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从股东价值向客户价值的转变
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从股东价值向客户价值的转变
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3秒自动关闭窗口企业究竟为了什么而存在？_创事记_新浪科技_新浪网
企业究竟为了什么而存在？
　　文/夏新苗　　企业的使命就是企业存在的根本目的和理由　　企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，表述企业事业的价值取向和事业定位，包含企业的经营哲学和价值观：我们的事业是什么？经营的指导思想是什么？如何看待客户、股东、员工、合作伙伴、社会的利益？等等。　　企业使命是企业对自身和社会发展所做出的承诺，同时也影响经营者的决策和思维。稻盛和夫《经营十二条》的第一条“明确事业的目的和意义”中指出，首先的大原则就是树立光明正大、符合大义名分、崇高的事业目的。为什么要创办企业？企业存在的理由到底在哪里？有人为了赚钱，有人为了养家，这些并不错。但要让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗，缺乏“大义名分”是行不通的。“原来我的工作有如此崇高的意义”，如果这样的大义名分一点儿没有，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。　　自利主义思维——股东利益最大化　　传统的观点是，企业的目标是利润最大化，企业的目的为股东利益的最大化。新古典企业理论认为，股东是企业的所有者，应该剩余控制权和剩余索取权，并承担相应的剩余风险，因而股东拥有最佳的激励去监督企业，最大化股东利益就能够最大化公司利益，公司存在的目的就是股东利益最大化或者说股东价值最大化。　　就像米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman，)在1962年出版的《资本主义与自由》一书中所说的那样：“企业唯一的社会责任就是为股东创造价值。除此以外，做其他任何事情都是在浪费钱。”　　时代在变化，对于企业的外部要求日益增多。股东利益最大化这种“自利主义”思维，在如何正确处理和协调企业内部各利益团体之间、企业与外部利益团体之间的关系时，遇到了极大的挑战。越来越多的理论和实践证明，企业不能只顾为股东创造价值，更要考虑其他利益相关者的利益。　　多重使命——平衡利益相关者利益，以及企业的社会责任　　“利益相关者”一词最早可以追溯到1984年，爱德华·弗里曼在《战略管理：利益相关者方法》一书中明确提出了利益相关者管理理论。利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体。利益相关者不仅包括股东，还包括客户、员工、供应商、合作伙伴、社区、政府、环境和整个社会。　　利益相关者概念颠覆了传统经济学理论基础——“股东利益高于一切”，引发了公司如何制定正确的发展方向的新思维。与传统的股东至上主义相比较，利益相关者理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。管理者不再仅仅关注企业自身利润最大化的单一目标，通过致力于战略管理，管理者更关注企业自身的存在和发展和其他利益团体和谐共存的问题，更关注在与利益相关者打交道的过程中如何趋利避害，实现共赢的目标。　　利益相关者和企业社会责任，强调企业应具有多重目标和多重使命。在利益相关者及企业社会责任的舆论潮流下，大家赶时髦地把社会责任挂在嘴上，然而，这种多重使命很多时候是不可能完成的任务，有时甚至有点虚情假意。　　张维迎对此曾经做过有意思的分析。首先，在逻辑上，高级管理者逃避责任的最好办法是什么？就是宣布对所有人都负责任。企业亏损了，他可以说，这是为了照顾消费者的利益；裁员的时候，他也有道理，因为他要照顾其他利益相关者的利益。 “对所有人负责”其实是对任何人都不负责。　　其次，企业进行决策的时候，往往需要一个相对单一的目标。如果企业要兼顾多个目标，经常没有办法决策。比如，公司亏损太严重，从股东的角度看它应该关闭，但是从其他利益相关者的角度就没法关闭，因为关闭就要解雇一大批人。再假设，一个企业欠几百万的税。如果依法缴税，企业就会破产，几千工人就失业。但是不缴税的话，这个企业可以做下去，工人还继续有工作。这时候，从社会责任的角度讲，企业应该缴税，还是不缴税？　　我们甚至可以问一个更简单的问题：假如有一个企业，很照顾消费者，免费给社会提供产品，这是一件好事还是坏事？拿石油公司来说，如果它免费给人们提供油料，会出现什么结果？结果会导致石油过度消费，汽车过多，到处塞车，环境严重污染，石油资源很快枯竭。也就是说，如果一个“企业从社会责任”的概念出发，向消费者免费提供产品，实际的结果并不好。他可能是在破坏这个社会，而不是承担社会责任。　　利他主义思维——为客户创造价值　　在1954年出版的《管理实践》中，德鲁克指出：关于企业的目的，只有一个合理的定义——创造客户。客户是企业的根基，是企业赖以生存的基本条件。正是客户决定了企业所为，要从市场和客户的视角来看整个企业及其经营的有效方式。　　进一步，迈克尔·波特认为，企业的竞争优势归根结底产生于企业所能为客户创造的价值。顾客购买和消费的决不是产品，而是价值。为客户创造价值，要关注客户看重的效用，关注客户之所关切，关注客户面临的挑战和现实问题。换句话是，为客户创造价值，就是满足客户需求，超越客户期望。　　为客户创造价值，是一种“利他主义”。但是，只讲利他主义，显然违背了企业的最基本的营利目的。企业作为按照一定的组织规律、有机构成的经济实体，通过提供产品或服务换取收入，最终要以营利为目的。　　认识企业的使命——回归企业的基本属性　　企业究竟为了什么而存在？要回答这个问题，还要从企业的基本属性来剖解。　　通常来说，企业一般是指以营利为目的，运用各种生产要素(土地、劳动力、资本、技术和关系等)，向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织。由此可见，企业首先是一种经济组织，具有经济属性；其次作为一种社会组织，具有社会属性。　　人类的本性，决定了企业的社会性。亚当o斯密一开始就区分了人类本性和企业性质。在《道德情操论》中指出，人类的本性不仅仅局限于个人利益，对许多人来说，诸如同情、情感共鸣、友谊、爱以及改善社会的愿望比个人利益更加强烈，尤其是当人们获得更高层次的心理成熟时。　　“敬天爱人”是稻盛和夫在京瓷公司发展中一直遵循的社训。“敬天”就是遵循自然规律办事，尊重道德和人性。一些人为了追求短期利益去破坏自然生态系统，为了将利益最大化而失去人性最基本的道德底线。稻盛和夫的“爱人”涉及更广泛的利益相关者，特别强调员工和社会。　　因此，企业的价值观应当经济性和社会性的统一，自利与利他的统一。换句话说，企业不仅要创造财富，还要为社会创造价值，承担社会责任。企业使命，是客户价值、股东价值、社会价值的统一。　　问题是，这种统一究竟如何落实到企业的经营和管理中？　　回归商业的本质——互利　　杰克·韦尔奇认为，只有当我们全心全意为客户创造价值，才能为自己创造财富。　　企业经营的目标，既不是股东价值最大化，也不是员工利益、社会责任。企业经营的目标是为公司创造价值。股东价值、员工价值、社会价值，多数时候是公司价值的一种分配。　　稻盛和夫把“自利则生，利他则久”作为企业持续发展的要素。自利就是需要多做一些有意义有价值的事情，做“善”事，使企业立足于社会中；利他就是要从他人的和利益相关者的角度，为他人提供帮助，恩泽社会。　　企业的使命就是创造双重价值——为客户创造价值，为公司创造价值。这是商业的互利本质所决定的：为客户创造价值就是利他，为公司创造价值就是自利，只有二者完美统一，企业才是原本的企业。　　互利就要合作。美国密西根大学的政治学与公共政策教授罗伯特o阿克塞尔罗德主持了一个十分有趣的实验。他用囚徒悖论的模式设计了一个有限次重复博弈的支付矩阵，并向全世界的博弈论专家发出邀请：找到这种囚徒困境博弈“锦标赛”中最好的策略(即能收到的总支付最大)。在连续三次竞赛中，加拿大多伦多大学教授阿纳托尔o拉波波特教授提供的“一报还一报”(tit for tat)策略胜出。所谓一报还一报的策略就是：第一回合选择“合作”，然后每一个回合都重复对手上一回合的策略。　　对此，阿克塞尔罗德总结出，好的策略(也就是可以获得生存优势的策略)要具备以下三个特征：一是善良，即永远不首先背叛。这与利益最大化假设下的占优策略(总是背叛)完全不同。二是宽恕，即很容易忘记对方过去的错误，一旦对方“改过”，即以合作对待。三是不嫉妒，即当别人和你赚得一样多时，你依然很高兴。显然，这对决策主体的要求就不仅仅是自私那么简单了。所以，主流经济学的完全自利原则，可能并不是好的生存策略。在欧奇斯和罗斯1988年做的最后通牒试验中，分了8个试验小组，其中4个偏向自私自利的小组平均收入最低。这似乎暗示着，那些按照自利原则去行事的交易当事人，有可能在现实的商业活动中被淘汰出局。　　独立经济学家陶永谊认为，互利可以形成正反馈，带来更高的效率，使互利空间扩大，使每个参与方都能够从中获利，而不是零和博弈。互利空间实际上是一个弹性空间，它会随交换比率的变化而变化。如果分配比例定的合理的话，互利空间会扩大。换句话说，互利空间不是一块固定大小的蛋糕，并不存在我多分了，你就少分了的问题。举个例子，年金融大危机影响到世界各国，也包括日本。当时松下幸之助的企业刚刚起步，生产了许多新的产品。金融危机来临时，商品在仓库里面堆积如山。当时他在住院，他的属下给他打了一个报告，内容是怎么裁员，怎么降低工资。但是松下幸之助说一个人也不裁，一分钱也不降，员工上半天班，剩下半天推销产品。最后两个月时间内，所有的产品销售一空。　　分工和交换是商业社会的基础。而企业的双重使命，体现了商业和经济的根本——互利。没有互利，就没有交换；没有交换，就没有分工。没有永久的利他，也没有纯粹的自利。　　互利也是企业经济性与社会性的统一。营利不光是经济性，实际上是企业最大的社会责任；为客户创造价值，是企业最重要的社会性。　　现在的关键是，如何正确理解客户价值和公司价值。下回分解。
（声明：本文仅代表作者观点，不代表新浪网立场。）
文章关键词：
有洞见的商业模式、战略管理与组织发展（微信号：shshxy100）
如今市场竞争在全球范围内进行，产业领先者的更替很快，所谓的竞…
价值网络是由利益相关者之间协作而形成的价值创造、实现、传递、…
用户思维也好，客户思维也罢，都是片面的。我们要关注买方不同角…“股东价值最大化”值得商榷_网易财经
“股东价值最大化”值得商榷
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有限责任、私人所有的股份公司是现代资本主义的核心机构。这些实体在很大程度上承担起组织全球范围内商品和服务的生产和分配职责。它们的角色既是过去两个世纪发生的经济活动在规模和多元性方面革命的原因，也是其结果。在经济学中，几乎没有比思考明白该如何、以及出于何种目的公司更重要的了。遗憾的是，我们搞砸了这种思考，得出了糟糕的结论，那就是“股东价值最大化”。按照这种理念经营公司不仅会导致不当行为，而且还会妨碍它们实现真正的社会目标，即创造更大的繁荣。我并非是第一个对股份公司感到忧虑的。现代经济学创始人亚当•斯密(Adam Smith)指出：“玩忽职守和挥霍浪费……或多或少总是会在这类公司的管理过程中盛行。”他担心的是我们所称的“代理人问题”，即监督管理层的困难。另一些人抱怨称，公司的行为就像精神病患者：一家旨在实现股东价值最大化的公司可能认为，如果允许的话，污染空气和水将是合算的，或许这还是它的职责。它还可能利用自己的资源来阻碍监管机构对此类（不当）行为作出适当回应。股东价值最大化和股东控制的经济理由是，其他所有利益相关者都受到合同的保护，但股东们没有。他们因此承担了“剩余风险”。有鉴于此，他们需要控制公司以便让管理层利益与他们自己的利益相一致。只有这样，他们才愿意进行高风险的投资。然而，尽管股东的确因“偿付承保人”的角色而承担了风险，但他们并非是承担风险的唯一利益相关者。其他许多人也暴露在无法得到合同充分保护的风险之下：长期员工，长期供应商，以及更为重要的，公司经营地所属的司法管辖地。此外，与其他人（尤其是员工）不同，股东可以通过多元化投资组合来对冲他们的风险。员工通常无法同时为许多公司工作，也没有人可以通过拥有其他人的股份来对冲薪资收入，除了通过税收以外。股东价值最大化的信条让我们相信，这些长期存续、等级分明的强大实体的存在，没有从根本上改变市场经济。但正如牛津大学(Oxford)赛德商学院(Saïd Business School)的科林•迈耶(Colin Mayer)在其精彩著作《坚定承诺》(Firm Commitment)中论述的那样，这种看法也忽视了公司的真正目的。迈耶表示，公司是一种维持长期承诺的机制。但此类承诺只有在相关方采取机会主义行动代价高昂的时候才会有效。此外，约束自己不采取机会主义行动通常也符合所有人的利益。但由于公司控制权市场非常活跃，相关方不可能做出此类承诺。那些做出承诺的，可能在履行承诺之前就会消失。这些承诺以隐性（或不完全明确的）合同形式存在。我们为何不得不依赖隐性合同？就理论而言，我们可以通过努力明确所有可能性来管理长期承诺。但稍微想一下就知道这是不可能的。不仅其复杂性和成本会高到难以想象，而且还会遇到不确定性的更深层次问题。我们连今后几个月将会发生什么事都不知道，更别说今后几十年了。而如果人们要做出长期承诺，信任是唯一的选择。但对于一家今天只以不择手段盈利为目标的公司，人们只能相信它必将背弃隐性合同。它肯定会采取机会主义的行为。如果它的经理们不想这么做，他们就会被替换掉。正如迈耶指出的那样，这是因为：“对最短期的股东来说，是一个抽租工具。”将管理层奖励与股东回报挂钩强化了这种机会主义。在实践中，许多资本主义经济体的确减轻了股东价值最大化和公司控制权市场的风险。欧洲大陆就是如此，尤其是德国公司。但迈耶指出，美国同样如此——在美国，人们普遍在实践中认可应防止管理层遭受股东侵害的观点（理论上则接受程度较低）。最大程度接受这种观点的国家是英国。迈耶正确地指出：“企业现有经济模式的缺陷在于没有认识到其独特的特征，即它是一个单独法律实体的事实。该特征之所以重要，源于公司因此能够维持与其所有者和股东能够实现的安排不同的安排。”换言之，不完全控制公司符合股东的利益。他们需要能够管住自己的手。
迈耶提议的解决方案被他称作“信托公司”，这种公司有明确的价值标准，以及对之进行监督的董事会。他怀疑监管的可行性和有效性，因此认为如此激进的方案是合理的。较不激进的方案是鼓励公司考虑采用分散的控制结构。比如，授予人们带有投票权的股份，而这些股份只有在持有几年、而非几小时之后才可以转让，通过这种方式将控制与承诺绑在一起。还可以将有限控制权授予某些员工群体。然而，这并不是说，有承诺的长期所有权总是可取的。例如，家族控制就有利也有弊。对待治理问题的正确方式是，认识到管理和治理这些复杂、重要、长期存续的机构时要面对的巨大权衡。我们应该让治理百花齐放。但过去几十年的正统学术模式不太可能是最佳答案。
本文来源：金融时报
责任编辑：姚青云_NF5536
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分享至好友和朋友圈【连载91】从公司主导文化向客户主导文化转变
《营消：迈向客户经济的商业范式革命》
作者：管益忻
顾客价值最大化意味着客户主导。以客户价值观为主导的企业文化，乃客户企业文化。
企业从&营销&向&营消&的过渡，现在企业文化建设的主题是：应从&营销&单元向&营消&单元过渡的文化变迁。
企业文化实施全方位、大视野、多层面的优化与再造的首位战略任务是价值观的&生产&与&经营运作&。
在今天，几乎全部企业文化都必须从客户经济、从客（用）户价值、从&营消&单元上重新定义，重新构建与开发。
一个必须把握的要领关键词是：理念。企业文化是从文化视角上认定和实施的企业发展战略；反过来说，企业战略乃从战略视角上认定和实施的企业文化。企业文化同企业战略应该说是相辅相承的，是事物的两面，呈手心手背的关系。
13.1& 向客户主导过渡的价值定位：从公司文化到客户文化
如上所说，在客户经济的市场运作中，企业同市场的关系越来越&由企业选择客户&变为&由客户选择企业&，原先的&企业说了算&变成了现在的&客户说了算&。从这个意义上说，我以为，企业文化实乃客户文化。只有从客户立场出发，站在客户的价值观上来设定企业文化，这种企业文化才能最终被客户所接受和认同，使企业文化、使整个经营单元文化真正建设好，才能带来市场效应，从而产生真正的经济效益。只有满足了客户的需要，企业文化才能&化实就虚&，真正起到管理的作用。
当代企业文化发展，正处在从公司主导文化向客户主导文化转变过程中，表现在价值定位上有三个&冲突&。
1、两个&上帝&，如何侍奉：股东利益最大化还是顾客价值最大化？
可以说，几乎任何企业都存在这样一个天天都要回答的问题：企业文化建设中第一位要务是什么？面对二个&上帝&要求&&是股东利益最大化还是顾客价值最大化？
在资本主导的时代，没有问题，是股东利益最大化，因为股东是公司的主心骨，离开了资本，公司便无法生存。可以说，公司建立和发展的基础全是为了追逐股东利益的最大化。股东是上帝，经理人和职工都是在为股东服务的&仆人&。
而在公司主导之后客户主导的今天，事情发生了根本的变化。资本虽然仍很重要，但第一的位置已经被客户所取代。在这个新经济时代，客户决定价值的生成形式和实现程度。在这种新的情况下，便必然导致企业核心价值观以顾客价值最大化为前提。原先股东是上帝，现在客户是&上帝&了。
在资本时代（经公司）向客户时代转型的过程中，企业核心价值观必然是股东利益和顾客利益同时最大化，股东和客户都成了企业的&上帝&；但归根结底客户是最终的&上帝&。
2、公司、客户，孰轻孰重：公司文化还是客户文化？
没有公司，我们就要失业，所以，有的人认为公司重要。而如果没有客户，公司就要歇业甚至终止，最终是股东同员工双双&失业&。因而，人们开始意识到，客户更重要。与此相适应的是，就会有一个企业文化是&公司文化&还是&客户文化&的问题。在很多人的观念中，企业文化是公司文化。令我们奇怪的是，有些说&客户重要&的人也持这种观念。再看看我们的企业吧，它们中的绝大多数都把公司文化当作企业文化。
我们主张，企业文化就是客户文化。表面上看来，企业文化自然是企业的文化，可是这种文化的基础或者说来源是什么？看似简单的问题其实不容易回答。一些企业中流行一种&病&，公司的几个领导或者企业文化专员们头脑一热，想出某一个&理念&，然后大家跟着随声附和，于是它便成了企业文化的&理念&。领导换了，理念必然也随着换。这样以来，企业文化就成了，不停地变来换去的口号。显然，这些领导没有明了企业文化的源头在哪里。本人并不是要否认领导在企业文化建设中的地位和作用，事实表明，有些企业文化的形成跟领导有着密切的关系，核心理念往往是经过他们提炼出来的。这种情况表明，他们跟客户接触紧密，摸准了企客互动的价值理念。也有的时候，企业文化的核心理念的确&来自于&公司的一线职工，甚至大多来自营销人员。不过要真正追根溯源，同样也可以发现，企业的价值观中的客户价值主张；它是在同客户互动中形成的。总而言之，企业文化最核心的东西不是来自狭义的企业内部，而是来自企业的&外部客户&，它又是内外互动的产物。从这个意义上来说，企业文化是客户价值观的内部化。
3、&团体&、&组织&：&团体文化&还是&组织&文化？
杜拉克指出，&团体&和&组织&不是同一类概念。团体，如国家、家庭等，强调秩序稳定，趋向保守。而组织不同，如企业，它强调创新，变革，富有革命性。实践一再证明，这是千真万确地至理名言。比如迄至现在还有不少人留恋&一大二公&企业的&美好时光&，那时候什么都是国有的，国家要负责人们的生老病死。职工&永远不会&失业，永远享受国家&一揽子&福利。这种团体化了的国有企业造成的企业文化，使人们在理念上都变成了在锅里被煮着的青蛙。尽管效益越来越差，人们生活越来越没有保证，但还是没曾想到企业的本质&&它是一种要求不断变革的组织。于是形成了一种&国文化&、 &家文化&，二者相互依存使&企业&日渐衰退。而当改革大潮奔来，真正把这种&团体&变为&&组织&，把&团体文化&变成&组织文化&，即还企业以 &组织&（文化）本来面貌时，一些人受不了了。前年，当联想从战略上考虑裁员1000多人时，马上有人写文章就骂柳传志，说什么&裁员：联想不是我的家。&而柳传志明确地回答说，&联想是企业，不是家，联想要搞的是企业文化，而不是家文化。&完全正确，联想是&组织&不是&团体&，它只能搞&组织文化&，不能搞&团体文化&。
对客户经济下的企业文化在作出总体分析之后，下面让我们以中国海尔文化这一经典案例，对中国企业文化由公司文向客户文化演进作些分析。海尔企业精神和海尔作风自创业起到现在的变迁鲜明的表征着从公司文化到客户文化的变迁。求变创新，是海尔始终不变的企业语言。创新的对象从产品到企业运营模式再到顾客价值，从关注企业内部的员工到竞争对手再到企业外部的客户，海尔也成就了自己的宏图大业。创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正在进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争和客户需求的个性化，海尔的企业精神和企业作风进行了三次升级创新。
第一个十年：
海尔精神&&无私奉献，追求卓越
海尔作风&&迅速反应，马上行动
第二个十年：
海尔精神&&敬业报国，追求卓越
海尔作风&&迅速反应，马上行动
第三个十年：
海尔精神&&创造资源，美誉全球
海尔作风&&人单合一，速决速胜
新闻线索：400-&&&&合作咨询： &&&&免费注册：
[责任编辑：梁小婧]
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日06:46　来源：
　　在全球背景下,我们的企业正在向一个更大的企业,甚至跨国企业发展,这是我们共同的梦想。我们要做哪些转变？我们存在着哪些问题？
　　我分析中国的企业,我们的习惯有一些问题,一般是重产品轻品牌,重制造轻流通,重资源轻能力,重模仿轻创新,重有形轻无形,重节流轻开源。我们有了这些问题就必须解决,快速成长,通过我们头顶上能够看得见,但是突不破的空间。那就需要变革,需要颠覆,需要改变。
　　颠覆什么？颠覆的是我们的思维方式,我们的行为方式。首先我们从竞争理念上来看,股东价值最大化重要还是客户价值最大化重要,这代表我们的价值观。
　　我们每天都在看损益表,好多企业家看损益表是倒着看,是从后面往前看。先看看这个月获得了多少利润,凡是这么看的,我不管你怎么表白,你肯定是股东价值最大化。
　　为了追求股东价值最大化就有可能去做一些假,侵一些权,不顾客户的利益增加你的非法利益,获得利润。为什么我们有所谓的龙口粉丝、金华火腿、假白酒现象的存在？因为这些人的价值观就是股东价值最大化,就是赚钱为目的。这么多现象存在就说明这么多人的价值观就是股东价值最大化,就是看报表从后往前倒着看的。
　　损益表告诉我们什么？第一,关注内部客户,也就是企业员工。因为内部客户是为外部客户创造价值的。我们有一流的员工才能创出一流的价值。他们是创造价值的主体,我们应该在企业当中,在做事上,在企业的发展中要以人为本。
　　在企业当中的以人为本是以人为资本。老板们要明白,一个物化的资本,机器设备不会增值的,它只能随着岁月的流失贬值。它怎么能增值？是因为我们优秀员工的智慧,他的知识资本注入了,激活了物化的资本让它增值了。所以我们说对待员工,对待我们的人才,要像对待资本一样给他们合理的回报。
　　第二,我们知道损益表的第一栏是怎么来的,你的销售收入越多表明的你的客户越多,也表明了你给客户创造的价值越多,满足他们的需求越多。
　　有了这样一个好的收入,外部客户价值,外部客户对你的认同,用他口袋当中的钞票做选票选择了你,增加了你的收入。内部员工又通过他们的创造用最低的成本,更好的质量满足外部客户的需求,使我们的效率成本处于领先的水平,最大的收入减去最小的成本才等于最大的股东价值。
　　如果我们搞商业连这个逻辑都不明白,那企业就发展不下去,你赚钱不知道怎么赚,不明不白的就死掉了。这就是损益表你是倒着看还是顺着看。不仅仅表明了一个逻辑上的是与非的问题,对与错的问题,还表明了一种价值观的问题。
　　你到底真正的尊重谁。你能为多少人创造价值就有多少人为你赚钱,这个道理我们要掌握住。
　　运营理念,好多企业发展不起来,因为他们一直在做地摊式的买卖,在做产品的交易。做产品交易的时候是表明了这个产品物化的功能,和一种价格性的流失,是人人都会用的一种竞争手段。他只考虑它的基本价值,没有考虑它的附加值。
　　很多人手中都有LV的包,论功能和中国生产的包功能没什么区别。可是论价格来讲,它就可以高于我们10倍,20倍,甚至上百倍,为什么？附加值。
　　我们把它当包去卖,他把它当艺术品,当收藏品,当去卖。为什么我们中国货现在在全世界的人民生活当中离不开的东西,可是居然被一个低价格、低质量占据了他们的心智？不是他们的问题,我认为我们应该更多地从自身上反思。我们没有把这种附加值挖掘出来。所以说简单的产品交易过去式的方式要变成打造全球供应链、产业链的竞争。
　　管理理念,我们来学习大家都是为了提高管理。但是我看到更多企业的管理是一些点的管理,线的管理,很少有系统的管理。很多老板都会感觉我们的公司内部各职能之间的协同力总是不好。遇到问题总是扯皮,为什么？是因为你有管理没体系。你的管理是在管人,而不是在管事。
　　计划经济年代当中的管人是因为人的命运决定在上级的手里。不管你做事好与坏,你的关系到位了,让你干,你就是人才,不让你干,你就是垃圾。经济你要对顾客负责,顾客有需求你就是人才,顾客没需求你就是垃圾。理念变了,你的行为方式也要变,尊重的方式也不一样了。这样的东西从理念和行为的变化会让我们从容地转变。
【作者：金志国 来源：】
(责任编辑：王华伟)
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