所以你把这个责任都推给下级，下级不去反思是没有意义的，所以领导要做的工作得让下级内心认同赞成这个决策，他才能有执行力，这个工作是双方都要做的，而主要矛盾的主要方面在领导。所以，人是机器是做不到的。你要想有执行力还有第二个条件，我们说这个条件大部分能做到。
有些老师讲话一些观点源于古老的管理思想，第二来源于西方的实践，你不能说他的说法完全没有道理，不能说是乱说，但是他犯了一个错误，这个错误不能把西方的东西简单的套到中国来。清华大学中公管学院，考公务员考的最差的就是管理学院的学生。为什么呢？本来学公共管理当公务员最合适，结果他们考不上，为什么呢？不是说学生不优秀，因为他们学的都是西方的理论，清华公管学院，60%教材都是英文教材，他们考中国的公务员能考上就奇怪了，因为你学的美国思想到中国来当公务员怎么可能呢，管理最讲究实践相结合的，因为你在这块儿土壤中做管理，你面对的是中国人不是西方人，所以食粮不化是所有的管理学院最常犯的错误。
在西方国家讲绝对服从执行力在理论和实践上都是成立的，但是它需要一个条件，而这个条件在中国目前来讲仍然是不具备的，或者偶尔具备，总体上不具备。这个条件是什么？简单的说三个字&职业化&。绝对服从带来执行力，它靠整个社会提高职业化水平和制度文化建设，大家不要小看职业化这三个字，这三个字带来了领导力、执行力辩证关系全部的改变。也就是说，如果按照西方职业化的思路和文化环境，领导力和执行力的关系不是我今天和同志们讲的关系，我今天讲的就是效果。但是我们是在中国给同志们讲领导力和执行力的问题，什么叫职业化？西方的公务员叫职业化公务员，西方的军队叫职业化军队，军人叫职业军人。西方的企业工作人员叫职业经理人，这就叫职业化。整个社会绝大多数人除了个别自由职业者，除了个别专业从事政治活动的政客，其他的绝大多数人都处于职业化的道德、制度和文化安排。什么叫职业化？职业公务员意味着什么？你的职业道德就是服从。不管你自己怎么想的，你有什么看法，不管是谁，只要根据法律成为你的领导，你都有义务服从，除非你辞职不干，这就叫职业化。而西方的公务员制度和政治体制就按照这个原则设计的，为了避免政治集团的纷争，带来大的政治格局的改变，所有政府工作人员除了职业政治家以外，其他都是通过职业化规范。所以他们职业公务员不可以有政治信仰，你从来不可以参与决策，你就是执行者。不管哪个党派赞成也好、反对也好，不管你是什么派，不管谁当了你的领导你都要服从，这就是你的职业准则。我们的管理都建立在这个特定的体制环境下，否则讲的全部是空话，没有用的，你把西方的东西套过来没有意义，解决不了中国的问题。
欧洲有这样的文化，中国没有。欧洲的企业有职业经理人，但是在中国没有。在中国谁要按照西方经理人的模式从事和设计自己的职业生涯，你会死的很惨，因为中国的文化不一样。
大家按照西方的职业制度，一个人可以频繁的跳槽，我今天跟你签合同，成为你的下级，我在合同约定的范围内，把我的聪明才智贡献给你，服从你的指挥，合同期满了我主动可以提出解职，合同结束我可以再跟另外一个人签合同，同样在这个过程中我只要信守商业秘密，这是职业准则，只要是在职业经理人市场混的人一定要把握这个准则，否则就不值钱了，我可以频繁的跳槽，只要我信守职业准则。所以在西方你可以频繁的跳槽，没有人会歧视你，大家都会重用你，但是在中国万万不可以。你看看李开复，地球人都知道，他跳了好几次了，现在堕落到靠讲课和写书活命，为什么？在中国这种频繁跳槽的人是不可能得到老板发自骨子里的真正重用，因为中国的文化不同，我们没有真正欣赏职业经理人的习惯。所以，在中国第一次跳槽叫英雄，英雄无用武之地跳一次槽，第二次跳槽就认为你是狗熊，这个小子没什么本事就靠跳槽提高自己身价。第三次跳槽你就是一条养不熟喂不饱的狗，没有一个老板真正的重用你，都会防着你，因为他会想你能背叛他也会背叛我，你就是一条狗，这就是中国，因为中国不接受这个东西。
现在干部制度改革很深入，有一次拿出了一个国有企业副总经理的位置，只要符合条件都可以报考，而且考试很公平，考这这家国有企业的副总经理，另外一家国有企业的女总经理符合条件而且考的非常好，笔试顺利过关，进入面试。组织者为了公平起见，之前保密工作做的非常好，在他面试之前考官不知道考生是谁，考生也不知道考官是谁，有的甚至把你关进行政监狱。结果那一天面试了，组织者还是百密一疏犯了一个错误。把这个女同志现在的这家国有企业的董事长请来当七个主考管之一，这个女同志不知道，知道打死她也不会来，那天雄纠纠气昂昂的来参加考试了，她是第15号考生，工作人员当喊下面请第15号考生进考场，就进来了，进来以后往椅子上一坐，按照习惯得说考官好，刚抬头就看到了自己的老板，当场就吓哭了，嚎啕大哭，一边哭一边解释说我不是自己要考的，是他们动员我考的，我考也不是真正要走，只是想检验一下自己的实力。她为什么要说这个话，因为她心里明白，万一要考不上，因为也不大可能考上，等这个公司的副总再回到原来的公司还能做吗？就中国的老板就会这么想，我待你不薄，年纪轻轻就把你摆在这么高的位置上，结果你还想走，还有异心。这完全是环境如同，其实人家并没有错，这是一个正常的职业选择过程，在西方可能会得到应有的尊重。
比如前一段时间，大概一个月以前，美国发生一件很大的事儿。如果在汽车行业做的同志知道，丰田美国公司出了一个丑闻，丰田美国公司有人辞职了，辞职以后向检查机关提供了非常有说服力的证据，证明美国丰田公司曾经故意销毁300起车祸的资料，因为这300起车祸都表明丰田汽车设计上有缺陷。结果这个员工出于人文精神，出于社会公德他就出来揭露了这个商业秘密，毫无疑问丰田公司肯定要辩驳，但是铁证如山。丰田也报复了一下这个员工，起诉他违反职业道德，因为你从我这儿辞职你应该信守商业秘密，美国法院受理了很快要宣判。但是在中国没有一个法院敢受理，这么好的人你也敢判。因为他确实违反了职业道德，他只能叫一种牺牲，为了社会公德做了牺牲，但是他认为职业道德更重要，大家知道这就是很大的区别。
在西方靠简单的行政命令，不要靠个人魅力可以达到领导力和执行力均衡，也就是我当领导我说你就会听，在西方国家当领导比在中国容易得多，西方的政府部长可以频繁的换，总统可以随便换也没关系，保证不会乱，因为他是职业化群体，换了谁上来大家都会听的，反正就这么干，整个次序是稳定的，中国你试试，换一个校长这个学校的风格都不同。如果你不探讨这个，中国没有这个环境，到现在为止我们没有真正的职业化群体。这就是我们对中国管理的分析，这样想下来，中国真正的执行力是不成立的。中国下级的人力是由领导培养的，态度是由领导激励的，下级愿不愿意为你干，领导当得怎么样，是士为知己者死，你有本事我服你，就有执行力，但是我要不服你，那就不一定了，因为我们的行为习惯是不同的。所以中国下级的基本状态，如果上级做的决策，上级在内心跟我们有一种情感的认同，我在内心不服你，下级一般对中国上级会采取四种办法对付他。今天我们讲领导力执行就是要解决这些东西。
第一，能躲就躲，比方说第一个决策不赞成，你这个人我不喜欢，我不愿意跟你一起工作，你交待给我一个事儿，我能躲就躲，想办法推。
第二，能拖就拖，也不说干也不说不干，你交待一个事儿就说好好好，但是就是不干，你开一个会我也开一个会，你发一个文件我也发一个文件，你逼得狠我就干点儿，你逼的不狠就不干了。
第三，上有政策下游对策。你不叫我干拉倒，你只要叫我干我就按我的思路干，你满意也好，不满意也好我就这么干了，就按我的思路来了，这个在中国很普遍。
第四，让你人亡政熄，你以为你永远当领导呀，你有退休的时候吧，有出差的时候吧，有交流走的时候吧，有生病住院的时候吧，总之你一离开岗位我就有机会了，新领导一来就开始提意见。
把这些问题分析透了，这个题也就明白了。领导力和执行力问题，如果讲给领导听本质上就是领导力的问题，你定一个决策对不对，就算错了大家听不听，认同不认同，怎么才能让大家认同。大家认同了，如果没有人力怎么办？你要培养，有能力了没有态度怎么办，要激励，所有这些问题都是领导力问题，所以我的观点是领导力和执行力的问题本质上在领导力，领导力决定执行力，领导力是管理的主要矛盾和矛盾的主要方面。所以，只要你当领导，首先你要反思，你要不反思任何管理问题解决不了，想把责任推给下级那只能获得心理上畅快，实际上是解决不了问题的。
现在很多老师讲的问题在管理实践中是不管用的，休息一会儿回来我们讲怎么通过领导力提升和改善执行力，领导该怎么做才能达到这个效果。
管理的问题是辩证的，从两个角度讲，如果给领导者这个问题一定要讲清楚，你千万不要推卸责任，而且是主要责任，当然面对下级，面对执行者，确确实实有自己行为改变的空间，这是相对的，这就是刚才我讲的管理行为的改善，无论对于领导还是对下级来说都是一个反思的过程。我们不要把责任推给别人，所以我们讲领导力实际上是下级推卸自己执行责任的概念，而执行力是推卸你关注执行的概念，本质上都是不符合管理学习的规律的。最终你要反思，你要知道很多问题之所以出问题源于我们自己。这个单位的执行力差肯定是企业的领导力问题，不会只是下级的问题，下级的问题要么是领导没有发现，没有解决，要么就是领导惯的，不然不会有这个问题，或者是用人不当，本身还是领导力的问题，这个问题看透了我们就可以理解这样一个结论。
领导力它是由什么样的东西构成的？
领导力即领导影响力，是指处于领导角色的人，在为达到组织目标的领导过程中，影响被领导者的心理和行为的能力。愿意听你的人越多，你就不是一般的领导了。所谓领导力就是能够影响别人心理和行为的人，你对问题的判断，你给他的指导，能够对他的心理，对他的外在行为产生影响，这就是领导力。
理论上讲领导力的来源或者讲领导力的构成主要有两个，一个是权力影响力，什么是权力影响力就是法定的事物，我注册成了老板，你就是领导，这是法定程序赋予你的，下级是被动行政性的服从。所以权力影响力是属于行政管理范畴，在西方当领导为什么容易，就是因为只要有这个影响力就可以了。大家都明白我是一个职业化群体，我是一个下级，你只要按法定程序你就是我的领导，我就需要按照领导的思想、想法、准则对问题的判断去工作思考，如果我不这么做就是错的，你有一万条理由也是错的，你对的还是错。比方说我讲美国丰田公司的员工，在中国人看是对的，老板赚的是黑心钱，他就该这么做。但是站在他的角度就是错的，这就是权力影响力。权力影响力有很多值得我们思考的东西，权力影响力来源于什么？我们从理论上可以做一些分析，它来源于群体组织移植的来源，你就是标准，你给大家制定目标归纳愿景，你提出战略，所有一切会影响别人的行为。大家知道这种权力影响力对我们的启发很重要，最高管理是战略管理或者叫愿景管理，每一个员工只要和你一起工作，你就得告诉人家你的未来在哪儿，要让他看到希望，这个非常重要，尤其在中国式的管理当中特别重要。西方管理采取的一个办法比较简单化处理这个问题，就是你一工作就叫你绝望。这样的特点在中国很难发挥效用，这跟中国的教育环境有很大关系。
正式的职位，你掌握资源，掌握领导来说就要重视行为的表述，资源永远是有限的，只要你在这个岗位上你进行资源的分配就不可能不得罪人，只要做管理，特别是做中层干部一定有一条准则，如果怕得罪人就不要当领导，你只要当领导就意味着一定会得罪人，因为资源的稀缺性是基本的规律，你要在这个位置上就得分配资源，只要有人满意就有人不满意，都满意是短暂的是临时的不会是绝对的长期的。毛主席说共产主义，大家都满意，实际上永远不满意。所以管理中的矛盾也来源于资源分配。
我们在改革开放之前是均衡化的，力争让所有人都满意，其实最终的结果还是大家都不满意。所以小平讲允许一部分人先富起来，就有一部分人先富起来，然后就有严重的收入不均衡，贫富差距太大。如果没有共产党强有力的领导，中国目前的经济系数会产生巨大的社会动荡，在任何欧美国家都是不可想象的。你要研究社会学你会发现，中国经济系数贫富差距非常大，之所以能够运转是因为有党的领导，在台湾包括民进党和国民党交流你会感慨，很多事情他们是做不了的，共产党可以做，包括这次金融危机你可以看出来。当然马上带来的问题，我大量的投资下去之后都是国有企业，然后国有企业就成了，民营企业就退了，这就是新的矛盾出来了，资源分配不均衡。
我们把GDP拉起来了，消费也拉起来了，民营经济就不满意了，所以马上要面临新的结构调整，你要满意就有问题了，只要你当领导这就是不可避免的，永远在解决一个个矛盾中前进。大领导、小领导都是这样，宏观管理和微观管理准则是一样的，解决这个问题的时候要多运用资源，多运用资源了一定有人不满意。小平同志最大的贡献就是把大家解放，你只要有才华你在市场上就有空间，你只要不违法把握住准则没有人会收拾你，少数人是悲剧，多数人都是喜剧。但是你会发现社会资源不平衡，原因很简单资源稀缺性，大家都能拿到也可能没问题，但是事实上它是稀缺的不可能，不可能就会带来问题，当领导这个问题要清楚。通过资源影响下级非常重要的就是原则，对你来说原则性是最重要的，不怕错就怕朝令夕改，最怕动摇和晃荡。对于一般的领导，你做不到国家这个层面的领导，一般性的组织，特别是中层干部你的管理最重要的是要坚持原则，我在资源的分配上，我的原则是一贯的，你就是公平的。如果从原理上讲，就是从这里来的，因为资源的稀缺性导致分配的不公正性，按照道理你该给的人不给，给了不该给的就是不公平。最可怕的是从资源分配的角度说，我们凭主观去判断，凭好恶去判断。实践中很多领导什么毛病呢？今天看到他是这个准则，换了一个情况就另外一个准则，时间长了大家发现你没有准则，你的好恶就是准则，这就会产生管理的问题，大家觉得不公正，我没有办法适应你的变化。
对决策前提和信息的控制
领导为什么有权，从决策行为来说，是因为他是一个组织信息的中枢位置，他处于组织的网络，所以他控制信息。控制信息带来什么后果？他要控制决策的前提，近期要解决什么问题，不解决什么问题，我的优先次序是什么，这一切都由领导决定。简单的说，你关心一个问题没用，我根本不进入法律程序，你再关心白关心，他永远不可能成为决策，不成为政策，因为我不给你这个机会，谁能决定这个东西上面会讨论进不进入决策的程序，常常由领导控制。而现在全世界所有的再民主的决策制度，涉及的都是决断机制是民主，但是什么事情进入程序，常常并不是完全民主，它是由掌握资源的人控制，掌握信息的人控制。这是话语权的问题，我关注的东西才能是大家关注的东西，你关注的东西不是我关注的东西。美国为什么老指责我们呢？他在全世界有话语权，他关注的东西你不关注，你要不关注我就觉得你是错的，我就要想办法让你讨论。在人权会议上不让他提出的议题进入决策程序，每一次都干这个事儿，程序阶段就把你扼杀这就是博弈，因为他控制决策群体，他对领导行为的要求是什么呢？当你处于信息中枢位置的时候，就需要良好的情商。为什么呢？什么叫控制信息掌握信息？简单的说，不管这个组织再小，意味着你在这个组织中正向的、负向的；积极地、消极地；好的、坏的；光明的、黑暗的，所有的信息都会汇集到你这里，包括看人怎么看，看事儿怎么看，否则就会产生决策的偏差，决定是表扬这个人还是批评这个人，对这件事儿是肯定还是否定，所有一切取决于你的判断。
非权力影响力也叫自然影响力，跟法定的政治职位没有任何关系，当然不能说绝对没有关系，两者是相辅相成的。这一点在中国变得特别重要。到了相当的程度，我们的领导要考虑非权力影响力来实施领导力，绝对不是因为你摆在这个位置上听你的，而只要我这个人在你就听我的，这就是领袖当的高端。只要你在那个位置上，或者不在那个位置上，对别人的行为没有太大区别，这就来源于一个人的魅力，所谓威信就是这么来的。同志们知道，从管理学当中讲，把一个组织的威信建立在个人身上是很危险的，但是这就是中国的管理实际，很难完全摆脱。中国很多单位，一把手的特点就决定这个单位的特点，一把手行为方式决定这个单位的行为方式，当然不是所有一把手能做到这一点，没有影响力的就会把这个单位搞乱，他就会靠权力影响力，单位中国人又没有职业化特征，所以就很乱，搞很多事儿做不成，达不到预期的效果。
我们从理论上分析，非权力影响力有哪几个因素影响呢？从理论上分析，非权力影响力之所以能够成立主要是因为人的两个内在心理特征。人之所以能够接受非权力影响，有两个非常重要的心理倾向。一个是追求真理，即使有些人干坏事，从内心也会寻求一种法理说服自己，就是人类的自然倾向一定要追求真理。犯罪心理学也是这样，正是有人的心理活动规律决定，内心有说服自己的机制，为什么要干这个事儿能说服自己，这是领导力和执行力分不开的重要原因。下级为什么要听你的？需要有一个自我说服的过程，有追求真理认识的过程。他觉得你这个是真理，我才愿意去做，即使错了也让他觉得是真理，才能发挥动力。所以人因为有追求正确认识的心理倾向，所以他愿意接受这种导师式的影响。
第二个是追求效率，什么都是有用就会接近他，受他影响。这个事儿除了正确还要有用，能解决问题，这两者具备了，不是权力告诉我有用就觉得有用，特别对成年人来讲不管用。中国式学习有一个问题，什么事情都给你一个标准答案，上学的时候我们都是上当受骗的，老师讲这个东西现在没有用，将来一定有用，20年以后肯定有用，说出来是笑话，两个二十年都过去了还是没用。然后，发现我们学了很多没有用的东西。为什么当时告诉我们？这是一种心理现象，因为有用所以产生内在的学习动力，我没法判断它有没有用，但是老师告诉我有用我就相信了，对成年人这招不管用，他真的觉得有用才会有学习动力。什么东西觉得有用，什么东西正确就会相信它，这从心理活动是一种机制。
我们仔细来分析，非权力影响力的因素是什么？归纳起来可以由五个方面。
1、自身的特制，先天性的东西。两个人在一起相处，有些事情是没有办法解释的。比如说男女之间一见钟情，你怎么解释，没法解释。当然你硬要解释，就要研究基因了。这是由特制决定的客观情况，有的人从小就能看得出来，到哪儿都是头，旁边围着一群孩子，有的人到哪儿都行，有些人当流氓也是黄金龙，有些人当教授也是边边角角的，这就是人的特制决定的，跟你生活在什么阶层都有关系。最近我们做了一个重大政策的调整，现在正在总结经验，有几个省在做，发现农民工有领导形势。最近有几个省做一个重大调整，面向农民工招收公务员，发现把农民工领导好、管理好，靠书呆子真不行，你得想他们当中自然打拼出来具有领袖角色的，作为正常的政治体制要给他机会，不给他机会将来就会成洪秀全了，这是政治上的考虑，你也要给他机会，让他能够进入正常的权力运行的体制，这是一个非常聪明的考虑。包括我们面向基层村官选公务员都是这个考虑，这是政治上的考虑，从管理学角度讲是很有效率的做法。因为确实不是派一个博士能把他统一起来，农民工必须有一个领袖，要给他们进入现有主流体系的机会，这是管理。这些人琢磨出来是由他的特制决定的，我没有办法来描述他，有些人就具有领袖的特制，有领导的特制，文化程度不一定很高，水平不一定很高，但是他就能把人聚拢在一起，就满足了领导对人的聚拢能力和需要。
2、领导者的个人经历也非常重要。因为首先经历可以丰富你的人力，培养领导最好的就是实践，我一开始就讲了，没有一个真正的领袖是管理学院培养出来的，没有一个真正的领袖人物、企业家是管理学院培养出来的，他都是在实践中打拼出来的。所以经历非常重要，导致与现在这个问题从宏观管理上讲也很受关注。我们的公务员体制带来什么问题呢？带来很多领导干部的经历比较单一，大家知道面向大学生招公务员，进到机关以后，西方面向大学生招公务员没问题，因为他的公务员是职业公务员，他是没有机会当领导的，最后是不能成为政治家的，除非你辞职。所以他个人经历的单一对他的领导才干的提升和非权利影响力的产生是不会产生影响的，因为他就是执行层没有没关系，但是中国不行，而且现在这个问题已经暴露出来了，有些复杂问题特别是地方领导处理不了，原因很简单，就是因为&三门干部&，经历特别单一，没有经过复杂环境的历练。缺乏这样的经历，首先个人才干就会受到影响，现在中央想要从大学生村官人培养人才，不是所有人当领导，因为公务员人数很少，但是需要这种经历，和农民工打交道跟最基层的人打交道，你要经历挫折才会得到自身能力的提高，所以实践出真知，这些东西非常重要，尤其是领导管理才干绝对是干出来，不是教出来的。另外一方面丰富个人经历很重要的培养领导的个人魅力值，就是非权力影响力。
所以我们讲虽然我们的人身经历由于历史原因不可能富有传奇色彩，当然你要是创业者可以。你要挖掘各种各样的素材告诉你的下级，这样做他才能在你的经历避免他再犯错误，首先会有感激，时间长了会有影响，这就是领导力。所以领导者个人经历也是非常重要的。
3、领导的特殊才干。这个也很重要，比如说我干这个，我们弹一种特别漂亮的钢琴，在公司聚会的时候展露了一下，歌唱的特别好，有歌星的潜质也是很容易打动人的。你要去锻造一些你特殊的才干，我们讲这是素质教育，但是没办法，有时候确实是这样，我们受教育的过程是很单一的，这是需要去培育的，越多越能够提高你的影响力，对他们产生影响产生崇拜，有敬佩你的心理感觉，有时候对你的工作产生很好的效果。即便下级在理性上并不接受你这个决定，但是因为崇拜你这个人他也会照着去做，也会有执行力。
4、领导品格。你的基本的做人的原则，所谓个人品格产生影响，说一千道一万本质上就一条，让下级感觉到你的存在是善意的。所以我们讲，做人、做生意、做官、做学问最后都是做人，而一个人只要在做人上出了问题，做啥也没戏。最后你就发现最终就是做人，你的存在对别人是不是善意的，不管你信仰什么主义你害人是不行的，有些人在政治上是没问题的，但是老害人呀。红军时期害人害的特狠，国民党里有，共产党里有，什么组织里面都有这样的人，人品上道德上有瑕疵的人。明朝搞东厂、西厂，历史上搞特务政治没有出路，实际上只能贬低你个人的人品，正义的人很难跟你有合作，有才干的人在这个组织里不敢说话，因为特别不敢发表不同意见，有人发表不同意见就会有人反映给老板反映给领导打击报复，所以大家就推磨一开会就说好，领导永远光荣、伟大、正确，你定一个事儿，定完以后你就发现什么不同意见都没有。好多领导不觉得这是一个问题，因为你在决策过程中根本什么也听不到，什么也不知道，没有人告诉你实际状态是什么。实际上所有问题聚焦起来是你担任领导工作以后的工作方式，我们称为领导方式。所以，你会发现权力影响力也好，非权力影响力也好，最终对你的管理行为都表现为你的行为。
我们讲到这里会发现，讲领导力、执行力讲什么，最终讲的是领导行为，理论上的要素提供行为特制，你要不要讲故事给下级听，这是愿景管理需要也是个人经历培育非权力影响力的需要。这就要求你有变化，你要善于总结、编辑、萃取故事，甚至要善于绘声绘色的总结、讲述这些故事，于是你的领导行为要发生变化。
领导行为上来讲，怎么通过领导行为调试去改变和提高领导力，最终达到推动下级有效执行的目的。我们说今天就需要和同志们探讨四个路径。所有四个路径最终都是指向自己，是以反思作为学习的基本载体。
第一，你首先要了解自己，你作为一个管理者，你的行为特制目前处于什么状态。
第二，你要了解领导作为一种角色，在组织中的特定角色理论上这种功能对它有什么要求，转化为对你的行为有什么要求。
第三，这些行为产生以后，现在的行为特点是否符合这个行为要求，如果不符合我需要产生行为的转变，你才能把你对领导这个角色的要求理论认识，就是今天主持人讲的知道的、想到的最终落实到行为上。
第四，保持可持续性必须坚持始终不断地学习心态，掌握在工作中学习的方法。
我们讲领导力提升本质上就是这四条路径，认识自己、了解要求、行为转变、不断学习，才能达到效果。
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责任编辑：单梦竹校对：总编室
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