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阅读《有书赶紧读》，回答后面问题。（10分）有书赶紧读&&&黄以华1曾偶报纸说，阿根廷一家出版社出版了一本“不能等”的文学选集。说其“不能等”，是因为它是用特制墨水印刷，再用塑料袋密封。拆封后2至4个月，墨迹碰到阳光和空气后就开始逐渐消退，最后变成不着一墨的笔记本。出版商以此提醒读者：有书赶紧读！看了这个消息，我从心底敬佩出版商的良苦用心，也由此想到更多。2古人说“书非借不能读”，只有借别人的书，有了还书期限的限制，有了外在的压力，才会有动力去读完一本书。如果是自己的书，什么时候都可以读，没有了压力，人便会变得懒散，读书也永远成了一个计划。由此想到出版“不能等”的书，仿佛也是给读者立论一个还书的期限，有点儿与“书非借不能读”的道理相通了。3“黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。”颜真卿以此来劝诫人们读书要趁早，读书不能等，说的也是同样的道理。4但是，在我看来，“不能等”的书也许还有更多含义。在现在生活中，一些人变得越来越浮躁，对读书失去兴趣。在他们眼里，读书或许只是升官发财、改变命运的敲门砖，一旦功成名就，敲门砖就该扔掉了。还有的人浮光掠影，只是满足于在网上浅阅读，搜集奇闻逸事，不愿意也静不下心来，实实在在读本书。在这种情况下，一本“不能等”的书，对他们来说又是一种善意的规劝：读书拖不得，好东西是不等人的，要是不及时抓住，过了这村，就没有这店了。5如果阿根廷这家出版商策划图书时有这种用意，那简直有种与读者心里博弈的味道了。尽管如此，这种良苦用心只可理解，却不值得效仿。毕竟图书是传承文明的工具，大家都去出版“不能等”的图书，这个工具就有可能丢失，如果是这样，损失就太大了。6与“不能等”的图书相关，我想到更为多样的一些方式，比如《人民日报》曾介绍过河南固始县采取定期个人述学、群众评学和组织考学的方法，解决干部不爱学、不真学和不善学到问题——形式虽有不同，用意却有相通之处，都在劝人向学，劝人读书。只是外因毕竟需要通过内因起作用，要想真正读点书，学点知识，关键还在于人自身。思想问题解决了，时间便像海绵里的水，挤也挤不尽。7不读书的民族没有希望，更希望越来越多的人都抓紧时间读书。（选文有删改）【小题1】（2分）阿根廷出版社与河南固始县为了让读者赶紧读书，采用了什么不同方式？请用简洁的语言概括。【小题2】（3分）作者认为“不能等”文集出版具有哪些现实意义？【小题3】（2分）文中画线句运用了哪种论证方法？证明了什么道理？【小题4】（3分）根据你对文章内容的理解，结合链接材料，围绕“要想真正读点书，学点知识，关键还在于人自身“这个话题谈谈你的认识。（字数不超过100字）『链接材料』（1）由中国新闻出版研究院实施的第十一次全国国民阅读调查显示，2013年我国成年国民人均纸质图书阅读量为4.77本，有超五成的成年国民认为izji的阅读量太少，“工作忙”成为我国成年人不读书的最主要原因。2013年，与37.1%的人不读书是因为“工作太忙没时间读书”。（2）德国人读书非常“随意”。在地铁列车里，在公园草坪上，甚至在医院的候诊室内，手捧书本埋头阅读的人都很常见。调查显示，70%的德国人喜爱读书，一半以上的人定期买书。三分之一的人几乎每天读书。书已经融入到了德国人的日常生活中，对于德国老百姓而言，读书简直就像喝啤酒一样平常。&
本题难度：较难
题型：解答题&|&来源：2014-黑龙江省南岗区八年级下学期期末统考语文试卷
分析与解答
习题“阅读《有书赶紧读》，回答后面问题。（10分）有书赶紧读黄以华1曾偶报纸说，阿根廷一家出版社出版了一本“不能等”的文学选集。说其“不能等”，是因为它是用特制墨水印刷，再用塑料袋密封。拆封后2至4个月，墨迹碰到阳光...”的分析与解答如下所示：
学生感知文本内容，学会在文章中找出照应的内容，又要学会概括内容的能力。此处能总结概括合理即可试题分析：在议论文中，学生应培养寻找中心句，总结概括文章的小分论点的能力。学生能从文章中找出支撑中心论点的分论点，能够提炼和总结分论点。考点：分析概括议论文的主要观点。能力层级为分析综合C。【小题3】试题分析：论证方法与作用分析答题方法：具体如下：道理论证：通过讲道理的方式证明论点，使论证更概括更深入。格式：使用了道理论证的论证方法，论证了……了观点，从而使论证更概括更深入。例：这里是道理论证，证明读书要趁早，读书不能等。考点：分析常见的论证方法及其作用。能力层级为分析综合C。【小题4】试题分析：阅读中加入与文章内容相关的拓展性的题目，就是为了让同学们充分展示才能。这是新课标重在从多方面展示同学各种素质的要求，也是近几年中考热点题型之一。从解题方法来看能根据话题，相关链接材料，并能联系生活实际，合理表述即可。考点：对作品进行个性化阅读和有创意的解读。能力层级为探究F。
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　　管理者是企业的“掌舵人”，其个性魅力可以直接折射出企业的光芒和发展前景。优秀而卓越的管理者既具有以德服人的德行和修养，又具有临危不乱的冷静和睿智；既具有说一不二、雷厉风行的办事风格，又具有深入“群众”、与民同乐的友善和亲和力；既具有自我调控、高屋建瓴的能力和修为，又具有勇于负责、身先士卒的气魄和胸襟。管理者只有不断提高自己的个性魅力，才能把员工操控于“无形”。
若想管人，必先修己
美国著名管理学家德鲁克说：“一个有能力管好别人的人不一定是个好的管理者，而只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。事实上，人们不可能指望那些不能有效管理自己的管理者去管好他们的组织和机构。”
《论语·宪问》有言：“子路问君子。子曰：修己以敬。曰：如斯而已乎？曰：修己以安人。曰：如斯而已乎？曰：修己以安百姓。”这段话的意思是，子路问孔子什么样的人才能称得上君子。孔子回答说：修养自己，保持严肃恭敬的态度；修养自己，使周围的人安乐；修养自己，使天下的百姓都安乐。
孔子认为，修养自己是君子立身处世和管理政事的基础和关键，只有做到“先修己”，才能达到“后安人”的目的。
清康熙皇帝执政总共61年，不仅取得了除鳌拜、平三藩、抗沙俄、整吏治、废圈地、革赋役等旷世奇功，而且克勤克俭、严于律己。康熙是一位非常“敬业”的皇帝，他一生孜孜不倦，刻苦读书，勤于理政，每天凌晨三四点钟就开始起来处理政务，据说在整个大清王朝，康熙皇帝是批阅奏折最多的皇帝。不仅如此，康熙皇帝还严于律己，做出表率。比如在他出巡的时候，一些地方官员为了讨好他而向他进献美女，康熙皇帝很反感这种诱惑和腐蚀，所以对这些官员予以严惩，以儆效尤。
康熙皇帝之所以创造了彪炳青史的盛世王朝，正是因为他具备了严于“修己”的品格。管理政事如此，管理企业也是同样道理。
管理是一门“以人为本”的“修己治人”的艺术。在管理过程中，管理者是主体，管理者只有先把自己“修”好了，才能管好他人。正如“中国式管理之父”曾仕强所说：“管理是修己安人的历程。”
但是在现实的管理工作中，很多管理者往往会花费大量时间和精力，试图去改变员工，殊不知，这样做既浪费了管理成本，又收不到理想的管理效果。因为在这种管理模式下，员工会保持高度的警觉性，要么全力抗拒，要么表面接受，实际上各有各的想法，即口服心不服。与其如此，管理者不如先“修己”，用心改变自己，让员工受到良好的感应，然后让他们自动地改变自己。
那么，管理者究竟该如何“修己”呢？具体而言，管理者应该从以下5个方面进行努力：
所谓树志向，就是要求管理者要“树立远大的人生价值目标”，这是管理者将员工吸引到自己身边、凝聚在自己周围的先决条件。
一个企业对员工是否具有吸引力，往往取决于这个企业的发展前景，而企业的发展前景如何，往往取决于管理者是否具有远大的人生价值目标。当然，我们所说的远大的人生价值目标，并不是指一个管理者对名利的追求，而是指一个管理者从社会发展和企业成长的角度出发，为自己树立一个“我能为社会/他人带来什么”或“我能将企业和我的员工带向何方”的人生目标。正如詹姆斯·柯林斯教授在《明星与领导力》一书中说的那样，管理者只有为企业树立长远的宏伟目标，并将个人的雄心壮志融入到企业目标中，以企业发展作为个人发展的终极目标，才能源源不断地吸引并保留优秀的人才，才能使人才愿意为其“鞠躬尽瘁”、倾尽全力。
所谓立品格，就是要求管理者要建立高尚的职业道德，这是管理者建立职业威望、树立个人威信的基本条件。
正所谓“正人先正己”、“己欲立而立人，己欲达而达人”，管理者要想培养出高忠诚度、高能力的员工，首先要加强自身职业道德修养，一方面要自律，一方面要宽人。
自律是指管理者要严于律己、率身为正。这是建立在管理者以身作则，为员工做出表率，身体力行地维护企业整体利益的基础上的。在工作过程中，管理者和员工肯定都有一定的个人利益需要维护，作为管理者，既要处理员工的个人利益与企业整体利益的矛盾，又要处理自己的个人利益与企业整体利益的矛盾。因此，管理者绝不能对人对己实行双重原则，只要求员工超越个人利益，而自己却不站在企业利益角度处理问题；否则很难获得员工的信任和认可。
宽人是指管理者要做到尊重他人、包容他人。在管理员工的过程中，管理者要超越单纯的上下级关系，超越指挥命令的关系，平等、友善地对待员工，公开、公平、公正地处理各种事务。此外，管理者还要做到放眼他人，而非自我欣赏，正确看待员工的缺点和不足，以欣赏的眼光接纳员工的优点和长处，客观地赞扬员工的成绩，公正地评判员工的失误，这样才能使员工感到被理解而非不解、被欣赏而非漠视、被重用而非排斥。
所谓修个性，就是要求管理者要注意个人性格特征的磨炼，这是管理者带领企业达成企业目标的必要条件。
一个人的性格特征并不全是天生的，后天环境也起着很大的影响作用，因此，人的性格特征是可以改变的。当然，企业管理者并不需要进行基本个性的完全转变，只需要加强某些方面的个性修养就可以了。如在经营管理过程中转换思考问题的固有模式、调整解决问题的原始心态等，使自己变得更积极、更稳重。
企业在商海中沉浮，必然会经历各种挑战和磨难，其经营和管理也必然面临着各种机遇和风险。管理者要想带领团队抓住机遇、接受挑战、战胜困难，就必须具备顽强的意志、临危不乱的沉稳和坚定不移的决心。
此外，管理者还必须修炼勇于自省的个性特征，尤其是当失败或出现失误时，管理者要学会从自我角度找原因，主动承担责任，积极思考，改进不足，而不是一味地怨天尤人或抱怨运气不佳。成功的时候，管理者也要善于自我总结，对引发成功的因素加以强化，以便赢取更大的成功。
所谓重情商，就是要求管理者要善于与员工打交道，与员工建立起良好的工作友情，这是管理者深入了解员工、以情留人的基础。企业是由不同个性、不同背景的人构成的复杂群体，在这个群体中，管理者在权力上处于强势，在地位上处于上位，但在势力和情感上却往往处于弱势和下位。为了避免管理者在群体中处于“孤掌难鸣”的境地，管理者必须加强情商修炼，拥有同理心，并与员工建立良好的关系。
所谓同理心，是指管理者要善于换位思考，对员工在面对各种管理情境时会做出何种反应能够进行正确地分析和判断，对员工心理具有敏锐的洞察力，能够理解员工的行为，对员工的遭遇和境地感同身受，并采取有效的应对措施，而非居高临下、主观臆断，这样才能提高应对问题和变化的灵活性和有效性。
与员工建立良好的人际关系不仅是管理者行使管理权力的必要手段，也是激励员工完成目标任务的有效方式。唯有在良好人际关系的前提下，员工才能和管理者进行积极、开放的沟通和交流，管理者才能及时、准确地掌握第一手信息，从而做出正确的管理决策；唯有在良好人际关系的前提下，管理者和员工才能针对企业的各项政策制度进行坦诚的意见交换，从而使管理者的各项管理举措得到员工的理解、支持和配合。
所谓讲方法，就是要求管理者要关注正确、有效的“用人之道”，这是管理者确保在有限的资源条件下，最大限度地发挥员工才能、挖掘员工潜能的必由之路。说起用人之道，我国古代的思想家、政治家、军事家大都形成了各具特色的用人智慧，比如孔子选贤任能的“听其言观其行”；姜子牙在《六韬》中提出的“善于利导”；墨家提出的“把政绩作为衡量是否是贤人的主要标准”“善于任用难以驾驭的‘良才’”和“善于运用赏罚手段调动积极性”等。
国际上很多优秀的企业家或管理学者也提出了很多有效的用人之道，比如彼得·德鲁克的用人四原则——职位设置的合理性、职位管理幅度的合理性、人岗适配及用人容短；三星集团的“能力主义原则”等。当然，上述这些理论只能为管理者提供某些借鉴和参考。管理者对这些用人理论绝不能采取“拿来主义”的态度，而应该结合自己企业内部的客观情况和人才的实际现状，将这些理论转化为可操作性的用人方法。树志向、立品格、修个性、重情商和讲方法，这5个方面涵盖了从内在价值理念到外在方式方法的管理者修为。经过这5个方面的系统修炼，管理者在管理过程中必定能赢得员工的尊重、信任、支持和配合，从而使自己的雄心壮志得以实现。
“以德服人”是管人的根本
在众多管人的方法中，以德服人是成本最低、效能最高的一种方法，也是深受管理者和被管理者认同的管理方式。因此，管理者必须修炼以德服人的本领。
企业管理千头万绪、错综复杂，但其中最根本、最核心的东西还是人的管理。“世界第一CEO”、通用公司前任CEO杰克·韦尔奇说：“如果哪一天我们把人的事情搞砸了，那我们就完了。”据调查资料表明，在导致员工流失的众多因素中，与管理者的关系不和谐已经上升到了第二位。因此，管理者要想赢得事业的成功，就必须具备良好的管人技能。
管人的技能有很多种，可以以力制人，可以以势迫人，可以以情感人，也可以以德服人。尽管这些管理技能各有千秋，但中国企业的管理者们对以德服人却倍加推崇。因为以德服人者，管理成本最低、管理效能最大，而且最大程度地降低了被管理者的情绪反弹，是管理者与被管理者双方都很认同的一种管理方式。
那么，以德服人的“德”究竟是什么意思呢？
“德”是指在顺应自然、社会和人类客观需要的前提下，去发展自然、发展社会、发展自己的事业。管理者的德行主要包括两方面内容：正直的品行和成就大业的能力。其中又以正直的品行为主。
管理者的德行能够给下属以安全感，让下属觉得自己“以身相许”是安全的、值得的。事实上，管理者的德行几乎可以同时满足马斯洛心理学提出的5个层次需求：人的生存需求、安全需求、社交需求、受人尊重的需求和自我价值实现的需求。
管理者的德行能够给下属以信任和荣誉感，让员工自觉、自愿、自发地接受管理和进行自我管理，使员工的主动性和积极性充分发挥出来，从而创造性地完成自己的工作。这就是说，以德服人的管理者根本无需对员工喋喋不休、要求员工如何做，因为员工受管理者“德行”的感召，会自觉自发地进入到自我管理的状态中，认真负责地把工作做好、做到位。以德服人的管理者，其管理原则是先管好自己，然后再影响别人。因为管理者是所有员工的标杆和榜样，他的一言一行都会对员工的思想品德、工作情绪产生潜移默化的影响。如果管理者德行不好，那么整个企业团队都会遭殃。所以企业管理实质上是管理者的管理。一个企业只要管理者没有问题，企业就不会有问题。
管理者并不一定要有很高的学历，但必须有德，德是管理者之本。那么，管理者如何才能做到“以德服人”呢？主要应该从以下几个方面努力：
正直、诚实、勇敢、公正、慷慨等是每一个管理者必须具备的重要品德。管理者要想走向成功，必须以德立身，这是一个成功者必须确立的内在标准。
诚信是立人之本。作为企业的管理者，要想使员工信服自己，就必须付出使员工信服的努力。因此，管理者必须以诚信为本，要言而有信，言必行、行必果。
仁爱思想是一个企业成为一流企业的重要条件，也是企业内部加强团结和增强凝聚力的基础。因此，管理者必须树立仁爱思想。
每个人都有长处和短处。懂得欣赏和尊重员工的长处、正视和改正员工的短处是管理者德行的重要体现，也是企业走向“以人为本”的人性化管理的第一步。
有管理的实力，才有“治人”魅力
管理是一门艺术，它需要与人打交道，管人不容易，众口难调，想做到让每一个人都满意实在不太可能；另一方面，管理又是简单的，因为只要大家在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，达到预期的效果，管理也就会成为一件快乐的事情。
管理分解来说就是“管”加“理”。根据统计，中国企业管理者的“管”“理”比例大多为80?20；西方发达国家企业管理者的“管”“理”比例普遍为20?80，这也许就是中国企业缺乏国际竞争力的最有力说明。
企业管理者要想在管理工作上有所进步和突破，必须从计划、组织、领导、控制、协调5个方面入手，全面打造自身的管理水平和能力。
对企业管理者来说，计划是最重要的工作环节之一。但是在现实的管理工作中，很多管理者根本没有系统的计划性可言，他们不知道自己要到哪里去，也不知道自己现在到了哪里，成了不折不扣的“哥伦布计划”。这样一来，员工们必然更加茫然不知所措，不仅浪费了大家的时间和精力，也浪费了企业的有效资源，甚至会贻误企业发展的有利时机。
　　管理者在制订某一项计划时，一旦找准了目标，就一定要坚定目标，一气呵成，矢志不渝，千万不能犹豫不决，更不能朝三暮四，随意改动计划。
某公司老总工作随意性非常大，常常朝令夕改，完全没有工作全盘规划和实施计划，所以经常使公司处于“兵来将挡，水来土掩”的经营状态中，结果不仅使自己陷入了烦琐的事务性工作中，更使整个公司的运营陷入了混乱、低效的困境中。
对于事关企业发展大局的项目计划的制订，管理者可以通过集思广益的方法来完成，即管理者邀请员工一起进行讨论分析，然后对员工的意见和建议进行收集、筛选和归纳，这样不仅有利于提高计划的科学性和可操作性，还有利于调动员工的积极性和责任感。反之，如果是在管理者的“专制独裁”下出台的项目计划，对员工解释耗费时力不说，计划的科学性、完善性和可行性都可能存在质疑。
组织能力是企业管理者应该具备的第二种能力。对管理者而言，组织能力主要体现在组织机构的设立和规章制度的制定两方面。
现代管理学有这样一条黄金法则：管理者应该把最合适的人放在最合适的岗位上，做到才适其位、位适其才。管理者的核心职责之一，就是为不同岗位选配合适的人员，谋求人与事的最佳组合，建立合理、高效、精简的组织机构。
管理专家研究表明，组织机构的管理层次越少越好，最多不能超过四级，这样便于市场一线与管理者之间进行信息的双向传递。
沃尔玛公司实行扁平化结构的管理体制，下设4个事业部，组织管理分事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理4个层次，直接有效地对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、促销、广告等各项事务进行管理。正是这样高效的组织结构，使沃尔玛始终稳居世界第一零售商的宝座。
在组织机构形式上，我国目前的企业普遍为职能型，即企业内部主要分为销售部、市场部、财务部、人事部、售后部等职能部门，其缺点是容易导致部门之间各自为政、团队意识淡薄。现代管理提倡矩阵型的组织形式和学习型组织形式。矩阵型组织形式强调组织内部的横向联系和合作，从而可以大大提升企业的整体运营能力。学习型组织形式是一种非等级权力控制型组织模式，强调管理重心下移，强调员工的命运掌握在自己手中，强调通过“学习＋激励”提高员工的知识和技能。学习型组织形式是企业未来发展的趋势，只有企业成为一个学习型组织时，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，才能源源不断地为企业的发展提供精神动力和智力支持，才能实现令企业满意、客户满意、员工满意和社会满意的最终目标。
一个企业要想实现组织目标，光靠组织形式是不够的，还必须形成一套组织管理规章制度。其实，对大多数企业而言，组织管理规章制度都是大同小异的，万变不离其宗。但是，管理者必须明白：“制度≠管制”。制定规章制度的目的绝不是约束和处罚员工，而是以尊重员工为出发点，营造一个公平、人性化、鼓励先进的工作环境。
管理者的领导能力是企业发展成败的关键。长期以来，很多管理者都是以命令的形式来强迫员工干这干那，结果极大地妨碍了员工的热情，遏制了员工的积极性和主动性。因此，管理者要善于运用激励原则将领导变为引导，这样往往能取得意想不到的效果，如：建立科学、完善的奖惩机制；适当授权给员工，让员工独立承担起一份责任等。
作为企业的管理者，不能单凭自己的职务、权威和形式上的地位尊严去领导员工，否则很难让员工信服。管理者只有以身作则，身体力行，言必行、行必果，为员工做出表率，才能让员工心悦诚服地接受领导，跟着管理者“动起来”。
管理者还要懂得尊重员工，重视和满足员工自我发展和自我实现的欲求，唯有如此，员工才能用心去工作，才能更有效率地完成管理者的指令。因此，管理者要像尊重朋友一样尊重自己的员工。
此外，管理者还要懂得授权的必要性。一流的管理者能够充分发挥下属的智慧和才能，二流的管理者只会凭借下属的体力，三流的管理者则必须事必躬亲。因此，作为管理者，要敢于并善于授权给下属，并做到知人善任，根据下属的爱好、特长安排合适的岗位。否则，人才也会变成庸才，没有任何利用价值，甚至会成为企业发展的障碍。
控制能力是企业管理者最重要的能力之一。所谓控制，就是用简洁、高效的方式方法来处理和解决复杂的问题。很多管理者时常会发出这样的感慨：为什么一些想当然可以顺利开展的工作会变得越来越糟糕呢？主要是因为企业内部运作流程和运作规范没有公示并贯彻执行。因此，管理者应着力编制标准化作业程序（Standard Operation Process，简称SOP），以达到有效控制的目的。标准化作业程序主要包括标准的工作流程和标准化的岗位操作手册，它不仅可以避免员工因个人经验、能力不足等造成工作上的失误，还可以帮助员工更高效地投入到工作中去。
管理者控制员工的最基础方法有两种：监督和激励。在具体运用时管理者要注意，对于容易监督的工作应该主要利用监督的方法，如生产线上的工人；对难以监督的工作则应该主要利用激励的方法，如产品开发、营销人员。
此外，管理者还必须明白，最有效的控制不是强制，而是实现员工的自我控制。现在的员工不比从前，他们有很强的自我意识，工作对他们来说不仅意味着“生存”，他们更加注重在工作中实现自我价值。作为企业的管理者，如果不能认识到这一点，根本无法赢得员工，也就无法取得事业的成功。
德国MBB公司采取灵活的上下班制度。员工只需要把专门的身份IC卡放进电子计算器，立刻就能显示出本星期已经工作了多长时间。MBB公司允许员工根据工作任务、个人情况等与公司商定上下班时间，公司只考核员工的工作成果，不强制要求工作时间，这种制度让员工感到，自己的个人权益受到了极大尊重，因而产生了强烈的责任感，大大提高了工作热情。
此外，竞争也是实现员工自我控制的有效手段之一。竞争能催人奋进，最大限度地激发员工的积极性和个人潜能，使企业上下形成一种你追我赶、奋勇争先的良好氛围。因此，管理者要善于在企业内部创造竞争环境，比如建立一套完善的绩效评价机制，以实现员工的自我控制。
协调能力也是管理者必须具备的一项能力。企业是由不同的个体组成的团队，但团队的整体能力并不等于所有个体能力的简单相加，关键要看个体之间的组合和协作程度。作为企业的管理者，最重要的职责之一就是把所有员工的力量拧成一股绳，使他们朝同一个方向发挥合力的作用，从而促进企业整体目标的实现。
最成功的管理者，不一定是最优秀的行业领头人，但一定是最优秀的中间协调员。最佳的团队，其实就是个体的最佳组合。在越来越注重团队协作的今天，企业管理者尤其要注重团队精神的培育——对员工实行动态管理，进行合理有效的组合，强调员工之间的团结协作。唯有如此，才能产生协同效应，提高整个企业的工作效率。
管理者是最大的责任者
管理者就是最大的责任者！责任意识是管理者最重要的素质。管理者责任意识的增强，不仅是企业发展的要求，也是管理者成长的自身需求。管理者如果没有责任心，即使水平再高、能力再强，也必将一事无成。
据说在美国前总统杜鲁门桌子上有这样一句话：“责任到此，不能再推！”作为堂堂一国的“管理者”，的确应该有这样的境界、这样的责任感。作为企业管理者，也应该有这样的境界和责任感。
红豆集团董事局主席周耀庭曾经打过一个形象的比喻：一个部门就像一辆汽车，厂长、部长就是司机，如果司机一边开车、一边干自己的活儿，车肯定会出问题，乘客就会要求下车。周耀庭一向享有“企业思想家”的美誉，他这个形象的比喻说明，作为一名管理者，最重要、最关键的就是责任心，如果没有责任心，即使他能力再强，学历再高，“开车”时一心二用，那么“乘客”（企业、客户、员工）也会失去信心，最终弃“车”而逃。
由此可见，责任心是一个管理者的根本。管理者是一个团体的灵魂人物，他的一言一行都在无形中影响着全体员工。所以，一个管理者是否具有责任心，不仅是个人行为，还将影响全体员工的责任心。
如果一个管理者很有责任心，一切从企业利益出发，那么他的员工就不会轻易做出有损集体利益的事，甚至会向管理者学习，主动承担责任。反之，如果一个管理者缺乏责任心，做事不负责任，甚至以权谋私，那么他带领的员工肯定责任心不强，做事不认真，可能企业制度很多，但很少有人认真执行，“上梁不正下梁歪”说的就是这个道理。
某公司老板冯先生怒斥员工道：“你们干的什么事情？签订合同，不明确客户的具体需求是什么，又不按照公司的规定流程来操作，一天到晚就像催命式的，让公司上上下下都为你们这个客户忙碌。你们对工作太不负责了！”
员工们立刻反驳说：“我们曾多次找您要客户具体需求的标准文档，可您一直说很忙，没有空！我们也多次找您要过公司操作的标准流程文件，可您一直推说明天！现在出了问题，您不能把责任全部推到我们身上啊！”
在这个案例中，员工的工作出现了问题，不能说员工一点责任都没有，但老板冯先生应该负主要责任。正是因为冯先生缺乏责任心，才导致员工的工作出现了问题，并进一步导致了相互扯皮的现象。因此，作为管理者，绝对不能以“员工执行力不强”“员工素质太差”等为理由，试图推脱自己的责任或将责任推卸给员工，而应该在自己的权限范围内，承担起相应的、最大的管理责任，甚至是全部的责任！
任何一名睿智的管理者，都必须懂得责任的重要性。一方面，勇于承担责任是每个管理者应尽的权利和义务，责无旁贷；另一方面，勇于承担责任，学会批评和自我批评，有助于树立和增强管理者的人格魅力，提升员工对管理者、对团队的信任和向心力；同时也有利于管理者清醒地认识到自身的缺陷和不足，从而不断提高自己、完善自己，带领团队更好地向前发展。正如著名学者爱默生所说：“责任具有至高无上的价值，它是一种伟大的品格，在所有价值中它处于最高的位置。”
美国前总统吉米·卡特就是一个勇于承担责任的“管理者”。在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，卡特在电视里发表郑重声明说：“一切责任在我。”就是因为这句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
这件事说明，员工对一个管理者的评价，往往取决于管理者是否有责任感。勇于承担责任不仅使员工有安全感，也会使员工进行反思，从而有利于员工的成长和进步。并且，这种勇于承担责任的精神具有极强的感染力，一旦企业里上行下效，形成勇于承担责任的风气，就能杜绝相互扯皮、上下不团结的散漫现象，从而增强企业的凝聚力和竞争力。
那么，管理者怎样才能增强责任感呢？
明确责任的概念
管理者要想增强责任心，首先要明确责任的概念。何为责任？责任就是分内应做的事。做好分内的事，即为尽责任；没有做好分内的事，则要追究责任。责任无时不在，无处不在。作为一个有责任感的管理者，一要做好分内应做的事，二要承担没有做好分内事的责任。
分清责任和机会的关系
管理者要想增强责任心，必须分清责任和机会的关系。从某种意义上说，“责任就是机会”。你的事情越多，说明你越重要；你面前的困难越多，越能证明你的能力。责任越大表明机会越多，责任越小表明机会越少。因此，管理者必须走出负责任的误区，做一个勇于承担责任、善于把握机会的管理者。
提高负责任的能力
管理者要想增强责任心，关键在于提高负责任的能力。首先，要加强学习，不断实践。其次，要做好应该做的事，为责任而做。第三，要从小事做起，从本职工作做起，从不起眼的事做起。正如海尔集团总裁张瑞敏所说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”第四，要抓住重点责任：高层管理者的重点责任是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效；中层管理者的重点责任是贯彻执行高管层制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作；基层管理者的重点责任是为基层员工分派具体工作任务，直接指导和监督现场作业活动，保证各项任务的圆满完成。第五，要培养所有员工负责任的态度和能力。第六，不管得失成败，都要对结果负责。
喊破嗓子不如做出样子
古人云：“己所不欲，勿施于人。”只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做；只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。管理者只有以身作则，做出表率，才能赢得员工由衷的钦佩和尊重，从而让员工心甘情愿为你效力。
　　成功的管理源于何处？99%源于管理者个人的威信和魅力，1%源于权力的行使。那么，管理者的威信和魅力又源于何处？答案其实很简单，源于管理者自身的行为。孔子说：“己欲立而立人，己欲达而达人。”说的正是这个道理。正所谓“无声胜有声”，现代管理者应该做到以身作则，身体力行，用无声的语言去打动员工、征服员工，因为无声的语言不仅具有真正的亲和力，还能形成高度的凝聚力和向心力。
所谓以身作则，就是把“照我说的做”改成“照我做的做”，这是提高执行力的最好方式。然而在现实的管理过程中，很多管理者却更习惯于对自己的员工发号施令：“照我说的做！”殊不知，这种命令方式是最下下之策，那么上上之策又是什么呢？就是把“说”改成“做”，即“照我做的做”！
第二次世界大战时期，美国著名将领巴顿将军有这样一句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切。”巴顿将军这句话是什么意思？我们先来看看下面这个小故事吧。
一天，巴顿将军在带领部队行进时，汽车陷入了一个很深的泥潭中。巴顿将军大声喊道：“你们这帮混蛋，赶快下车把车推出来！”
听到巴顿将军的命令，所有士兵都急忙跳下车，一起往上推车。大家鼓足力气，齐心协力，终于将车推出了泥潭。车推出去之后，一名士兵正打算擦去身上的泥污，不经意间却发现站在自己身边的那个泥人竟然是巴顿将军！士兵不由得对巴顿将军产生了一股深深的敬意。后来，这件事就像烙印一样，深深烙在了这名士兵的心中……
现在，我们再静下心来仔细回味一下巴顿将军那句话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切。”这句话背后的真正含义就是：将领的状态决定了士兵的状态，将领展示的形象正是士兵学习的榜样。这是一条颠扑不破的真理，不只适用于军队组织，对于企业组织同样适用。也就是说，只有以身作则的企业管理者，才能带领团队取得真正意义上的成功。
“管理者以身作则”是美国玫琳凯化妆品公司所有管理人员的最重要准则之一。作为公司的最高管理者，玫琳凯·艾施经常把未完成的工作带回家做，“今天的事绝不拖到明天”是她不变的工作信条。尽管她没有要求员工也像她这么做，但她的助理和秘书却都具备和她一样的工作风格。
玫琳凯·艾施深知，作为企业的管理者，不仅要严格要求自己，还必须时时起到模范作用，只有这样，才具备说服力，才能增加自己的凝聚力。
20世纪70年代，美国非常流行穿长裤，但玫琳凯·艾施从来没有追逐过这种流行，她始终保持着自己的本色，她甚至为了保持形象，放弃了自己一生中最大的爱好——园艺。原因也许会让你大吃一惊：她担心自己会在不留意间，让沾在身上的泥土破坏了自己的形象。因为玫琳凯·艾施深知，一个化妆品公司经理的形象，会在客户的心中烙下深刻的痕迹，“形象”对公司声誉的影响是巨大的。正是由于她的以身作则、身体力行，公司里每一位员工都衣着整洁得体，展示出了玫琳凯人的风采。
由此可见，以身作则是管理者最令人信服的管理方式。对管理者而言，想要什么样的员工，自己首先应该成为什么样的人。
但是在现实生活中，很多管理者却做不到这一点。比如我们以遵守企业的规章制度为例。企业的规章制度不只是为员工制定的，也是给管理者制定的。如果管理者自己都不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，那他还有什么资格要求员工遵守呢？但是在现实的企业中，最容易破坏制度的人，往往是那些制度的制定者。破坏制度的现象有时甚至发生在最高管理者身上。举个最简单的例子，公司大厅里赫然写着“请勿吸烟”4个醒目的大字，可一旦烟瘾袭来，很多管理者却会悠然地点起烟，不以为然地抽起来。试问：这样的管理者何以服众？
企业的规章制度是严肃的，一旦制定出来，就要坚决贯彻执行。在规章制度的执行过程中，管理者应该起到标杆的作用。所谓标杆，就是永远站在队伍的最前方，为后面的员工树立一个好榜样，给他们以激励和鼓舞，教给他们正确的方法，把他们带往正确的方向。
“榜样的力量是无穷的”，想要成为一名优秀的管理者，必须首先以身作则，事事为先，严于律己，当好员工学习的标杆，这样才能在员工心目中树立起威望，从而带领企业乘风破浪，驶向胜利的彼岸。
想要控制别人，先要控制自己
作为企业的管理者，管理的不仅仅是员工，还需要管理好自己的情绪、思维等无形的东西。因为它们不仅会影响到你自身的工作，还会影响你管理的整个团队的工作。
情绪是一种正常的生理和心理反应，但它归根结底只是我们内心的一种力量，我们应当做自己情绪的主人。
一个成熟的管理者，应该有很强的自制能力，能够驾驭自己的情绪。无论遇到什么事情，即使是违背自己本意的事情，都要控制自己的情绪，不得有过激的言行。唯有如此，才能稳坐钓鱼台，从而达到自己的目标。相反，如果管理者缺乏自制能力，无法控制自己的情绪，最终会伤人误己。
唐朝贞观年间，河南有个叫李好德的精神病患者，常常说一些不着边际的妖言。唐太宗得知此事后，命令大理丞相张蕴古去察访此事。张蕴古经过一番明察暗访，确定李好德确实有病，于是上书唐太宗，说李好德确实患有精神病，不应当抓起来。治书权万纪上书弹劾张蕴古，说他故意包庇李好德。唐太宗龙颜大怒，下令把张蕴古杀了。后来此事由魏征处理，唐太宗才知道错杀了张蕴古，但悔之晚矣！
唐太宗因怒不忍，过于急躁，错杀了一位贤臣，虽然他非常后悔，但已经于事无补。由此可见，作为一名管理者，如果不能很好地控制自己的情绪，终会受到“冲动的惩罚”！因此，聪明的管理者都懂得适当控制自己的情绪，用理智的态度处理管理工作中一些不尽如人意的事情。
当然，控制情绪并不等于压抑情绪。如果管理者把大量的能量都消耗在抑制自己的情感上，很容易患病。因此，管理者应该学会灵活调控自己的情绪。
曾经担任美国作战部部长的斯坦顿，早年曾做过林肯的战地机要秘书。一天，他怒气冲冲地告诉林肯，说一位少将用侮辱的话语指责他偏袒一些人。
林肯听了也很气愤，于是建议斯坦顿写一封措辞激烈的信回敬那个少将，他甚至说：“你可以狠狠地骂他一顿。”于是，斯坦顿立刻写了一封辱骂信拿给林肯看，林肯看后高声叫好。但当斯坦顿打算把这封信寄出去时，林肯大声阻止道：“千万不要胡闹，这封信不能寄，快把它扔到炉子里。凡是生气时写的信我都是这么处理的。你写这封信时，其实已经解气了，现在感觉好多了吧，那就把它扔掉，再另外写一封吧。”
林肯的自我约束力非常强。一次，他手下的米德将军因为拖拉不服从他的命令而贻误了战机，结果错过了一举歼灭敌对方李将军的大好机会，林肯得知消息后，气得暴跳如雷，浑身发抖，对自己的儿子大声喊道：“上帝呀！怎么会这样？他们已经在我们的手边了，只要一伸手，他们就是我们的了。在这种情况下，几乎任何一个人都能把李将军打败。如果我现在在那里，我将亲手给他一个耳光！”
就是在这种强烈的愤怒下，林肯给米德写的信依然保持着高度的克制：“亲爱的米德将军，我相信你并不了解李将军逃跑将会造成多么严重的后果。他已经落到我们手里了，如果一举歼灭他，战争就会立即结束，可是现在，战争将无限期地拖延下去，你当时怎么会在南岸那么做呢？要说你现在还能再做出更多的成就，那是不太可能的，而且我现在也根本没这个指望。你的黄金时间已经一去不复返了，我为此感到无比的遗憾。”就是这样一封信，林肯写好后却一直放在文件夹里，一直没有寄出去，直到他去世后才被人们发现。
如果林肯把这封信寄出去了，他的心情是痛快了，可他对米德的责备只能使米德为自己极力辩解，减弱米德作为一个指挥官该发挥的作用，可能还会迫使他引咎辞职。而且战机已经错失，再怎么责备也于事无补。
管理者要想控制别人，首先要学会控制自己。在日常工作中，管理者总会遇到各种各样不顺心、不如意的事情，这时候，管理者首先要在心理上建立克制意识，用积极的思考把不良情绪转移出去，把情绪发泄给下属不仅不能解决问题，而且有失管理者的风度和气度。因此，管理者不妨向林肯借鉴一下经验。
对管理者而言，高度的自制力不仅是一种美德，更是一种必备的品格和素质，是管理者树立形象、提高魅力的必需。因此，作为管理者，任何时候都要控制好自己的情绪，做情绪的主人。
管理是一场心理素质的博弈
面对层出不穷的商机和日益激烈的市场竞争，企业管理者之间的较量不仅是一场智慧和能力的较量，更是一场心理素质的博弈。要想在竞争的大潮中不被吞没，就必须沉稳点，做到临危不乱、处变不惊。
在激烈的市场竞争中，企业会面临各种各样的危机。当危机出现在企业管理者面前时，管理者需要做的首先是沉稳、镇定，抓紧时间排除危机。管理者只有具备临危不乱、处变不惊的冷静和睿智，才能以最快的速度解决危机，从而使企业尽快脱离险境。
　　由此可见，遭遇危机，是镇定应对、反败为胜，还是惊慌失措、怨天尤人，主要取决于管理者是否拥有沉稳的心态。
前两年，微软公司中国区总裁唐骏离任，被陈天桥挖去，成为盛大网络总裁。微软的一员大将离开，影响一定很大，可微软大中华区CEO陈永正从来没有特别对人提起过这件事。从中可以看出他的潇洒：走了就走了，惊慌也没有用。
美国微软总部也走了一员大将——全球副总裁李开复转投Google，成为Google的全球副总裁和中国区总裁。微软总裁比尔·盖茨也很少跟别人提起这件事。
李开复走了，比尔·盖茨没有惊慌；唐骏走了，陈永正也没有惊慌。如果开玩笑，对于这两个人的“移情别恋”，他们会说：I don’t care（我不在乎）。因此，微软的发展不但没有受到任何影响，而且更加兴旺发达：世界十大品牌，微软名列其中；全球十大最受尊敬的企业，微软也当仁不让。
在企业管理中，管理者常常会遇到一些突发事件，比如产品质量危机、人事危机等，这些突发事件往往会对企业发展造成一些不利影响，使人处于恐惧之中，从而乱了手脚。一名优秀的管理者首先应该做的是把事态控制住，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。
日，900毫升金龙鱼大豆色拉油被卫生部通报为“问题油”，第一次上了卫生部“黑名单”，原因是经过国家卫生检验监督部门的抽检，其酸价为0.5，超过了国家标准（0.3）。12月30日，卫生部发布的第二次通报指出：卫生部同时在全国对其他6个批次的金龙鱼大豆色拉油进行了抽检，各项抽检指标均合格，造成单一批次的酸价超标很可能是在流通环节（如储藏、运输、销售等）中造成的。而且植物油国家标准也表明：只要酸价低于0.3，对人体健康都是无害的，而在安全范围内（0.5）酸价的高低只是区分食用油等级的标准之一，因此，金龙鱼食用油为合格产品，消费者可以放心食用。
金龙鱼被通报为“问题油”，并上了卫生部“黑名单”，算得上一次比较严重的企业产品危机，但金龙鱼为什么能在短短的时间内转危为安呢？
原因就在于金龙鱼的管理者做到了临危不乱、处变不惊。金龙鱼在被卫生部通报为“问题油”之后，其管理层并没有因此而乱了阵脚。嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司（即金龙鱼在华总部）相关负责人立即出面向外界表示：“现在公司有关人员正在了解事件的具体情况。”并在第一时间对金龙鱼产品进行全面复检，找出并对外公开被卫生部抽检判定酸价超标的产品的具体流向和数量；并迅速将尚留存于渠道、卖场等零售点以及消费者购买的此批次产品全部回收。同时金龙鱼还主动在全国范围内向权威机构申请复检，并向消费者及时公布了复检结果：金龙鱼产品全部合格，以让消费者真正放心！
通过这一系列的危机公关措施，金龙鱼不仅没有受到什么负面影响，而且进一步巩固了它在食用油行业内龙头的地位。
危机往往具有严重的危害性，甚至是灾难性，如果管理者面对危机首先乱了阵脚，就很难把危机及时控制住，如此一来，将很可能影响企业的生死存亡。因此，每一位管理者都应该具备临危不乱、处变不惊的心理素质。为了达到这个目的，管理者可以从以下几个方面努力：
注重效能，标本兼治
处理突发事件的首要目标是控制局势，将突发事件的负面影响降到最低，这就要求管理者的决策指向要针对要害问题，达到“立竿见影”的效果。首先是治“标”，为此而采取的决策方式可以是特殊的，在治“标”的基础上，再谋求治“本”之道。
打破常规，敢冒风险
由于突发事件的前途扑朔迷离，犹如处于战场的军队，需要管理者强制性的统一指挥和凝聚力量。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏的条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重后果。所以，对突发事件的处理需要灵活性，要敢于改变正常情况下的行为模式，由管理者最大限度地集中决策，使用资源，迅速做出决策并使之付诸实施。
循序渐进，寻求可靠
在处理突发事件时，管理者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能够控制突发事态的发展。管理者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制的同时，需要回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成的情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策，做到既要及时应变，又要循序渐进，寻求可靠的出路。
外圆内方，管理的成功之道
一枚小小的铜钱，外圆内方，看似很不起眼，但古圣先贤们却在这枚小小的钱币中悟出了很多为人处世的道理。其实，方圆之道同样适用于企业管理。
一个企业在发展过程中会遇到各种问题和矛盾，由于管理者个人生活背景、学识修养、脾气秉性等方面的差异，就决定了在处理这些问题和矛盾时，可能出现不同的“声音”。面对问题和矛盾，管理者如果只是一味地讲“原则”“制度”，而没有“人性”“人情”，必然会碰得头破血流，到头来一事无成。相反，如果管理者只讲“人性”“人情”，则必然成为一个没有原则、没有主见的“老好人”，致使企业表面上一团和气，实际上犹如一盘散沙。因此，管理者只有学会外圆内方，才能找到管理的成功之道。
外圆内方在管理者的日常管理中应用非常普遍，尤其是在处理员工关系、上下级关系时很有用。它比较注重采用灵活的方法，通过友善地沟通交流、积极地协助支持，来达成管理的目标。
某公司总经理平时很注意与下属的交流互动，常常会主动抽时间到下属的办公室去进行沟通，而且经常在公司餐厅和下属们边吃边聊，以增进感情。凡是遇到组织各种活动，他总会主动找到那些比较关键的下属，当面邀请他们参加，获得他们的口头认可，这样组织的活动出度率都很高，配合度也很好，工作目标总能很顺利地达成。
这位总经理的管理之道，外圆主要体现在把功夫做在平时人际关系的建立上，内方主要表现在他亲自出马，邀请一些下属，宣示事情的重要性，并让下属们做出参与的承诺，而这些承诺会变成行动的动力。
当然，管理者与下属建立良好的人际关系，并不意味着没有原则地迁就和纵容，而是以正确的原则为基础，在可以运作的范围内进行适当的妥协。比如对负责考勤的管理者来说，外圆并不是要去包庇迟到的员工，而是在员工迟到时，关切地询问一下对方迟到的原因，并表示出理解和关怀，提出解决问题的方法。
某公司总经理总标榜自己是一个讲究“外圆内方”的管理者。他总向下属们强调纪律，对于主管以上的员工更是严格要求。他手下有一个主管，上班经常迟到。按照公司规定，迟到是要罚款的，于是这个主管经常拿着迟到记录到总经理那里请求签字免罚，总经理顾念他是自己的下属，总是爽快地满足他的要求。由于有了这样的“特权分子”，公司的考勤制度一直无法严格，很多迟到的员工上行下效，纷纷去找这位总经理签字免罚。
这位标榜自己“外圆内方”的总经理，实际上走入了外圆的极端，只有外圆而没有内方，所以纵容下属的不良行为，加强管理的目的自然就很难达到。
当然，管理者也不能只讲原则、制度，而不讲方式方法，即有方没圆，否则很容易给下属带来压力，伤害下属的自尊心，打击下属的积极性。
某公司总经理的原则性很强，一天到晚不停地批评下属，他说管理者的主要任务就是批评下属，只有批评才能让下属不断进步。下属们在他手下做事，总是战战兢兢，如履薄冰，唯恐被他抓住什么漏洞或错误，所以工作气氛很沉重，下属们的心理压力很大，离职率不断上升。
这位总经理实际上走入了内方的极端，只讲原则，不讲人情，让员工感觉像机器一样沉闷。当员工们承受不住压力时，就会选择逃离，这对企业发展也极为不利。对管理者而言，最理想的状态是有方有圆、方圆结合。
某公司有这样一位经理，他在开会和布置任务时非常严肃，并且告诉下属在接受任务时不许说“不可能”“办不到”“太难了”等消极字眼。而且他认为，下属们的事情应该由他们自己来完成，管理者绝不能越俎代庖，也不应该替他们承担应该由他们自己承担的责任。但是，他非常关心下属的成长，并且在日常工作中保持与下属的沟通与交流，跟踪检查下属的工作进程，培训和指导下属的工作技能和工作思路。对于下属工作中存在的问题，他会毫不客气地批评指正；对于下属做出的成绩，他会及时予以表扬和奖励。下属们对他既敬畏，又爱戴，团队的凝聚力和战斗力很强，上下级关系也非常和谐融洽。
从上述几个管理实践我们不难看出，圆和方的关系其实就是方法与原则的关系，既讲方法又讲原则，是最理想的管理状态。如果一个管理者能够灵活运用方圆之道，管理工作就会变得轻松而有效。
外圆内方是一种高超的管理艺术。“方”是原则，是立场，也是本质；“圆”是策略，是途径，也是手段。因此，管理者必须方中有圆，圆中有方，外圆内方，通过“方”与“圆”的有机结合构建和谐的人际关系和理想的管理状态。
　　员工是企业发展的主力，是企业各项工作目标得以实现的直接执行者。因此，管理者要坚持以人为本的现代管理理念，及时体察员工的心理状态，真诚地倾听和关心员工的心声，这样才能充分发挥人力资源的优势，激发员工的积极性，增强企业的凝聚力，谛造出企业强大的人文合力，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
了解员工的欲望是成功管理的基石
人的一切行为都是心理内涵的外在反射。人的心理内涵虽然复杂多变，但从更深层的意义上看，都是由一些基本欲望构成的。因此，管理者要学会从员工的欲望底层透视人的心理，以达到管理员工行为的目的。
人都有欲望，人必须承认自己的七情六欲。“欲望是无法被完全满足的，满足一个欲望的同时也是下一个欲望的开始。”与其说现代社会的本质是经济社会、知识社会、能力社会，倒不如说它是心机社会、理智社会、灵感社会，而心机、理智、灵感又都是从人的欲望中来的，所以归根结底，现代社会是“欲望社会”，管理难就难在如何管理和控制员工的欲望上。
有一个古老的寓言可以解释欲望与行为之间的关系。
有一个老农发现自己的老牛工作态度很差劲，用鞭子抽打一下，就走一步，不抽就不走。老农想了很多办法也不见起色，后来，他买来一筐上好的草料，并把草料拴在棍子上，吊在老牛的头前。老牛为了吃到草料就往前走，但总也吃不到，于是不得不一直往前走。
如果把老牛看做企业员工，把老农看做企业管理者，那么可以看出，对管理者来说，员工的欲望是一个好东西。没有欲望的驱使，员工就不会努力工作。所以，管理者要善于利用欲望去驱动员工的行为。
拿破仑之所以说“不想当元帅的士兵不是好士兵”，就是因为他知道让每个士兵都有强烈的欲望是胜利的根本，并且他已经掌握了把其野心转化为部队战斗力的法宝。同样的道理，管理者也要善于发掘、满足和利用员工的欲望。
那么，员工都有哪些欲望呢？
常听到很多员工这样谈论他们的需求：“在公司里工作，获得一份令人满意的工资是最基础的，此外，精神、友谊以及自身的成长也很重要。”“我经常参加公司的文娱活动，公司丰富多彩的企业文化生活让我感到很开心！”“我家是外地的，但公司经理和同事对我一直都很照顾，这让我感到很温暖。”“我工作的价值，不在于薪酬的多少，而在于能否获得一种个人的成就感。”仔细分析一下就会发现，员工的欲望可以分为物质欲望和精神欲望两方面。
物质欲望主要包括以下几方面：
薪金是员工最基本的欲望，这个欲望不能被满足，那么员工将会连最基本的工作也做不好。一般而言，薪金越高越能满足员工的欲望，但加薪是有限度的，也并不能解决所有问题，一味地加薪反而会带来很多麻烦。有时候，非薪酬激励的方法和技巧也可以带来意想不到的成效。
对表现优秀的员工给予一定的物质及金钱奖励，对员工本人和其他员工都会有激励和促进作用。
精神欲望主要包括以下几方面：
自我实现的需求
自我实现的需求主要是指自身价值的实现并被承认。这是人的最高层次的需要。在企业或组织中，每个员工都希望能够最大程度地发挥个人能力，使自己的能力与社会评价相称，这样才能体现员工的最大价值。
从员工角度来说，在自我实现的需要中，职务的晋升是最重要的表现形式。因为职务的本质是能力的体现，上升到一定的职务，就表明其能力达到一定程度，并可以获得相应的社会地位。职务晋升包括专业职务和行政职务晋升，专业职务多数是指技术性的职务，表明员工的技术能力达到了某一高度；而行政职务则是指管理能力，表明员工具有了一定的管理能力。
每个员工都希望自己有较高的社会地位，自己的能力和成就得到企业或组织的承认，在企业或组织中能够有地位、有威信，获得别人的尊重、信赖和高度评价。
在工作中，员工首先需要有良好的、和谐的人际关系。每个员工在工作中都需要保持与伙伴之间、同事之间的融洽关系，这种友爱的需要十分重要，否则员工就会失去工作的乐趣。如果一位员工在工作中没有朋友，没有自己的感情小圈子，就会产生被孤立、被遗弃的感觉，这将对他的工作产生很不利的影响。其次是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的情感需求，希望成为群体中的一员，并和其他成员相互联系。
安全需求对员工来说十分重要，也是一个基本的需要。员工要求保障自身的工作安全、生产安全，要求摆脱失业的威胁。企业或组织一定要采取措施满足员工这方面的需要，一旦安全需要得不到满足，员工中就会出现人心惶惶的情况，非常不利于企业或组织正常工作的开展。
对管理者来说，欲望是个好东西，因为欲望可以转化为行动。但并不是员工所有的欲望都是有益的欲望，管理者要善于分辨员工的欲望是良性的还是恶性的。
良**望可以给员工以更大的工作动力，恰当地激发这些欲望可以更好地调动员工的积极性和创造性。良**望主要包括以下几种：
成功的渴望
有的员工十分渴望自己能够在某个时间段在某一方面获得成功，为此他对管理者的要求可能就是给予他一些具体的帮助。一旦给了他需要的人际关系或设备，他可能就会没日没夜地工作下去。
实现自我价值的期望
有的员工希望自己的人生价值得到别人的承认。如果管理者能发现这些员工的优点，并且真诚地给予表扬、奖励，他们就不仅会更勤奋地工作，而且会对管理者心存感激。
对物质的要求
员工希望有更高的薪水、更好的福利，只要不过分，都应该尽量满足，管理者要学会用恰当的物质激励来激发员工的工作热情。
对良好人际关系的渴望
所有员工都希望有一个好的人文环境，在这个环境中可以自由地呼吸，而不必因为面对自己厌恶的人而每日心情抑郁。
对正常感情的需要
每个员工都有自己的感情需要，这种需要是多方面的，大致来自家庭、单位、社会。管理者要关注员工的感情需要，为满足员工的感情需要创造更好的条件。
良**望在一定条件下可能转化为恶**望。恶**望基本上都是过度的欲望，比如物质欲望，在合理的范围内是良性的，一旦超过了限度，就有可能危害企业或组织，甚至危害社会。最有可能转化为恶**望的情况有以下几种：
过分的权力欲望
有的员工或下属对权力有与生俱来的要求，而且贪得无厌。
过分的色欲
有的员工或下属色欲过度，见到美色就无法自控，在一定情况下他们会为美色而牺牲企业或组织的利益。
过分的金钱欲望
有的员工或下属对金钱永不满足，即使给了他全企业最高的工资，他依然会说他的某个同学能力还不如他，工资却比他高出许多。这种欲望一般很难填满，此类员工不如不用。
那么，管理者应该如何对待员工的欲望呢？
良**望要引发或放大
对于那些有良好欲望的员工，管理者要给他们创造良好的条件，比如可以充分授权，授权不仅是“封官”，更重要的是要让员工产生独挑大梁的感觉，这有助于使员工获得更加充足的信心。
要激发员工的欲望，还要多给员工鼓励和表扬。员工不希望管理者只有在自己出错时，才会注意到他们的存在。所以身为管理者，应该尽量给予员工正面的反馈，比如对他们的努力和成绩予以肯定或表扬，这样不但可以提高员工的工作效率和士气，还可以有效地建立起员工的信心，提高员工的忠诚度。
要鼓励良性竞争。所谓良性竞争，是指因羡慕别人的长处、成绩，而敦促自己刻苦努力，学到别人的长处并做出超过别人的成绩，这可以使全体员工在能力、技术上更上一层楼。管理者要对良性竞争加以鼓励，并采取一些制度性的措施激励良性竞争，这有助于把员工的原有欲望放大。
有时候，员工有一些潜在的欲望需要管理者去引发。如有的员工有能力去负责某一项新项目，但他自己可能因为各种客观原因而不愿意去承担。这时管理者要采取一些引发措施，如更加优惠的奖励措施，更好的项目前景等。这样可以引发他的欲望，使之担起更大的责任。
恶**望要遏制
对那些明显带有不合理因素的欲望，管理者必须采取各类措施予以遏制。倘若不能遏制这些恶**望，很可能对企业或组织产生巨大危害。
遏制的方式可以灵活选择，比较常见的做法有：通过心理疏导的方式让员工的不合理欲望降低；有时员工的不良欲望受到环境的影响，适当改变一下环境，其欲望就可能改变；激发员工新的欲望，使其放弃目前的不合理欲望。
有一个企业进行领导班子调整，可以任副总经理的人选有4个，但只有3个职位。最终落选的那个候选人心里很难受。于是公司老总把他派到国外负责一个新项目。到了新的环境，有了新目标之后，这位员工很快就调整了情绪，开始了新的工作。
面对欲望，堵不如疏
当员工的某些欲望不能被满足时，要允许员工合理地发泄情绪，高明的管理者会给员工提供一个发泄的平台。
一家美国公司的老板定期请自己的员工去吃比萨饼，他每次都对员工说：“除了不付钱之外，你们还可以大发牢骚，任何话都可以讲，既可以谈谈其他员工的不是，也可以谈论老板的不是，还可以就管理问题提出自己的看法。而且任何人都不得迁怒于别人。”发牢骚的时间是一个小时，发泄完以后，再拿出一个小时讨论解决办法。
该公司通过这种形式，不仅使公司内部积累下的各种不满得到释放，避免了员工产生心理问题，而且改善了员工与管理者之间的关系，进一步调动了员工的热情和积极性。
疏导是治理拥塞的根本途径。人有各种各样的欲望，但真正能达成的却不多。对那些无法实现的欲望和不能满足的情绪，千万不要压制，而要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高是有百利而无一害的。
做管理，耳朵比嘴巴重要
著名管理培训专家、“华人管理教育第一人”余世维先生说：“管理者的耳朵比嘴巴更重要。”这就是说，一个好的管理者，他的耳朵比嘴巴更重要，即一个好的管理者必须善于倾听。
很多员工总是希望管理者能够真心地听他们诉说，却常常没有人扮演倾听者的角色，于是各种争吵、抱怨就一个个地出现了。这时，管理者应该及时站出来，甘当倾听者的角色。但很多管理者认为，处理这些问题根本不必亲自出马，有一些更容易让员工说出心里话的人会代替自己完成作为倾听者的任务，而自己只需在幕后充当信息的接收者。然而那些成熟的管理者却不这样想，他们认为，亲自出马倾听员工心声是非常重要的，也是非常必要的。
员工之所以希望管理者倾听，并不单纯是传递信息，更是在传递一种愿望、一种感情，而且员工与一般工作人员谈心的方式和与管理者谈心的方式是截然不同的，有些问题只有在与管理者交谈时才能表现出来。因此，管理者一定要放下架子，走到员工中去，亲耳听一听员工的“心里话”。
百安居是欧洲最大的仓储式家居装饰建材连锁超市，曾荣获“英国最佳雇主”的称号。1998年，百安居正式进驻中国大陆，到2003年年底，一共开设了15家连锁店。
在百安居，员工的想法和建议是极其受尊重的。它一直有一个优良传统，即强调上下级之间的双向沟通和一对一沟通，不会人为地界定森严的等级。百安居之所以在英国本土当选为“最佳雇主”，原因就在于它建立了一套完善的沟通反馈制度，目前中国公司也在不断地借鉴。比如公司的Grassroot Meeting，即“草根会议”，实际上是他们的基层委员会，各家商店、总部的各个部门每个月都会召开一次。任何一个员工都可以在会上提出他们的问题和建议，公司高层领导会分别参加各个“草根会议”，面对面地了解员工的想法。会上提出的各项问题，管理层要和相关部门制订行动计划，然后去推进解决。在下一次的“草根会议”上，管理层会向员工通报解决情况，然后了解员工的反馈情况，看看结果是不是令人满意，还有什么意见。这种倾听员工心声的机会，不仅中级管理层对此重视，而且包括董事长、董事总经理在内的所有高管层都很重视。如果他们出差到外地分店，也都会尽量参加当地的“草根会议”。
除此之外，百安居还有很多其他沟通渠道。比如，如果员工觉得有些问题当面谈比较尴尬，或者他们离总部比较远，可以写信发到专门的电子邮箱里或者打电话。百安居有一个对员工免费的24小时录音电话，叫做Easy Talk。员工可以跟总裁或总经理反映任何问题。这部电话每天都会有人去接听整理，然后汇报给高层。
正是因为百安居重视倾听员工的心声，所以才赢得了“最佳雇主”称号。管理者能够倾听员工的心声，体现了企业对员工的重视，是以人为本管理理念的重要体现形式，它有如下积极作用：
倾听会让员工有安全感
管理者的倾听会让员工有安全感，因为当他的感受被理解，至少被管理者了解之后，他就会产生一种从别人那里得不到的心理安全感。
倾听也会让员工有荣誉感。管理者愿意在百忙中倾听自己的诉说、意见、建议，这本身就是一种关注、重视，是一种难得的荣誉，有的员工会因此积极工作，并会感谢管理者。
　　倾听会让员工有责任感
当管理者倾听完之后，可以对员工顺势提出一些要求，不但这种要求会被接受，在实施过程中员工的责任感也会增强。管理者的倾听会让员工在谈论自己的感受、意见、建议时更加谨慎，因为他要对此负责，不可以随口乱说。
因此，在一些成功的企业里，人们经常可以看到管理者在百忙之中放下手头的工作来到下面的部门，与正在休息的员工倾心交谈，认真地听员工说一些似乎不得要领的话，这就给员工创造了一个轻松、愉快的氛围，让员工一个想法接一个想法地自由说下去；有时员工无意中在谈话里传递出一些重要信息，管理者就会认真对待；即便只是听到一些传言，也会反映出一些员工的基本心理状态，这些对管理者都是极其有用的。
那么，管理者应该如何倾听员工的心声呢？
用“同理心”倾听
倾听的关键是要学会用“心”去听。倾听与单纯的“听”不同，它需要理解力，需要判断力。倾听时一定要有“同理心”，就是将心比心，设身处地去感受、体谅别人，因为缺乏同理心的人是无法获得融洽的人际关系的。
用同理心倾听可以让你很快听懂对方在说什么，可以让你设身处地感受对方的感受。如果仅仅是听，你就会漏掉大量的真正有用的东西，而留下的很可能只是一些猎奇性的东西。所以，倾听时管理者要把手头的工作先放在一边，把注意力放到员工身上。当员工在发表他的意见时，千万不要打断他。如果员工是站着和你说话，如果可能，就请他坐下来说；如果不能，你也应该站起来，让你们的眼睛处在同一水平线上。
除了面对面的沟通，管理者还可以用书面的方式来倾听，如鼓励员工给管理者写信、发送邮件等，什么都可以谈，并要在事后给员工一个答复，以示你的重视。如果员工有意愿主动做书面诉说，管理者更应该予以鼓励和支持，比如可以采取一些措施，提供机会让员工去做。
例如，有一个外国公司是这样做的：在每周的某一天，公司的管理人员都会将一份表格放进每个员工的邮箱。这是一个简短的、填空式的问卷调查，上面写着：
今天，我非常不开心，因为：
今天我原本可以做得更好，如果：
这些情况都会被整理出来，而且每个人的答案在员工会议上都会被认真讨论。公司老板把这份表格命名为“倾诉表格”，在这份表格上，员工们可以发表任何评论，提出任何问题，在下一次的员工全体会议上，这些问题都会得到答复。
谈心是了解员工心理世界的最佳途径
俗话说：“话是开心锁。”意思是说，如果心中有什么心事，找人聊聊天就会使自己轻松许多。因此，管理者应该多和员工谈心，以便更多地了解员工的内心世界。这对管理工作的开展是大有裨益的。
《财经时报》的记者采访UPS国际总裁大卫·艾博尼时问了这样一个问题：“面对全球化的挑战，你觉得一个成功的CEO应该有哪些素质？”艾博尼回答：“能成功运作全球化的管理者，首先要能够在全球旅行，而且没有时间差。全球化管理者的素质，我认为最重要的不是他自己了解多少这方面的知识，而是他要能倾听员工的意见，能够知道真正的问题所在。”
尽管在当前的企业或组织中也会有一些了解员工心理的机构，但对管理者来说，亲历亲为的谈心工作依然是必不可少的。可以这样说，与员工谈心应该是管理者最重要的一项日常工作，甚至是每日必做的功课。如果管理者做不到这一点，就称不上一个合格的管理者。
一些成熟的管理者认为，要想让员工说出自己的全部想法，必须要找到一个能让他开口的人，最合格的人选往往就是管理者本人。而成熟的管理者也愿意走到员工中去听，去看，去揣摩。
江苏有一家年营业额超过30亿的大型药厂，记者去采访时问公司的老总最愿意做的事情是什么，那位老总说，他最愿意做的事情就是走到员工中间与员工交谈。他说：“我每天都想到员工中间去倾听，一天不去我就觉得有些事情没做好。只有员工直接给我的信息，我才觉得是真实的。”
他常常会去车间，站在一些重要的生产线前看每一位员工的工作情况，然后低下身与员工做简短的交流。有时在生产线上，员工会向他询问新引进设备的具体操作方法，他并不知道这种操作方法，就去请教懂的员工。他说：“我绝不会先用官腔来敷衍员工，再想办法解决，或者把自己封闭起来，躲在办公室里，把所有员工拒之门外，只与所谓的高层人员交往，下达不切实际的命令。”
管理者与员工谈心，可以采取各种各样的形式。比如：微软公司给每个员工提供了一个免费网址，用于和公司内任何人（包括最高层人物）进行交流与沟通；美国英格拉姆公司的董事长专门设立了一部直拨电话，供公司一万多名员工直接同他联络、交流；美国联信公司的董事长除了每月给员工写一封两页纸的信以外，还要定期与员工举行早餐会，目的也是和员工谈心，拉近彼此之间的距离。
通过谈心，管理者可以与员工交流思想、沟通认识、加深感情，及时洞察员工心理的情绪波动，防患于未然。所以说，谈心是管理者赢得下属理解、信任和尊重的有效途径。然而，要想使谈心收到实实在在的效果，管理者还应掌握以下几条谈心的艺术：
预先准备，有备而来
管理者与员工谈心，特别是与个别人谈心时，准备工作一定要做细，做充分，要对谈心对象的思想、心理有一个较为透彻的了解，要认真了解造成心理问题的前因后果，必要时还要做相关的调查工作，如这个员工的社会关系、家庭状况、生活环境、性格爱好、情绪状况等。在谈心前，管理者要事先考虑好谈心的目的、重点、方式等，做好交谈的准备，也要充分考虑谈心可能遇到的困难和问题，对对方可能出现的反应要所有准备。如果是问题型谈心，要事先了解问题的发生、发展过程和原因以及要解决的难点，做到心中有数，有的放矢。只有充分了解情况，才能对谈话心中有底，才不会使谈心过程出现障碍。
选择一个私人的时空
人们都喜欢和朋友谈心，和上司谈心往往会感觉不自在。因此，管理者应该尽量将这种非公务性的谈心选择在私人的时间和地点，如时间选在下班后或午休的时候，地点则应该尽量避开办公室。这样才不会让员工有工作交流的感觉。当员工置身于比较自然或轻松的环境中时，自然很容易卸下心理防备，从而使谈心收到预期效果。
平等相待，坦诚相对
很多管理者在谈心工作中常犯的一个低级错误，即把谈心等同于训话，等同于交代工作。其实，谈心不同于交代工作，它是两个人之间的感情交流，具有亲近性和平等性。面对一双充满真诚和信任的眼睛，谁也不会说一些言不由衷的假话。管理者如果总能以一种朋友式的目光面对员工，相信这种气氛一定会给这次谈话奠定一个很好的基础。谈心时一定要使员工敞开思想、敞开心灵，使谈心在轻松、愉快的环境和平等的气氛中进行，不仅管理者要充分表达思想，也要让员工充分表达思想，否则谈心是不能达成目的的。此外，在日常的谈心中，管理者应该直接说明自己的意图，说明找员工谈心的具体原因。不要让员工感觉是你对他这个人产生不满，让他感觉：为什么你只是盯着我，明摆着是对我不够信任。所以谈心无需多谈事件的细节，更多的在于说明道理。
学会专注地倾听
管理者和员工谈心要多听少说，而非一味地向员工灌输自己的思想。只有这样，管理者才能切实了解到员工心中的真实感受，以便在日后更好地处理和员工的关系。有时员工甚至会在谈心中，不经意地说出一些对公司的意见和建议，这对管理者的管理工作是很有帮助的。
为此，管理者在倾听时应该做到以下几点：不要打断员工的讲话；设法使交谈轻松、愉快，使员工感到舒适，消除拘谨感；表示出倾听的兴趣，不要一副冷淡和不耐烦的样子；尽量排除外界干扰；站在员工的立场上考虑问题，表示出对员工的理解和同情；控制情绪，保持冷静，不要与员工发生争论；不要计较员工口气的轻重和观点是否合理。
切中要害，把话说到位
谈心的时候，管理者一定要把话说到要害处，想要向员工表达的思想要表达充分，不留死角，否则谈心就可能变成白开水，达不到预期效果。与有问题的员工谈心时，对其问题千万不能回避，要明确地指出来，而且要切中要害，对问题的性质要界定清楚，一是一、二是二，不能放弃基本的原则和立场。
有的管理者常常会犯这样的毛病：为了保持谈心时的一团和气，不愿指出对方的问题而以赞扬为主。如果不是原则问题，当然可以宽容一些，但如果是原则问题又不指出来，谈心不仅无益，而且有害。
动之以情，晓之以理
这是谈心的最大原则。所谓动之以情，就是用感情去感化人，以真情去打动人，其关键是找到感情的共振点。以情动人要考虑对象，一般来说，这种方式对那些与管理者关系密切或有共同感情指向的员工来说比较适合。而如果与你谈心的员工跟你没有太大关系，适当的感情交流可以，但想以情动人是很难做到的，这时就要晓之以理了。
晓之以理就是用共同的价值标准去说服对方，其关键是抓住对方观点中的缺点，通过摆事实、查根源、论危害、讲道理去说服对方、教育对方。有些管理者片面强调以情感人，忽视了以理服人，甚至有意回避从正面讲道理教育人，对下属的缺点和错误一味地迁就，结果使员工的小错误酿成大错误，反而害了对方。
区别对象，因人而异
不同员工的要求以及心理障碍不同，谈心前要做准备，谈话要有针对性。如自卑感较重的员工，可能会产生恐惧心理，不愿意多说，对此就要以鼓励为主，对其优点和长处多肯定；再如，有的员工自尊心比较强，有的可能还有自负心理，居功自傲。对这些员工，在谈心时，如果说话方式不对，对方就可能产生对立心理，这时要避免说话直来直去，若对方是个心直口快的人，领导者说话时就应该简洁明了、直来直去，最好不要拐弯抹角。
不要替员工下结论
对于一些员工的私人问题，管理者可以给出一些参考性的意见或建议，并表明“这些只是个人意见”，仅供参考。因为你不是他，不可能代替他去思考，也不能代替他去经历人生的每一个历程。然而在现实生活中，很多管理者往往会因为自己经验丰富而比较主观，习惯为员工下真理性的结论，甚至越俎代庖。这就会给员工很大压力，好像谈心也要领会老板的意图，然后去贯彻执行。因此，管理者在与员工谈心时，应该试着进行一下换位思考，站在员工的角度上去考虑问题。否则很难让员工敞开心扉，从而达不到倾听和了解员工的目的。换句话说，作为管理者，你可以在谈话中引导员工进行积极的思考或判断，但最好不告诉他你的判断和结论，即使你有肯定的结果。
切忌将谈话内容公开
员工与管理者谈心，难免会透露出一些内心的小秘密。管理者千万不要辜负了员工的信任，把员工的这些秘密告诉第三者。否则员工就会有被欺骗、被羞辱的感觉，进而质疑你的人格。即使你是出于好意去提醒其他员工处理好类似事件，但难免会有人对号入座，这样会让与你谈心的员工心中有压力，让日后和你谈心的员工不敢再袒露心声，甚至在工作中遇到麻烦也心存芥蒂，不愿意说真话。这对你的管理工作是非常不利的。
管理者和员工之间的关系极其微妙，既是上下级关系，又是接触较多的同事关系，还应该是朋友和亲人的关系。管理者只有多和员工谈谈心，对员工多一些理解和亲近，才能更清楚、更全面地了解员工的心理，进而赢得员工的尊重和信赖。
在抱怨中聆听员工的心声
管理者对员工的抱怨大可不必恐慌，但一定要认真对待。员工有抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨不予重视，从而使员工的抱怨情绪蔓延下去，最终导致管理的混乱和矛盾的激化。
哈佛大学心理学教授梅奥提出：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而他们却把牢骚憋在肚子里的公司或老板要成功得多。哈佛大学心理学系为此曾做过一次颇有价值的实验：专家们找来一些工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并进行详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准予以反驳和训斥。这个实验研究的周期是两年。在这两年的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万多次。
结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。为什么会这样？经过分析和研究，他们得出了结论：在这家工厂，工人对它的各个方面有诸多不满，但无处发泄。“谈话实验”正好为他们的这些不满提供了一个发泄的渠道，不满发泄出来，工人们自然就感到心情舒畅了，所以工作积极性也随之大大提高。
　　在日本，很多著名的大企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是一个典型的例子。在松下公司，每个分厂里都设有一个吸烟室，里面摆放着一个酷似松下幸之助的人体模型，旁边放着一支竹竿，工人们可以用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人们写的诗句：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣、幸福。做事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今天起，这绝不再是幻觉！”
松下幸之助不愧为管理的高手，正是通过这种方式，松下的员工自始至终都保持了高度的工作热情。
抱怨是一种很正常的心理情绪，当员工们认为自己受到了不公正的待遇，就会产生抱怨，这有助于缓解他们心中的不满情绪。一般来说，员工抱怨的内容有如下4类：
薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等都可能成为抱怨的话题。
员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等都可能涉及。
同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更突出。
部门之间的抱怨主要是由以下两方面的原因产生的：部门之间的利益矛盾；部门之间工作衔接不畅。
那么，作为企业管理者，应该如何对待和处理员工的抱怨呢？
不要以为你对员工的不满和抱怨不理不睬，它就会自行消失，更不要以为你对员工奉承几句，他就会忘掉不满，停止抱怨。让员工不满和抱怨的问题一天得不到解决，不满情绪就会在员工心里不断升温，直至沸腾，结果小问题很可能恶化成大问题。因此，管理者绝不能以不以为然、不理不睬的态度对待员工的抱怨，而应该把它作为重要问题去处理。
员工的抱怨无非是一种发泄，它需要听众，因此，当你发现下属抱怨不停时，应该找一个单独的环境，让他尽情地抱怨一通，你需要做的就是认真倾听。这样不仅能表明你对员工尊重，还能使你找到员工抱怨的根源。如果你做到了这一点，你的管理工作就算成功了一半，因为你已经赢得了员工的信任。
全面了解起因
任何抱怨都有它的起因，管理者在了解抱怨的起因时，不能只听抱怨者的一面之词，还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系产生的抱怨，管理者一定要认真听取双方当事人的意见，争取做到客观公正，不偏袒任何一方。
提出解决方案
实际上，80%的抱怨是针对琐碎小事或是不合理的抱}