《管理信息系统》案例集_学霸学习网
《管理信息系统》案例集
《管理信息系统》 案例集邵阳学院经济与管理系 何宜军
目 录案例 1 Dell 电脑公司----电子商务先锋 ..................................................................................................... 1 案例 2 海尔集团：信息化助力创造世界名牌 ............................................................................................ 5 案例 3 美特斯邦威――从高效到整合 ...................................................................................................... 11 案例 4 战略信息系统的结构 ...................................................................................................................... 14 案例 5 摩托罗拉的知识管理 ...................................................................................................................... 25 案例 6 知识管理专题 .................................................................................................................................. 28 案例 7 查帕拉尔钢铁公司知识管理 .......................................................................................................... 37 案例 8 企业 Intranet 构建 ........................................................................................................................... 41 案例 9 许继集团 ERP 失败案例分析：又是流程惹的祸 ......................................................................... 55 案例 10 电子商务网上支付与安全 ............................................................................................................ 58 案例 11 山东东阿阿胶集团公司 ERP 应用案例分析 ............................................................................... 76 案例 12 深圳华侨城集团信息化案例分析 ................................................................................................ 82 案例 13 中南控股集团有限公司信息化建设案例分析 ............................................................................ 89 案例 14 生机缘于网络 ................................................................................................................................ 96 案例 15 联想：每年节省资金 6 亿元 ........................................................................................................ 98 案例 16 青海李家峡水力发电厂管理信息系统 .................................................................................... 100 案例 17 双鹤药业财务管理信息建设进程化分析 ................................................................................ 107 案例 18 新中大 URP 软件 i6 系统新云电子应用案例 ........................................................................... 112 案例 19 机械制造：打造多系统一体化的信息平台 ............................................................................ 117 案例 20 世界顶级汽车制造企业 CIO:服务提升价值 ........................................................................... 125 案例 21 NIKE 公司信息化案例 ............................................................................................................. 134 案例 22 法院综合信息管理系统 ............................................................................................................ 139 案例 23 青岛港港口企业信息管理成功案例 .......................................................................................... 146 案例 24 税收征管信息系统解决方案 ...................................................................................................... 152 案例 25 正林软件某集团公司信息系统实施案例 ................................................................................ 158 案例 26 北京中小学管理信息系统 .......................................................................................................... 162 案例 27 全国旅游业管理信息系统数据库应用 .................................................................................... 167 案例 28 50 万美元换来的 CRM 噩梦 .................................................................................................... 172 案例 29 大庆油田全员信息管理 .............................................................................................................. 178 案例 30 宁波电子政务发展与 CIO .......................................................................................................... 182 案例 31 政府需要什么样的 CIO？ .......................................................................................................... 188 案例 32 数字化城管给扬州市带来了什么 .............................................................................................. 195 案例 33 从根到叶 浪潮 ERP/myGS 全方位创新之路............................................................................ 200 案例 34 “百年药铺”ERP 系统应用实践案例 ........................................................................................... 208 案例 35 美国州政府“着迷”ERP........................................................................................................... 213 案例 36 西安杨森 SCM 渠道信息管理系统成功案例 ............................................................................ 216 案例 37 走近中国本土制造业的 ERP ...................................................................................................... 221 案例 38 美国沃尔玛超市案例 .................................................................................................................. 224 案例 38 德国麦德龙现购自运制商场 ...................................................................................................... 232 案例 40 英国最大的零售商 Tesco ............................................................................................................ 235 案例 41 屈臣氏个人护理用品商店 .......................................................................................................... 237 案例 42 家电数码连锁企业苏宁电器 ...................................................................................................... 239《管理信息系统》案例集案例 1 Dell 电脑公司----电子商务先锋1．Dell 公司在竞争中取胜的秘密武器 Dell 是世界上最大的个人电脑制造商。在戴尔先生的自传《Dell 的秘密》中，这位历史上最 年轻的 IT 界的亿万富翁向人们透露 Dell 公司成功的秘诀只有两个字――直销。 Dell 凭借这两个字在全世界各地的个人电脑市场上节节胜利。即使在中国，强悍的联想电脑 也被 Dell 逼得喘不过起来。Dell 直销模式的优势根本在于：和最终用户直接打交道，把一切中间 环节的成本都剩下来，让用户得到最实惠的价格。 建立在厦门的 Dell 呼叫中心 800 免费销售电话也许是中国最繁忙的免费咨询电话。这也是 Dell 直销模式的最好体现。销售人员繁忙地接听来自全国各地的咨询和订货电话。这仅仅是 Dell 直销成功的表象。 Dell 直销体系最重要的作用是要让最终用户知道 Dell， 而 知道 Dell 的 800 电话。 为了保证在个人电脑市场上“不败金身”，作为世界第一的 Dell 公司当然也不会错过在互连 网上的宣传。精明的 Dell 没有选择在各大门户网站花巨资投放互联网广告；没有选择招人厌烦的电 邮广告，而选择了和北京易步信息咨询有限公司合作，采用了 Yahoo 的搜索竞价来推广自己。 Dell 在 2004 年 6 月 14 日购买了 Yahoo 搜索竞价服务，关键词数量达到了 198 个。Dell 的目 的首先是让 Dell 品牌无处不在， 同时第二步是争取有效客户。 Yahoo 推出搜索竞价的正是和 Dell 而 直销的战略不谋而合。 经过几个月的使用， DELL 公司的广告代理商灵智大洋广告公司得到的消息。 从 数据显示，Yahoo 的搜索竞价每天为 DELL 所带来的电话量十分可观，而且非常稳定。此外，和其它 传统媒体相比，通过这种方式打来的电话的成本是最低的。 “用最低的成本，做最有效的事情”这是 Dell 最擅长干的事情。而 Yahoo 的“搜索竞价”是 互联网时代最符合 Dell“端到端”直销理念的一种市场宣传和销售方式。看来 Dell 正在用它的实 际行动给我们带来了一个重要的信息：直销在互联网时代将更加有效！直销的理念不是 Dell 第一个 提出来的，但是为什么只有 Dell 成为了“直销”模式的代名词了呢？关键是 Dell 用一切手段来为 这个目标服务，建立了一整套完善的直销保证体系。以前是靠平面媒体和电话，而在互联网是时代， Yahoo 搜索竞价则成为 Dell 继续保持世界第一的秘密武器。 2．Dell 公司开展电子商务 成立于 1984 年的 DELL 公司的定位非常明确，按照客户需求生产计算机相关产品，并向客户直 接发货。而在电子商务环境下，这一模式得到了最完美的诠释――电子商务的应用使得 DELL 公司能 够更加明确、 有效的了解客户需求， 并做出更快速的反应。 DELL 公司董事长兼首席执行官 MichelDell 指出，直接与用户打交道，提供更好的产品和服务、更高的效率、更低的成本对企业来说是至关重1《管理信息系统》案例集要的，而互联网是实现上述目标的最理想方式。利用这种新方式，DELL 公司可以很好的消除不必要 的中间环节和传统经济体制中的内耗问题，并能够帮助 DELL 更好的与用户、供应商和合作伙伴保持 紧密关系。 DELL 公司大部分前端服务器存放的都是 HTML 格式的静态页面，其中包括专为销售设计的 Premiery 页面服务。Premiery 页面内含有订购信息、订购历史及公司客户认可的系统配置，甚至帐 户信息。其页面不仅帮助 DELL 减少了电话中心的负担，更帮助 DELL 将产品销售范围扩大到全世界。 DELL 公司的客户可以自由搭配、设计计算机产品，通过建立一个 Premiery 页账户，可以看到 基于特定产品合同的目录和价格。订单结果会通过集成在商业服务器的订单处理通道从商业服务器 发送到 DELL 公司的订单数据库，提交订单后，客户可以回到站点并查询直接由 DELL 公司生产部门 更新的订单状态。这些状态信息是从 DELL 公司的订单维护系统和合作伙伴那里提取出来，再通过因 特网信息服务器反馈给客户的。 除此之外，DELL 公司还开发了一整套网上营销工具，以方便客户在网上购买 DELL 的产品，这 些工具包括网上商店、定制与购买、昼夜服务等。在网上，消费者可以随时登陆到
浏览 DELL 的产品与服务，在合理的价格和配置之间随意搭配，在几秒钟内完成自己所要订制的产品，并 在几天后收到最终的定制产品。 3．Dell 公司网上直销的电子商务化物流 戴尔公司是商用桌面 PC 市场的第二大供应商，其销售额每年以 40%的增长率递增，是该行业 平均增长率的两倍。年营业收入达 100 亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和 NEC 之后位居第 五位。 戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾 1200 万美元， 面对骄人的业绩， 总裁迈克尔? 戴 尔简言地说，这归因于物流电子商务化的巧妙运用。 3.1 戴尔公司电子商务化物流的八个步骤 在戴尔的直销网站()上，提供了跟踪和查询消费者订货状况的接口，供 消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者(个人、 公司或单位)都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售 有八个步骤。 （1）订单处理。在这一步，戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打 800 免费电话叫通戴 尔的网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目是否填 写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优 先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认，只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出 零部件的订货并转入生产数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后， 可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪，根据用户发出订单的数量，2《管理信息系统》案例集用户需要填写单一订单或多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写，一项是戴尔的订 单号，二是校验数据，提交后，戴尔将通过因特网将查询结果传送给用户。 （2）预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫 做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成 的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手 中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式， 即电话或电子邮件。 （3）配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部 件备齐传送到装配线上。 （4）配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。 （5）测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到 包装间。 （6）装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其 他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。 （7）配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装运作业的 订单可能花的时间要长些。 （8）发运。将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同 的送货方式，由顾客订货时选择。一般情况下，订货将在 2―5 个工作日送到订单上的指定地点，即 送货上门，同时提供免费安装和测试服务。 （9）戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前， 物流过程并没有开始，收到货款之后需要 2 天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。 戴尔在我国的福建厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。由于用户分布面广， 戴尔向货运公司发出的发货通知可能十分零星和分散， 但戴尔承诺在款到后 2―5 天送货上门， 同时， 在中国对某些偏远地区的用中每台计算机还加收 200―300 元的运费。 3.2 戴尔公司电子商务化物流取得的效果 戴尔公司的日销量超过工 200 万美元，但其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。在 日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（行业的标准是刚超过 60 天），存货一年周转 30 次 以上。基于这些数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别是 21%和 106%戴尔公司实施电子商务化 物流后取得的物流效果是： （1）1998 年成品库存为零；3《管理信息系统》案例集（2）零部件仅有 2．5 亿美元的库存量(其盈利为 168 亿美元)： （3）年库存周转次数为 50 次； （4）库存期平均为 7 天； （5）增长速度 4 倍于市场成长速度： （6）增长速度两倍于竞争对手。 3.3 电子商务化物流对戴尔公司的好处及隐患 电子商务化物流使戴尔公司既可以先拿到用户的预付款， 待货运到后货运公司再结算运费， (运 费还要用户自己支付)戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没 有库存风险。戴尔的竞争对手一般保持着几个月的库存，而戴尔的库存只有几天，这些因素使戴尔 的年均利润率超过 50%。当然，无论什么销售方式，首先必须对用户有好处。戴尔的电子商务型直 销方式对用户的价值包括：一是用户的需求不管多么个性化都可以满足；二是戴尔精简的生产、销 售、物流过程可以省去一些中间成本，因此戴尔的价格较低；三是用户可以享受到完善的售后服务， 包括物流、配送服务，以及其他售后服务。 决定戴尔直销系统成功与否的一个关键是要建立一个覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网 络和系统。如果戴尔按照承诺将所有的订货都直接从工厂送货上门，就会带来两个问题： （1）物流成本过高，如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的 库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用的，可能在某些重 要的销售市场设立区域配送中心是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。 （2）交货期过长。传统的销售渠道是消费者面对现货；在戴尔的销售方式下，用户面对的是 期货。此时，消费者看重的是名牌企业，因而有可能等待，但这并不是消费者期望的事情，所以像 戴尔这样依赖准确的需求预测，电话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏 着较大的市场、生产及物流风险，不是很容易办到的。案例讨论题： 1．Dell 公司开展电子商务成功的因素如何？ 2．Dell 公司电子商务化的物流的业务流程是怎样的？3．电子商务化物流为 Dell 公司带来哪些好处和问题？4《管理信息系统》案例集案例 2 海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介 海尔集团成立于 1984 年，22 年的发展历程使海尔集团由一个亏损 147 万元的集体企业成长为 国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的 企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新 台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。 2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶 海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶 段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。 第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络 和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和 OA 应用。从 1997 年到现在，海尔集团已经构建 了千兆为骨干的企业内部网，覆盖 40 多个销售公司和 30 个电话中心，实现数据、视频、IP 电话三 网合一。 第二个阶段是总体构架阶段：进入 WTO 之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入， 中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔 开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体 管理水平。从
年，海尔内部进行了 40 多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务 流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现 代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以 下几个方面的应用： （1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链 运行在信息化高速公路上。2000 年，海尔成为国内首家企业发布和建立 B2C 电子商务平台，并实现 网上支付。 （2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）： 年，建立了海尔集团的电子协 同商务平台，2005 年 1-4 月份实现网上交易 250 亿元。 （3）集成的同步供应链管理平台：2000 年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、 财务与成本等应用。 （4）生产的跟踪与控制： 年，在集团各产品事业部实施了 MES 全程跟踪生产质量。5《管理信息系统》案例集（5）一站到位的顾客服务系统：从
年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系 统，主要包括覆盖全国超过 500 个坐席的呼叫中心、超过 10000 个服务网点和全国 42 个大中城市的 备品备件管理。 （6）具有国际水平的产品设计与模具加工系统：应用了业界领先 PRO/E、UGII、Cimatron、 C-Mold 等，可以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。 （7）先进的第三方物流管理系统： 年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为 海尔及其他知名品牌提供服务。 第三个阶段是优化调整阶段： 年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段， 目标是对人的再造，是定义每个 SBU（策略事业单位）的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。 为了满足企业的流程再造、市场链和 SBU 的需求，必须以采用信息化的手段来实现，也就是企业如 何应用电子商务手段来体现出 SBU 的经营效果。信息化的目标是推进 SBU 的电子损益表，是搭建一 个集团化业务绩效平台， 总而言之，海尔集团通过采用信息化的手段，不仅提高了生产效率，更重要的是提高了管理流 程化、业务标准化的水平，最终提高了企业的竞争力水平。 3.海尔信息化――向“零标准”看齐 作为对传统企业管理的革命， 海尔的企业全面信息化管理以实施以市场链为纽带的业务流程再 造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整 合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离的目标。 海尔之所以进行实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变，即将加入 WTO 的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。基于国际化发展思路，海尔过渡到市场链管理模式， 形成了以订单信息流为中心的业务流程。 该流程的具体做法是：把原来各事业部的财务、采购和销售业务全部分离出来，整合成商流推 进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算，这是海尔市场链的 主流程；对集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程 3R（R&D 即研发、HR 即人力 资源开发、CR 即客户管理）以及保证订单实施完成的基础支持流程 3T（TCM 即全面预算、TPM 即全 面设备管理、TQM 即全面质量管理），3R 和 3T 支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立 经营的服务公司；海尔市场链还有两个非常重要的基础，即“海尔文化”和“OEC”管理法。6《管理信息系统》案例集整合后海尔业务流程运作如下：全球的商流（商流本部、海外推进本部）负责搭建全球的营销 网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在 3R 开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市 场研发以及提高服务竞争力，不断地创造用户新的需求和新的订单；产品事业部在 3T 基础支持流程 的支持下，对商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的 大批量生产变为大批量定制，采用 CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部 利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现 JIT 订单加速流；资金流搭建全面预算系统。这 样就形成横向网络化的同步的业务流程，实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的 而不是封闭的系统。 海尔集团于 2000 年 3 月投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的 B2B 业务和 针对消费者个性化需求的 B2C 业务。海尔通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建 立起紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，并使企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息 增值。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔 客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内 部供应链系统、ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客 户服务响应 Call Center 系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。 海尔信息化最大的创新是电子商务化，包括内部流程咬合的市场链，也包括与用户、业务伙伴 之间的供应链。信息化建设为信息化管理服务，并提升信息化管理的效果，最终实现三个“零”标 准的目标。 4.信息化建设为海尔插上腾飞的翅膀 目前，海尔通过企业流程再造实现企业信息化，已实现了三个“零”的目标，即： “零”距离， 实现用空间缩短时间，从大批量生产到大批量定制，快速满足用户的个性化需求。“零”库存：实7《管理信息系统》案例集现用时间缩小空间，以过站式物流解决库存采购和生产的问题，把仓库建立在高速公路上。“零” 资金占用：实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利润。 此外，信息化同时为海尔带来了以下几个方面的效果： (1) 遏制价格战，卖出有价值的产品：过去各产品事业部各自为战，现在应用电子商务平台， 实现了资源共享，统一营销运作平台，直接降低了交易费。此外还遏制了价格战，消除了产品越卖 越低，降低附加值的问题。 (2) 缩短市场响应时间，提高客户满意度：企业内外部终端都能做到信息即时上网，并根据预 算要求自动生成所要的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到定单的指令，以便对市场做出 最快的反应。使定单时间由原来的 36 天缩短为目前的 10 天，大大提升了对市场的响应速度。 (3) 仓库的减少：减去 43 个足球场大的仓库。降低了供应链成本，呆滞物资降低 73.8%，周 转天数降低 60%，库存资金降低 67%。 (4) 零部件价格降低，质量上升：用电子商务平台集中采购，发挥集体采购优势，降价幅度逐 年增加。 (5) 吸引供应商建厂并参与前端设计： 请世界优秀的供应商参与前端设计， 获取有价值的定单。 目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂，以快速满足市场的要求，如爱默生、三洋等。 (6) 赢得了更多的客户，提升了海尔在国内外的品牌形象。 根据 2004 年中怡康公司统计的数字，海尔在中国家电市场的整体份额已达 21%，大大领先于 竞争对手。白色家电市场份额为 34%，已经大大超过国际公认垄断线。另据 2004 年市场统计显示， 海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额，海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额，海尔 空调在塞浦路斯占据第一的市场份额?? 5．海尔信息化成功背后的秘诀 看海尔信息化成功的秘诀， 首先是海尔集团把 IT 作为整个集团业务流程和体系中的基础之一， 没有企业信息化，海尔的业务流程再造和品牌的国际化就不可能实现。在中国家电行业无序竞争加 剧的情况下，海尔集团能取得优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。 海尔自 1995 年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，一直到现在，海尔有专业 队伍负责信息化的推进、管理和服务工作。海尔已成功实现了从传统的家电制造企业向现代信息化 企业转变。而在总结信息化应用方面，海尔主要有以下几个方面的经验： （1）企业高层的支持：企业最高领导的理解，和对信息化工作的重视起到了信息化成败的决 定性作用；8《管理信息系统》案例集（2）战略与管理目标：信息化应用是为了完成企业的战略目标，是以管理业务需求为中心的， 需要结合行业先进的管理理念才能有效地实现； （3）总体规划与分步实施：信息化是企业不可缺少的，但不是万能的。在实际应用过程中， 为了更好地做到预算的投入和有效的产出，要从系统上对一个应用进行跨流程地规划，并以模块化 的方式分步实施，按部就班达到逾期目标； （4）基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一； （5）重视人才培养，重视知识转移：信息化不仅仅是 IT 人员的，而是全员的。 此外， 海尔和政府推动信息化的部门之间互动非常融洽也是海尔信息化迈向成功之路的关键要 素之一。对此，海尔信息化相关负责人称，国家和地方政府多次召开会议，重点强调企业信息化带 动工业化的发展思路，并在各种领域树立标杆，组织国际的专业的和行业的交流会，同时介绍了很 多行业领先者，通过专家讲座等形式传授了他们的经验和做法。同时，政府为企业信息化提供了很 多机会，如 863 课题项目、各种政府贷款和免息项目，并授予了很多的奖励，如信息化成果奖等。 在各种申报项目中，政府部门非常重视海尔的重点项目投入，特别是作为全国有突出示范意义的超 前项目，从国家和省市都给予了很多的支持，都能够与海尔进行互动交流，分析这些项目的代表意 义，特别是将国家的重点发展方向、行业的重点发展方向都能够及时介绍给海尔，使海尔能够及时 调整战略思路和发展重点。 6．海尔信息化：再上新征程 谈到未来，海尔将在信息化建设上，继续引进国际先进的应用管理经验，实现企业的国际化， 在国民经济和社会发展中发挥越来越多的作用。为此，海尔将申报十一五计划的信息化重大项目， 主要包括 RFID 和 HR 应用。 众所周知，自 Wal-Mart 提出了前 100 家供应商必须使用 RFID 标签的要求，全球掀起了 RFID 热，同时也加速了该产业的普及化。海尔为了提高物流过程的精细化管理，与国际接轨，也制定了 RFID 的就绪计划，计划实现在成品下线、入库、出库和运输等全过程的透明化管理，提高管理效率 并降低管理成本。另外，鉴于 21 实际是国际化竞争的社会，企业需要提高竞争力，但核心的基础是 提高人的竞争力，因此海尔从人员的需求定义、招聘、培训、绩效管理等全过程进行管理，目标是 能够吸引人才、留住人才、用好人才。通过人力资本管理应用的实施，满足集团人力资源战略的需 求。 海尔的 IT 建设有目共睹。但从去年年底开始，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布，要渐渐将 IT 外包，外包给可信任的 IT 服务商，而且要让 IT 产品提供商，尤其是硬件提供商回购他们的机器， 以后海尔只按年付租用费。通过这一战略，海尔节省了大量资金，而且，海尔和 IT 企业就此可形成 一个彼此共融共同成长的合作过程，这对海尔今后的信息化建设大有裨益。9《管理信息系统》案例集随着海尔集团信息化建设的不断推进和深入，海尔将继续引进国际先进的应用管理经验，实现 企业的国际化，并在国民经济和社会发展中发挥越来越重要的作用。案例讨论题： 1．海尔的信息化与海尔集团的发展战略的关系如何？ 2．海尔是如何借助信息化进行业务流程重组的？ 3．海尔信息化成功的关键要素如何？ 4．就张瑞敏提出的，海尔要渐渐将 IT 外包。您认为海尔的 IT 外包是否可行？若可行，如何 进行外包，若不可行，为什么？本案例改编自：特约记者 孙永杰 对海尔副总裁 喻子达 在 2005 年的采访记录， 《计算机世 界》，2000 年 12 期 及 赛迪网中“信息化龙虎榜：海尔集团首席执行官”一文。 喻子达：海尔集团副总裁，他牵头实施了海尔 ERP 项目，推进海尔电子商务，参与实施了海尔 B2C 和 B2B 的应用，在海尔企业内部实施了“同步信息”工程。10《管理信息系统》案例集案例 3 美特斯邦威――从高效到整合企业就像人的生命一样，有生命周期。美特斯邦威的 CIO 王泉庚认为，一个企业从生到死大 致要经历 3 个阶段：创业阶段、职业化阶段、衰退阶段。这 3 个阶段组成一个“生死循环”，成为 百年品牌之前，企业需要经历几个这样的生死循环。 创业阶段：高效运作 企业在创业阶段，关键要解决“如何持续成长”的问题。在创业期，企业面临着一系列挑战： 企业定位模糊、产品定位不准、产业化能力不足、缺乏品牌力、不能扩大规模、缺乏资金、缺乏人 才、管理不规范等。处于创业阶段的企业所拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，绝 不能面面俱到或靠自身单一的力量发展，也不能“打一枪换一个地方”，而要聚焦核心能力，找准 定位，借助社会资源，突破市场不确定性的瓶颈。 1995 年，美特斯邦威除了有 50 万元的注册资本、十几个人外，什么都没有。当时，手工处理 一个完整的订单需要 7~15 天，财务往来结算周期需要 45 天，应收账款周转天数是 30 天，存货周转 次数是 1.05 次，年人均劳动效率是 50 万元，日人均处理订单数是 5 个，订单交货周期是 15 天，专 卖店只有 10 家。当年，美特斯邦威的销售额是 500 万元。那时，公司只有一台电脑，白天办公室用 它打字、晚上给我打条码用。 针对美特斯邦威当时的管理现状，1995 年底，公司的 CIO 王泉庚开始编制条码等信息化标准。 王泉庚用了 6 个月才完成了商品编码标准的推广和应用。1996 年 6 月，王泉庚在美特斯邦威实施了 仓库管理系统；1997 年实施了专卖店零售和分销管理系统；1998 年实施了财务管理系统和电子商务 平台；1999 年实施了生产进货管理系统；2000 年实施了办公自动化系统。 通过这一系列信息系统的实施和成功运用，降低了美特斯邦威的运作成本，大大提高了企业运 作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。到 2000 年时，美特斯邦威处理一个完整订单 只需要 2~3 天，财务往来结算周期缩短到 3 天，应收账款周转天数下降到 2 天，存货周转次数上升 到 3 次，年人均劳动效率是 1300 万元，日人均处理订单数提升至 50 多个，订单交货周期减少到 8 天，专卖店增加到了 400 多家，销售额达到 5.1 亿元，企业从打条码和打字共用 1 台电脑到拥有 500 多台工作站。在美特斯邦威的创业阶段，信息化帮助它从一家曾经拥有几百名工人的制造型企业转 型为没有一台缝纫机、只有电脑的“虚拟企业”――生产全部外包、销售采用特许连锁经营，总部 只在以信息技术为纽带联结而成的虚拟平台上进行品牌运营，从而实现了低成本的快速扩张。 职业化阶段：资源整合11《管理信息系统》案例集当企业度过创业期、发展到一定规模后，新的一系列问题又会接踵而至：战略计划模糊、控制 系统失控、团队成长滞后、组织机构臃肿、运作效率低下、成本猛增、市场响应缓慢、资源四处分 散、盲目多元化、抗风险能力脆弱等。在这个阶段，如何对企业进行全方位的职业化改造以突破管 理不成熟的瓶颈是这个阶段的首要任务。王泉庚将这个阶段称之为“职业化阶段”，“如何持续领 先”是这个阶段要解决的关键问题。将其解决好了，企业能往前走很远，也能变得强大。 美特斯邦威从 2001 年进入职业化阶段。从那时开始，不论在品牌运作、物流供应链模式、产 品开发，还是企业内部管理等都展开了全面的职业化改造。王泉庚从 1996 年开始规划并成功运用了 5 年的管理信息系统已不能满足企业随需应变的需要。以前，王泉庚所采用的是结构化的软件设计 思路和 C/S 应用架构，各分公司、代理商、专卖店都有各自独立的数据库，因此在企业变革过程中， 系统在新增功能、改变流程上遇到了很大麻烦。 此外，由于美特斯邦威的业务组织结构变得非常复杂：专卖店开到了全国、外包工厂也在全国 各地，分公司和代理商的级别增多，总部部门日益增多并经常调整。订单和零售等信息由门店发送 到上级代理商，由代理商汇总发送到区域分公司，分公司再打包传送到总部。这些一手信息在总部 内，还要经过电脑部门处理、再经过商务部门的订单评审后交给财务部门结算，最后才交给配送中 心执行配发业务。如此冗长的信息流，使得传递环节多、流程长、总体运作速度减慢、远程技术维 护困难、数据查询不全、不快。为此，王泉庚曾一度十分苦恼：如果继续在这套系统上开发，修修 补补也可用，但跟不上企业快速发展的要求。如果推倒重来，一是自己花了 5 年心血创造出来的系 统，感情上难以割舍；二是风险也很大，可能让以前的成绩毁于一旦。经过半年的痛苦思考和思想 斗争，王泉庚从企业发展的大局出发，最终决定放弃老系统，全面规划开发新系统。 美特斯邦威的新管理信息系统的规划起点非常高，它必须是立足产业链一体化的系统。在这套 信息系统平台上，为了充分发挥产业价值链上各环节的价值，王泉庚用三套既独立又相互高度集成 的系统支持“虚拟经营”：一是制造商企业资源管理系统（MBFAC-ERP）这是美特斯邦威公司纯粹 站在工厂角度，设计开发的专供工厂内进行独立管理的 ERP 系统；二是美特斯邦威企业资源管理系 统（MB-ERP），这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的 ERPII 系统；三是代理商企业 资源管理系统（MBAGT-ERP），这是美特斯邦威公司站在代理商角度，设计开发的专给代理商内 部进行独立管理的系统。这三套系统高度集成，形成了完整的供应链管理平台。这样的系统结构与 美特斯邦威的虚拟经营模式非常匹配，创造了一个低成本、高效、稳定的供应链。它不仅高度集成 了美特斯邦威企业内的生产采购、物流配送、分销零售、财务等业务，还集成了分布在全国 200 多 家上游供应商的内部各项业务，同时还集成了分布于全国 500 多个城市的下游 1000 多家代理商、专 卖店的内部各项业务。 它还扩展考虑了第三方物流承运商的内部业务。 王泉庚们把它命名为 “MBSRP （Meters Bonwe Society Resource Platform，美特斯邦威社会资源整合平台）”。12《管理信息系统》案例集这个全新的平台无论在技术架构还是在应用架构上，都与传统的信息系统有着很大的区别，它 真正实现了应用大集中模式，同时还可以支持多品牌战略，考虑了全球化、支持多币种结算、多语 言版本等。这个平台是公司自己组建团队开发的，计划在 3 年时间内完成开发和全面推广应用。 王泉庚曾跟很多专家交流过开发思路，他们中的很多人都告诫王泉庚：“不可能做出来。”但 王泉庚还是决定冒险一试。结果用了两年半就完成了新系统的全部开发和推广应用工作。 2003 年，新一代 MBSRP 系统成功实施后，美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到 2~3 分钟（实时），财务往来结算周期降至 2 分钟（实时），应收账款周转天数下降到 2 分钟（实 时），存货周转次数上升到 7 次，年人均劳动效率上升到 2000 万元，日人均处理订单数上升到 150 多个，订单交货周期减少到 2~4 天，专卖店增加到了 1000 多家，销售额达到 20 亿元，全部信息系 统有 2000 多台工作站。 依照王泉庚当初的设想，美特斯邦威真正成为“实时的企业”：企业分布在全国资源既能集中 又能按区域分散运作，管理流程既规范又灵活，组织职能既专业分工又能密切协作。在此基础上， 美特斯邦威进一步突破了企业的边界，与一群企业形成虚拟动态联盟。按照这一思路，美特斯邦威 把自己的管理信息系统无偿提供给加盟商和供应商使用，实现组织的无边界管理；同时，还突破了 产业边界，支持多品牌和多元化运做，在经营服装的同时，还能利用成熟的信息系统经营鞋类等产 品。目前，摆在美特斯邦威面前的命题就是如何打破行业壁垒，实现更大规模的发展。 企业只有不断地变革才能生存，信息化也只有不断地促进企业变革才能有生命力。信息化战略 只有与企业战略相匹配，才能发挥巨大威力，尽量延长企业的生命周期。 注：本案例资料改编自《IT 经理世界》第 164 期，2005 年 2 月。案例讨论： 1、在信息化之前和各个阶段，美特斯邦威订单处理的时间分别是多少？ 2、在美特斯邦威发展的不同阶段，企业经营的战略和主要任务是什么？企业信息化的战略和 主要任务又是什么？ 3、企业信息化战略与企业经营战略有怎样的关系？13《管理信息系统》案例集案例 4 战略信息系统的结构一、背景分析 信息是创新的原始驱动力，有效的创新竞争战略离不开对企业内外信息资源的充分开发和有效 利用，离不开对企业本身、竞争对手和客户三者关系的准确把握。然而，现代化的大规模生产方式 却导致企业管理层次过多，以致切断了企业内外的许多联系。据估计，企业申每增加一个管理层次， 信息沟通效率就要降低 20％一 25％。随着信息技术的飞速发展和竞争环境的急剧变化，企业重组 (Business Reengineering，BR)已成为企业创新竞争战略的核心。BR 包括了对企业的组织结构、生产 流程和业务流程以及产品进行重组，它以经营管理过程为中心，以关心用户需求和提高用户满意度 为目标，对现有经营管理过程进行根本的再思考和彻底的再设计。因此，传统企业金字塔式的管理 体制正在走向崩溃，中间层次成了机构精简的主要对象，组织结构越来越趋向扁平化。现在，越来 越多的企业试图通过建立战略信息系统（SIS）来重新构造企业与雇员、企业与顾客、企业与协作伙 伴以及竞争对手等方面的关系，把企业的战略决策阶层和基层职员、市场和用户直接联系起来，使 企业减少纵向管理层次，加强横向管理互动，从而使非集中化的、即时性的创造性决策成为可能， 以确保企业在瞬息万变的市场经济活动中获得竞争优势。二、战略信息系统 在信息技术急速发展和社会竞争日趋激烈的环境下，一个组织如何充分有效地开发利用信息资 源以增强竞争实力、获取竞争优势的战略，即面向竞争的信息管理战略。战略信息系统（Strategic Information System, SIS）就是在面向竞争的信息管理战略指引下，基于 EDPS, MIS,DSS 和 OAS 的 基础上发展起来的。按照 SIS 研究先驱、美国学者惠兹曼（Charles Wiseman）的观点，一个成功的 SIS 是指，运用信息技术支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削 弱对手的竞争优势。这种进攻－反攻形式表现在各种竞争力量的较量之中，如企业与供应方、配销 渠道、客户或直接对手之间为不同目的而展开的竞争，而信息技术的应用则影响竞争的平衡。总之， 战略信息系统是从企业竞争战略的高度出发，通过充分开发和有效利用信息资源来提高企业竞争实 力的信息系统，是企业战略管理和信息系统的整体配合和有机协调。 SIS 是根据竞争发展的需要把现代信息技术与经营管理思想结合在一起的产物。 基于 SIS 的企业 全面信息化并不仅仅意味着企业信息交流方式的变革，同时带来组织结构、业务流程、管理模式的 重整乃至经营方式的改变，为企业竞争与发展带来新的机会。SIS 的目的在于改变人们对信息系统 和信息资源的传统认识与理解，通过海边组织的业务结构和经营特性来提高企业竞争能力。为适应 组织竞争环境的不断变化，在许多场合下 SIS 只是通过网络联结起来的“虚拟信息系统”，其结构 和功能灵活多变。14《管理信息系统》案例集三、战略信息系统的发展 综观 SIS 兴起的原因，主要有三个根本动力：一是竞争需求的拉动，二是信息技术的推动，三 是不断变革的管理模式对 SIS 的大力支持。 1.竞争需求的拉动 随着当代社会经济活动日益走向全球一体化和区域集团化，市场竞争变得异常激烈，表现为产 品更新换代速度加快，质量和性能价格比提高，产品的人性化和个性化特色越来越突出，技术含量 越来越高，围绕着产品的服务也越做越好。这就要求现代企业除了具有传统的质量、价格、服务等 竞争能力外，还必须具备以下两种基本竞争能力： （1）创新竞争能力。这是企业最重要的竞争能力。除了产品设计和生产工艺的创新外企业的创 新还应该包括观念更新、组织再造和业务重组，即综合创新。从英特尔(Int)到微软(Microsoft)，从北 大方正到青岛海尔，无数成功企业的事例证明，不断更新和提高的知识是竞争优势的原始源泉，而 综合创新能力则是推动企业发展的真正动力和最强大的竞争武器。 （2）时间竞争能力。即产品生产周期短，上市快，交货及时。这也是现代企业生存和发展的重 要条件。为应付瞬息万变的市场需求，企业的竞争战略从 60 年代的扩大生产规模、70 年代的降低 生产成本、80 年代的改进产品质量，演变到 90 年代的以提高市场反应速度为中心的竞争战略上来， 时间因素已经被提高到现代企业竞争的关键地位。为此，一个能够实现企业反应敏捷性和技术、人 员、生产及管理等多种组织柔性的分布式网络化企业 “虚拟企业”的概念应运而生。所谓虚拟企业，就是指把不同地区的现有资源迅速组合成为一种超越空间约束、依靠电子手段联系、统一指挥 的经营实体，从而以最快的速度推出高质量、低成本、多样化的新产品。它的特点是在企业功能上 的不完整性、组织结构上的非永久性和地域上的分散性(即企业功能虚拟化、组织虚拟化和地域虚拟 化)的前提下，通过信息集成和管理，发挥资源的总体效益，增强企业的竞争能力。 随着日趋激励的竞争，企业对于市场需求的任何变化都要作出快速反应，从而对企业信息管理 提出了更高的要求。传统的 MIS 显然不能满足需要，SIS 正是适应企业竞争态势的变化而出现的， 它在许多场合只是通过网络联结起来的&虚拟信息系统&，系统的功能与结构随企业竞争目标的变化 而变化，因此能满足现代企业基于快速反应的竞争决策要求。 2.信息技术的推动 信息技术的迅猛发展，使传统的以企业内部信息资源为主要对象的信息管理模式受到了猛烈的 冲击，并为新一代信息系统的诞生提供了技术条件。这些技术主要有：15《管理信息系统》案例集（1）面向对象技术。敏捷性企业所具有的业务流程重组和组织机构重建的动态特性，对企业信 息系统提出了更高的技术要求。面向对象技术的出现正好满足了企业重组的动态变化特性。面向对 象技术本身的封装性、继承性、多形性、层级性、易修改性、动态链接性、可重复利用性等特点， 使一个系统不仅可具有可缩放性和可维护性，而且还能满足敏捷性管理的低成本、高质量、短周期 和小批量以及灵活性和可靠性等各种不同需求，从而使以面向对象技术为开发工具的 515 能为企业 提供迅速响应变幻莫测的市场变化的竞争实力。 （2）数据仓库技术。当今时代是信息时代，信息时代的竞争其实是信息的竞争。作为企业的管 理决策者，掌握的信息当然是越准确、全面、高效越好。数据仓库技术将企业内各种跨平台的分散 数据经过重新组合和加工，构成面向决策的数据仓库，使最终用户可以在数据仓库的基础上进行深 层数据挖掘、多维数据分析、动态查询和报表等，开发利用有战略意义的信息资源。数据仓库是为 管理决策者服务的，它的目标是从大量杂乱无章的历史数据和汇总数据申获取有价值的信息，用于 支持高层决策分析，强化企业的竞争优势。因此，数据仓库技术也是企业 SIS 的重要支持工具。 （3）Intranet 技术。企业内联网（Intranet）利用 Internet 的 Web 模型作为标准平台，采用 TCP/IP 作为通信协议，同时运用防火墙技术保证内部网络资源的安全性，在企业内部网络上形成了一种三 层结构的客户机/服务器模式，即测览器/应用服务器/数据库服务器模式，并由此构成了企业 SIS 的 基础结构。Intranet 充分利用了 Internet 的技术，因而开发简易、成本低廉、使用方便。通过 lntranet， 使企业将以往分散的信息结构各自独立的“信息孤岛”变成了一个有机统一的网络体系相对集申的 “信息大陆”，这样，不仅可在企业内部实现以 Web 为中心的更加方便灵活的信息发布与交换方式 以及更加迅捷的协同作业，而且由于 Web 服务器与数据库的成功连接，使得从企业外部也可以及时 访问企业的主干数据库。因此，利用 Intranet 很容易构筑起能够对竞争环境作出快速反应的 SIS，增 强竞争实力。 Internet 的商业化，特别是 Intranet 技术的兴起，使企业的信息管理方式得到了极大的扩展。在 企业的信息生产、发布、收集和处理能力及效率得到了极大提高的同时，企业间的关系也出现了多 重性。他们之间可能既是合作伙伴或客户关系，又是市场对头或竞争关系。随着全球信息基础结构 (G11)的建设和社会信息环境日益走向网络化、数字化，企业之间跨机构或跨国合作的机会和范围都 大大增加。善于利用信息环境的企业能够通过信息技术实现全球化实时运作，提高企业的快速反应 能力和战略协同能力，从而更加有效地参与竞争。注意通过网络化、数字化的开放式信息环境共享 全球信息资源的企业;特别是中小企业，就有机会进入以往难以挤迸的国际市场和商贸关系的各个环 节，并以质量、价格和服务优势同大公司展开竞争。全球竞争环境将因此变得更加公平。这些进展 一方面为企业提供了巨大的机遇，另一方面也提出了严峻的挑战。这些挑战关系到企业在市场竞争 中的生死存亡。企业为了生存，必须适时转变其经营管理战略，更多地强调敏捷性，并对企业的组 织结构和市场经营方式进行革新。这就是说，企业需要制定面向竞争的信息管理战略，即重新确定16《管理信息系统》案例集企业与顾客及竞争对手的关系，并据此改变企业的内外信息联系方式，建立更加灵活的、能够适应 市场竞争需要的信息系统 SIS。这是企业在全球网络化、数字化信息环境下获得竞争优势的重要保 证。 3.走向 SIS 体制的管理模式 信息技术的蓬勃发展和竞争环境的急剧变化，既给企业经营管理带来了更多、更大、更为严峻 的挑战，同时也带来了许多新的机遇，并促进了企业生产经营与组织管理模式的变革。这种变革为 企业 515 体制的形成奠定了基础。目前，采用现代信息技术形成的经营管理模式主要有: (1)ERP。ERP 即企业资源规划(Enterprise Resources Planning)的缩写，是基于计算机技术和管理 理论的最新进展，从理论和实践两个方面提供的企业整体经营管理解决方案。它最早起源于物料需 求规划(MateriaI Reduiements Planning, MRP)。MRP 是 20 世纪 60 年代中期提出的一种制造业库存管 理系统，其特点是考虑各种物料之间的相关需求关系，按时间分段来确定各种物料的需求数量和时 间。它以计算机为工具模拟&制造业基本方程&:即根据生产计划(要生产什么?)、产品结构(用什么生产 D 和库存记录(已有了什么?)进行计算，指出未来何时将会出现物料短缺并以最小存货量来避免物料 短缺(还应得到什么?)，从而使企业可确定各种物料的定货数量和交货期(计划何时下达?)。但 MRP 没有把企业的生产能力和复杂多变的外界因素纳入系统，忽略了供需之间的矛盾，而且在执行过程 中也没有把车间作业和其他信息及时反馈到系统中，所以在实际工作中常常不能得以顺利进行。 制造资源规划(Manufacturing Resource Planning, MRPI)是 MRP 的发展和扩充。它主要是针对企 业生产制造全过程的管理，并从生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售，同时 辅以企业运营所必需的财务管理，以便准确及时地反映企业生产、营销和财务等方面的情况，进而 全面规划和管理企业的生产经营过程，达到整体优化效果。利用 MRPII，可在周密的计划下有效地 调动各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低产品成本。但它与传统 MIS 一样，仅局限 于企业内部物流、资金流和信息流的管理，对外部信息不够重视，缺乏灵活性，因而到了 80 年代后 期，已很难适应企业竞争战略的发展需要。ERP 在传统的 MRPII 基础上，吸收了适时生产(JIT)和全 面质量管理(TQC)等先进的管理思想， 极大地扩展了企业信息管理的范围， 给出了新的企业管理结构， 即把用户需求和企业内部的生产活动以及供应商的生产资源整合在一起。其基本思想是，将企业的 生产流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、生产工厂、分销网络和客户等;将企业内 部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如生产制造、质量控制、服务维护、市场营销、工程技 术、财务、人事等，还包括对竞争对手的监视管理。显然，ERP 就是一种面向企业供应链的管理模 式，它可对供应链上的所有环节进行有效的管理，并通过这些环节的紧密联系以及协同与平衡，实 现全球范围内的多企业、多地域跨国经营合作。由此可见，ERP 与 SIS 的思想是一致的，它将为企 业 SIS 的形成提供有力的支持。17《管理信息系统》案例集(2)CIMS。 CIMS 是计算机集成制造系统(Computer Integrated Manufacturing System)或计算机集成 管理系统(Computer Integrated Management System)的缩写，以往多指前者，此处为二者含义的集成， 又称 CIMS。 CIMS 是用现代信息技术和管理理论对企业活动全过程中各功能子系统的完美集成。它以产品 为主线，集成了产品设计/制造/控制层(包括计算机辅助设计 CAD、计算机辅助制造 CAM 和柔性制 造系统 FMS 以及计算机辅助质量控制 CAQC)、生产管理层(ERP，MIS，OAS)和经营决策层(DSS， ES)，使产品的管理决策过程、设计开发过程、加工制造过程、质量控制过程等通过计算机网络合理 地联结为一个整体，以保证企业内部信息的一致性、共享性、及时性和可靠性，实现企业生产、管 理、决策的智能化，达到优质高效的目标。由于 CIMS 对于现代企业的竞争和发展具有十分重要的 战略意义，世界各国对 CIMS 都给予了高度的重视。H 国政府将 CIMS 列为影响国家经济命运和竞 争地位的 22 项关键技术之一，欧共体、日本均制定了 CIMS 研究与发展计划。我国政府对 CIMS 也 非常关注，将其列为&863 计划&的一个主题，并在清华大学设立了国家 CIMS 工程研究中心。&八五& 期间，我国先后选择了 66 家企业作为 CIMS 应用示范企业，其中国有大中型企业 51 家，包括北京 第一机床厂、沈阳鼓风机厂、成都飞机工业公司等。北京第一机床厂通过实施 CIMS 工程，使超重 型数控龙门铣的交货期由 36 个月缩短为 18 个月，因而在 1996 年的国际招标中一举申标。1995 年， 北京第一机床厂的 CIMS 工程还获得了美国制造工程师学会(SME)在全球范围内颁发的&工业领先奖 &，并同时获得联合国工业发展组织(UNIDO)94/95 年度&可持续工业发展奖&。 实施 CIMS，可使企业在日益激烈的市场竞争中处于有利的地位。CIMS 概念的核心内涵就是提 高企业竞争力的系统观点和信息观点。所谓系统观点是指，CIMS 强调企业生产经营的各个环节， 从市场需求、产品开发、加工制造、质量控制、销售服务、人事与财务管理等都是一个整体，要统 一起来考虑;信息观点是指，企业的生产经营过程实质上是信息的采集、处理和传递过程，这一观点 为企业广泛采用信息技术、大力发展 SIS 奠定了认识上的基础。CIMS 便是在这种哲理的指导下，通 过生产经营各个环节的信息集成，支持了技术的集成，进而由技术的集成进入物资、人员、资金、 组织和经营管理的集成，使物流、人流、资金流、信息流实现整体优化运行，以此提高企业的竞争 实力。因此，CIMS 形成了企业 SIS 的内核。 四、战略信息系统结构 分析 SIS 的结构和功能，关键是要把握住 SIS 对企业重组的影响。 1.传统企业信息系统结构18《管理信息系统》案例集传统企业组织结构一般都呈现金字塔式，业务流程一般都是线性、封闭的，管理模式一般都是 按递阶层次自上而下，传统的企业信息系统与此相对应，是由职能分割的模块组成的，内部信息共 享的模式受到严格的结构限定，企业各部门之间以及与用户、供销商和协作伙伴的交流缺乏有机的 联系，以至于企业所有的信息管理活动基本上局限于围墙内，结果导致组织柔性差，市场响应速度 慢（如图 1 所示）。 2.SIS 结构 孙子曰“兵无常势，水无常形”。对于不同的企业，其经营的业务性质、所拥有的资源和竞争 环境都各有不同，所以很难归纳出一个固定的 SIS 结构模式。此外，随着企业竞争态势复杂多变， SIS 要随时做出调整，以适应企业竞争战略的发展需要。因此，SIS 必须是一个能够充分体现出现代 企业组织柔性的信息系统。 SIS 以现代信息技术、面向对象技术和数据仓库技术等作为技术手段，既为企业各部门之间、 企业与供应商或合作者之间的紧密协作提供了全然不同的信息交流环境，又可根据企业战略目标和 竞争环境的变化对企业内外资源进行重新组合，从而使得企业组织结构的动态调整成为可能，并且 使分布式网络化的虚拟企业成为显示。SIS 的目标是要使人们突破部门、组织、低于、时间以及计 算机本身的束缚，真正实现以企业的战略目标和用户的最终需求为中心展开协作，因此，SIS 的结 构必须与组织结构、业务流程以及管理模式的发展变化相适应，从传统信息系统的“机械结构型” 转向更适应市场竞争需要的“生物细胞型”，发胀成为多元化的“蜘蛛式神经网络” （如图 2 所示）。19《管理信息系统》案例集SIS 的外壳是基于 Internet 的 Extranet 和 E-market。在 SIS 的外壳上有三个发展层次：第一个层 次是 Intranet 即企业内联网。这是 SIS 的基础结构层次。在这一层次上，通过 Intranet 把企业所有的 信息资源集成起来，把企业经营的各环节、各部门以及各地的各个子公司联系起来，实现企业内部 的信息共享与协同作业;第二个层次是 Extranet 即企业外联网。这是在 Internet/Intranet 技术基础上开 发的与 Intranet 相连的战略伙伴协作网。通过 Extranet，把与本企业有业务合作关系的伙伴企业从供 应商到分销商连成一体，使企业可以更有效地进行供销链的管理，并能更好地把握住竞争机会;第三 个层次是 E-market 即企业电子商贸网。这同样是利用 Internet/Intranet 技术建立起来的并与 Intranet 相连的产品销售与用户服务网。通过 E-market，可以提供联机销售服务，帮助企业建立用户支持系 统，拓展市场份额或打开新兴市场。 SIS 的内核是对企业现有技术和信息资源的集成，即以 Intranet 为基础、以 CIMS 为核心构建 事务处理、办公应用和信息资源管理三个平台:事务处理平台作为内部信息部件的“制造工厂”，是 传统 MIS 基层部分的扩展，主要负责企业内部业务数据的采集、处理、存储和分析(包括 DSS 和各 种统计分析功能，这些功能在传统 MIS 中是非常欠缺的)。除了基本数据项和表示状态的信息之外， 还要将数据加工成为各项经济技术指标信息。但事务处理平台不再需要表示信息的上层结构(在传统 MIS 开发的详细设计和编码阶段，为使用者提供信息查询和检索界面是十分耗费精力的劳动，也是 最难以令使用者满意的工作)，而是将 CIMS 基层前端(CAD/CAM)、中间(FMS)和后部(CAQC)所形 成的信息作为部件提供给信息资源管理平台进行装配;办公应用平台作为信息产品的“销售公司”， 是由传统 OAS 和 MIS 上层在新技术下结合而成的，主要负责信息(办公信息、文件以及资料等)发布 和工作流(日常办公和工作计划等活动)管理。 它也承担着向信息资源管理平台输送办公信息、 档案信20《管理信息系统》案例集息以及接受处理外部信息的任务，是直接与使用者联系的界面。在这一平台上，使用者既可以获取 信息，也可以发布信息，信息流是完全双向并且是多媒体形式的，能充分支持管理决策层的办公与 指挥活动;信息资源管理平台是将来自企业内外部的各种业务信息、 办公信息、 档案信息等&信息部件 &通过 ERP 分门别类按不同主题组装为&信息产品&的&装配工厂&。这些信息产品既供企业各级人员使 用，也通过防火墙将可以公开的信息对外部用户发布，在全球范围内进行自我宣传。这一平台既是 信息产品的组装工厂，又是信息产品的储存仓库，所涉及的技术包括 WWW、超文本、多媒体、数 据仓库和全文检索等等。上述三个平台都是建立在 Intranet 上的信息应用，并与 Intranet 一起构成了 企业 SIS 的内核。 五、战略信息系统功能特征 SIS 的意义在于充分利用信息技术来构建企业的集成信息系统， 使之既能保留企业原有的各种信 息系统，又能适应竞争战略的发展需要，充分有效地开发利用企业内外的信息资源，实现企业内部 信息共享、外部信息交换和信息系统集成的有机统一，以增强企业的竞争实力。因此，515 不仅具 有传统信息系统的所有功能，而且更加强调了信息共享、战略协作、快速反应、模拟预测等一系列 功能优势。集中到一点，就是 515 强化企业竞争实力的竞争功能。这一功能主要有以下一些特征: 1.目标一致性。SIS 是围绕着企业经营管理的战略目标展开的，并以实现企业的战略目标为其基 本的行为准则。在 515 从宏观到微观、从战略到战术、从内部到外部的每一个环节，都始终与企业 的战略目标保持一致。这是 515 能够发挥其竞争功能的前提。 2.信息共享性。在 SIS 中，既可使用企业原有的各种信息资源，又可通过绝大部分计算平台与 企业内外各方面进行信息交流，还可以扩展到各种媒体应用。由于 SIS 的信息应用灵活性和共享性 更高，企业的信息处理成本降低，信息传播更加迅捷，劳动生产率将大大提高。 3.战略协同性。SIS 可以打破各部门、各企业之间的封闭状态，创造跨部门、跨地域的合作空间， 便面临险恶竞争环境的企业结成一种动态的战略联盟。结盟的对象可以是竞争对手，也可以是供销 商或顾客，其目的都是对产品或服务进行集成，增强竞争优势，扩大增值范围。 4.快速反应性。SIS 能够跟踪、分析和反映瞬息万变的实际情况，使管理决策者可随时根据企业 内外环境条件的变化作出迅捷的反应，及时调整竞争战略决策，体现出现代企业经营管理的敏捷性 特点。SIS 对市场信息的动态掌握可使企业保持较短的生产周期，增强快速反应能力。 5.模拟预测性。SIS 是现代企业经营管理规律的反映，按照现代企业管理模式构建的 SIS 必然具 有模拟预测功能。它可以模拟企业组织结构、业务流程和生产经营方式的变革，预测企业重组过程 中可能出现的问题，使企业管理决策者可以事先采取措施消除隐患，避免决策失误，维持竞争优势。21《管理信息系统》案例集6.价值链的集成统一性。按照波特(Michael Porter)的价值链理论，企业内外的全部物流过程就是 人们对其不断增值的过程(即价值活动)。 价值活动是构筑竞争优势的基石， 但价值链并不是一些独立 的价值活动的集合，而是由相互依存相互联系的价值活动构成的一个系统。一个企业的竞争优势经 常来源于价值活动间的联系，如同它也来自个体活动本身一样。SIS 的形成和发展，正在为企业内 外的价值活动创造一些新的联系，并强化了原有的相互联系。通过 SIS，对企业内外各种价值活动 的关系进行优化协调，利用信息流把企业的基本价值活动和辅助价值活动统一集成在一起，就可以 为企业创造或维持竞争优势。六、战略信息系统规划 现代信息技术的迅猛发展迫使管理决策者不得不调整信息技术是纯粹的数据处理技术的观点， 以适应信息技术是一种能改变企业命运的、重要的竞争武器这一观念。因此，越来越多的企业把传 统上分散设置的信息收集、处理、存储、传播部门融合为一个整体，集中在 SIS 下实行统一管理， 并任命一名既懂信息技术又懂经营管理的信息主管(CIO)来负责企业的信息管理工作和战略信息系 统规划。 战略信息系统规划是 CIO 的主要职责，是确保企业竞争优势的重要举措。所谓战略信息系统规 划(Strategic Information System Planning，SISP)，就是要建立一个实施和运用 SIS 的程序，以优化企 业的信息资源，支持企业的战略目标。SISP 并不着眼于企业自身拥有的信息资源先进性和完备性程 度如何，而是从企业的战略目标和竞争态势出发，强调如何建立和完善一个能够充分有效地开发利 用企业内外部信息资源的信息环境。一项成功的 SISP，能使企业在信息技术方面的投入获得最大限 度的回报。因此，SI'SP 是现代企业信息管理不可缺少的科学手段。国外一些著名的信息技术服务公 司和咨询公司已经开发出了多种专有方法,如 IBM 公司的&业务系统规划&(business system planning)、 &信息系统投资战略&(information systems investment strategy)、&信息战略规划&(Information Strategic Planning)，欧洲数据库顾问(Database Consultants Europe)公司的“战略信息系统规划”(SISP)等等。 SIS 的立足点是企业竞争的需要。因此，对于任何一项 SISP，都必须紧紧围绕着面向竞争的信 息管理战略来展开。英国学者罗莉(J. Rowley)认为，一个典型的 SISP 方法由以下七个阶段组成:1.建 立规划过程;2.理解商业战略和需求;3.明确现有的信息系统;4.形成必要的应用方案;5.形成信息技术供 应战略;6.报告和实施;7.维护。实际上，SISP 是一个复杂的信息管理战略规划过程，每个企业的 SISP 都有自己特殊的环境、需求、目标和程序，任何企业的 SISP 都不是完全相同的。SIS 贯穿于企业竞 争的各个方面，企业 SISP 成功的关键在于正确的观念加上科学的方法。所谓正确的观念，就是指要 正确看待信息技术对现代经营管理的渗透和影响，把 SIS 置于企业竞争战略决策的中心地位;所谓科 学的方法， 就是说不要盲目地照搬或被动地模仿已有的 SISP 和成功的 SIS 案例。 市场竞争贵在创新。22《管理信息系统》案例集企业必须从对自身组织结构和各种竞争因素的分析研究中探索 SISP 的可行方案， 进行费用效果分析 或风险利润分析，经过严密的科学论证，选择最优方案，方能使 SISP 得以顺利有效地贯彻实施。无 论是采纳已有的 SISP 方法，还是创建新的方法，都必须注意以下几个方面的问题: 1.经营目标与管理机制。首先应明确企业的中近期目标和长远目标，为达成目标已经采用的和 准备采用的竞争战略是什么?以确定 SIS 在企业竞争战略中的地位和作用，探索 515 的结构与功能。 同时，耍弄清企业的组织结构和业务流程是否与其竞争战略相适应，其管理模式是否与 SIS 的结构 和功能相协调?这里或许要涉及到企业重组和管理创新等敏感的组织管理问题，因此，SISP 必须取 得高层领导的主动参与和积极配合。 2.竞争环境与竞争对手。考察企业的竞争环境有何发展变化，包括技术的、经济的条件，政策 的、法律的条件以及人文的、社会的条件等等。找出企业现实的和潜在的竞争对手，了解他们的竞 争能力和竞争地位、优势和劣势、竞争战略的差异以及他们的 SIS 战略及其效果等。对整个竞争态 势作出全面的 SWOT 分析，明确内部优势、弱点和外部机会、威胁，以此作为对企业信息系统现状 评估和未来 SISP 的基础。 3.信息资源与信息能力。弄清企业内外可用的信息资源数量和质量，企业现有信息系统的实力 和问题，硬件、软件、网络和数据库的充实程度，企业信息化的推进计划及费用预算，对新引进的 信息技术的消化能力如何?SIS 的本质在于，通过对企业内外信息资源的重组和优化，实现信息资源 的充分开发、合理配置和有效利用，从而提高企业的竞争实力。因此，SISP 需要对企业目前的信息 化水平有深入的了解，需要更多的组织与协调，需要一个强有力的 CIO。 4.协作伙伴、市场与用户。把握企业与协作伙伴的竞争战略合作关系，这种战略协作伙伴关系 的发展前景是什么?分析与现在的或潜在的竞争对手结盟以及几个竞争对手之间达成战略同盟的可 能性。同时，注意追踪市场需求的发展动态，掌握用户对现有产品或服务的满意程度以及消费倾向 的变化趋势。随着用户对产品和服务的成本、质量、可靠性和多样性的要求不断增加，企业的敏捷 性变得越来越重要。为此，企业不再是只停留在一个静态的位置上来进行产品生产或业务运作，而 必须在日趋激烈的市场竞争环境下运用 SISP 重新确定自己的位置以及与协作伙伴、 竞争对手和用户 的关系，不断调整自己的组织结构、业务流程、管理模式、产品与服务，以及人员、技术和市场策 略等，以适应动态变化的市场需要。 SIS 对我国企业界来说还是一个新的概念。社会主义市场经济体制的逐步完善和全球经济一体 化、集团化的强劲发展，将使我国企业面临着越来越激烈的市场竞争。随着信息技术的不断进步， 信息环境网络化、数字化的趋势日渐明显，我国企业信息化的进程也在不断加快。可以预料，SIS 在我国各类企业的市场竞争战略决策中将发挥越来越重要的作用。23《管理信息系统》案例集讨论与思考 1. 实行战略信息系统的企业应该具备什么的条件和特征？ 2. 试分析战略信息系统(SIS)发展的原因。 3. SIS 的结构与功能特征是什么? 4. 选择某一企业或行业，考察或调查其信息系统建设与运行状况，写出分析研究报告24《管理信息系统》案例集案例 5 摩托罗拉的知识管理从企业管理的观点来看，管理者必须引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升，跳得比过去 更高更远，动力则来自组织的知识管理与创新。摩托罗拉近来在并购浪潮下纷纷与其它企业联盟， 以适应爆炸性变动的市场环境。为确保企业变革后的基业长青，惟有靠知识管理不断的改造、创新 与学习，朝向精简、弹性与网络化的发展，才能应对市场不确定性变化的挑战。 1999 年微软比尔?盖茨在《数字神经系统》一书中指出：“未来的企业是以知识与网络为基础 的企业，未来的竞争则是植基于知识与网络的竞争。”管理大师彼得?德鲁克在 1993 年所写的《后 资本主义社会》中表示：“我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是 资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知 识员工将成为其中的主角。”换言之，员工因拥有生产工具与方法，并在组织的实务运作中累积资 产。因此，组织如能促使员工分享信息与知识、贡献智慧与能力，则其生产力或创造力将会远胜于 资本、劳工、土地和机器的价值创造。知识管理在团队学习中的集体决策将提升成效，成为企业成 长最重要的贡献者。 一、完善知识管理流程 有效的进行知识管理流程指有系统地搜集、获取、整合、累积、存储、分享、更新知识等。所 谓有效的运用就是让需要者可以随时、随地、随手获得所需要的正确信息，因而能快速采取行动。 这些知识，可能存在于企业文件、档案、数据库中，但也可能存在于企业例行的工作流程及实务规 范中。 知识的取得指企业获得或撷取知识的过程。摩托罗拉知识取得来自“组织内外”，所谓“组织 内外”指知识来源不只限于企业内员工，还涵盖企业外顾客、供货商、竞争者等合作伙伴。摩托罗 拉利用所设立的企业大学，聘请许多专业领域的博士、专家进行课程设计，让顾客及供货商参与并 实施学习，建立专业知识分享渠道。 在知识整合方面，摩托罗拉在实务上利用摄影记录和 Lotus Notes 将文件标准集中在一起，以系 统的方式，整合所有的知识资源、增进使用者的方便性，并缩短员工一半以上的学习时间，大大提 升了工作效率。 知识具有连续性，必须代代相传，加以累积，才能让后人站在前人的肩膀上，看得更高、更远。 摩托罗拉利用“工程师报告”和“失败模式分析”，将不良产品问题分析逐步展开，对不良率分析 有具体的参考流程，避免重蹈覆辙的实验，让知识不断的累积。 微软比尔?盖茨曾指出：“知识管理的目的就是要提高企业的智能，也就是企业智商。”而企 业智商的增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。摩托罗拉规 定外训或研习人员必须要透过部门会议或研讨会的方式，报告并分享所学得的技术与知识。工程人 员出差返回后，也须上交差旅心得报告，同时将所学的东西以专题报告呈现。除安排外部讲师，进25《管理信息系统》案例集行知识分享外，公司还安排内部员工以演示文稿、演讲、撰写书面文件方式，贡献专业知识，建立 知识分享机制，并将教学成效纳入绩效考核制度。 摩托罗拉重视知识的流通与更新，它要求所有人员将自己的专长传递到公共区界面，让其它成 员可以随时进行撷取及搜寻，更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率。明确规定学习是公 司的策略之一，鼓励再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工 作中以实践知识更新。 二、创建乐意分享的企业文化 知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识；知识分享不是一个可以自行发展的过程。摩 托罗拉鼓励在跨部门间推行各种提案活动，并辅以实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知 识投资不会像实际资本一样贬值，可以增加产能、创意及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知 识的环境。知识管理推行的最大助力及阻力，均来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏 分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识 即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被 取代或工作朝不保夕，害怕变成“教了徒弟，没了师傅”，因此，不愿对别人分享自己的知识。成 功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养“知识分享”的文化。摩托罗拉 在每季推广各种活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对企业非常重要，这样跨部 门的推广活动，可分享知识及整合其它部门意见。每个管理阶层对活动都给予高度支持，并鼓励系 统化的创新，使创新成为个人的优先目标，藉以改变员工的心态与行为。 三、转动知识螺旋 野中郁次郎教授在《创新求胜》一书中，指出知识可以分为“内隐知识”与“外显知识”。“内 隐知识”指未经正式化的知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个 人经验与直觉的知识，属难以形式化、无法被具体化的技能。而“外显知识”则包括一切以文件、 手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识。 对于新进的工程师，摩托罗拉通过在职训练的方式取代传统的工作外培训（因为传统的工作外 培训无法真枪实战演练，以致训练成效无法落地生根，为各方所诟病），让新员工可以透过观察、 模仿、体验而学习资深者的技术与精神风格。透过在职训练的过程，可同时形成组织成员间内隐知 识的转移，透过这种方式，身体力行而达成创造内隐知识的过程。摩托罗拉就是首先通过这种形式 来完成个人与个人的隐性知识相互作用的“共同化”阶段。 其次，摩托罗拉依据员工的兴趣，创办“读书会”，建立起知识性团体。该团体针对共同有兴 趣的课题，分享自己特殊的经验、感受和观点，让参与讨论的成员，将其个人的“内隐知识”表达 出来，促使成员在这个知识性团体的互动中，产生创新的观念。 再次，摩托罗拉将操作性知识，用计算机 Lotus Notes 制作成文件手册、训练教材，在公司内部 公共网络里让员工自由取用，甚至利用“在线学习”方式，促使“外显知识”转化为个人的“内隐 知识”。26《管理信息系统》案例集摩托罗拉就是这样通过各种方式将本属于个人的知识拿出来供员工分享， “内隐知识” “外 即 向 显知识”转变，而后“外显知识”在为员工学习后变成自己的“内隐知识”，提高了员工的知识与 技能。顺利完成这种知识的螺旋转动是摩托罗拉做好知识管理的关键。27《管理信息系统》案例集案例 6 知识管理专题第 1 节 知识管理的基本概念 一、数据、信息和知识 1、数据 对事实、概念或指令的一种特殊表达形式，它可以用人工或自动化装置进行通信、翻译或处理。 它可以是数字、文字、图形、图像、标记，也可以是声音。数据具有可存储性、可传输性和可复制 性。数据本身不具有任何意义，数据管理的关键是建立标准和质量控制机制。以保证数据的可靠性 与准确性。 2、信息 是经过加工处理过的、对人有用、能够影响人们行为的数据。信息具有事实性、时效性、不完全性、 等级性、变换性、价值性等特征。 3、知识 是信息接受者通过对信息的提炼和推理而获得的有用的结论。知识可以用符号（文字、语音、 图像等各种记号）表达。知识的获取途径只有两个，那就是学习和体验。一定的智力水平是获取知 识的前提，因此，我们认为只有智能体才能具有知识。同时，知识又能在一定条件下引导智能体采 取有效行为（决策、提高工作效率等）。知识共享性、收益递增性和永恒变化性构成知识管理的基 础。 数据、信息和知识存在着这样的层次关系：数据在组织之后成为信息，信息被应用于一定的行 为领域中成为知识。 二、知识的分类 1、按知识的特性分类 隐性知识：个人或组织经过长期实践和积累而拥有的，不易用语言表达，无法传播或传播起来 非常困难的知识。它不易被人们所认识到，不易衡量其价值，不易被人所理解和掌握。 显性知识：可以通过正常的语言方式传播，以专利、科学发明和特殊技术等形式存在于书本、 计算机数据库、CD－ROM 等介质中的知识。显性知识是可以表达的，有物质载体的，可确知的。 显性知识和隐性知识的划分突破了过去人们对知识的认识，将还未经系统化处理的经验类知识 给予了承认。如果说显性知识是“冰山的尖端”，那么隐性知识则是隐藏在水面以下的大部分，它 们虽然比显性知识难发觉，却是社会财富的最主要源泉。知识管理中的一个重要观点，就是隐性知 识比显性知识更完善、更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。 2、根据经合组织（OECD）的分类28《管理信息系统》案例集根据经合组织《以知识为基础的经济》（Knowledge-based Economy）一书的划分，可以将“知 识”归纳为四种类型：事实知识（Know-what）、原理知识（Know-why）、技能知识（Know-how） 和人力知识（Know-who）。其中前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。 3、从组织的角度分类 内部知识：存在于组织之内的知识，如档案、文件或是员工本身具备的知识与经验等。 外部知识：存在于组织之外的知识，如图书馆、网络资源、学会、学术机构、研究中心、出版 社等。 三、知识管理 1、知识管理的定义 知识管理是以增强组织竞争能力为目标的生产、加工、传播和利用知识(资源)的过程。 Lotus 公司知识管理的理念是将最恰当的知识在最最恰当的时间传递给最恰当的人,以便他们能 够作出最恰当的决策（行动）。 2、知识管理的目标 知识管理的任务是对企业的显性知识隐性知识进行处理，并把这些知识用一种适合于用户及商 业环境的方式表示出来，提供给企业员工分享、吸收、利用。 知识管理的目标是运用集体的智慧，提高企业员工的应变与创新能力，从而是企业具有更强的 竞争力。知识管理的两个直接目标是知识共享与知识创新。个人的价值并不在于他掌握了别人不懂 的技术，而在于他能在多大程度上与别人共享并革新这一技术。只有在知识充分共享的基础上，才 能促使显性知识与隐性知识之间以及二者内部的转化与创新，从而形成一个良性发展的知识链，并 最终将企业再造成一个具有竞争力的组织。 3、知识管理的职能 知识的获取、存储、组织、传递、检索、利用。 The Delphi Group 公司执行副总裁 Garl Frappaolo 和该公司知识管理系列研究项目首席研究员 Wayne Toms 将知识管理职能归纳为以下五个方面： 外化：将员工头脑的隐含知识转化为可供共享的公司知识库中的知识。 内化：从外部知识库中提取知识进行过滤，从而为知识寻求者提供高度相关的知识，发现与特 定需求相关的知识结构。 中介：也称为知识经纪，旨在实现知识拥有者和知识寻求者之间有效的知识传播，以使后者获 取最切合其需要的知识。 认识：认识是在前三项功能的基础上对知识的运用，是知识管理的终极目标，旨在现有知识的 基础上进行决策。 评测：评估、量化和描绘组织知识资源及知识管理活动业绩的活动，是组织知识管理的一项重 要职能。29《管理信息系统》案例集4、知识管理的原则 积累原则：知识积累是实施知识的管理基础。一个组织自它成立的第一天起，就会有很多的信 息和知识产生。如果没有积累，这些信息和知识就会随着某项具体的工作的结束而消失，或者随着 员工的离去而流失。正是这些信息和知识一点一滴的汇聚，才构成了公司的财富，形成了公司文化、 公司价值和组织核心能力。因此，公司一定要注意信息和知识的积累，这是公司进行知识管理的首 要条件。由知识积累而形成的知识库、信息库是公司知识管理的主要对象之一。 共享原则：知识共享，是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触 和使用公司的知识和信息。知识共享可以使每一个新项目的运行都建立在全公司的经验和知识的基 础之上。由于隐藏自己的知识并疑惑地看待来自他人的知识是大多数人的天性，因此，知识的可利 用并不一定会导致知识的充分利用。 交流原则：如果公司的知识积累，能共享，但是没有交流，那么仍然不能算作有效的知识管理。 知识管理的核心就是要在公司内部建立一个有利于交流的组织结构和文化氛围，使员工之间的交流 畅通无阻。这样才能最大限度地使信息和知识在交流过程中得到融合和升华，使知识交流得到启发 和提高。 知识积累是实施知识管理的基础；知识共享是使组织的每个成员都能接触和使用公司的知识和 信息；知识交流则是使知识体现其价值的关键环节，它在知识管理的三个原则中处于最高层次。只 有在交流过程中，员工才能更好地完成知识的学习、利用与创新，而创新正是知识管理的最高追求。 公司应鼓励员工在交流中了解他人的知识，通过解决实际问题，使员工产生学习和创造新知识的冲 动。这种在交流中培养起来的公司创新能力，将使公司具备顽强的生命力，在激烈的竞争中真正立 于不败之地。 5、知识管理的价值 知识管理工作涉及包括企业人员、工作流程和技术在内的整个企业业务架构问题，因此它是一 个战略性问题，而不是简单的技术问题。 知识管理能够促进企业中的知识共享，并且消除地域范围对企业经营所带来的影响。这是通过充分 利用企业员工的价值，把人力资本转变成带有企业特征的知识资产而实现的。 在技术水平要求较高的企业中，即使车间的生产工人，每天绝大部分时间也都在用于利用信息， 或收集并应用各种专门技能。但是企业的知识和传统的原材料不同之处在于，原材料可以接受审查、 存储并以条码形式进行记录与审计。而知识是分散于企业各处的、难以发现的、稍纵即逝的。如果 能够把这些分散的知识集中起来供员工进行使用，就可以大大提高工作的效率和效益。 知识管理能够加强企业内部的沟通，而且不论各个业务单位身处何处，企业都能有效利用各项 资源，开展部门间的有效合作。 知识管理能够促使管理人员应付企业迅速增长和人员流动问题。新员工对于企业内部知识掌握 得越快，就能越快为企业提供价值，相应因人员流动造成的损失就越小。30《管理信息系统》案例集企业中所有运用知识工作的员工都应当在开始工作以前通过培训掌握必须的技能。在工作过程 中，他们需要有正确的知识支持，而且不断总结经营教训，以便不断提高个人学习能力，并进行创 新以促进企业整体学习能力的提高。这些新获得的个人或企业的学习经验，或者说知识资产，能够 在日后不断的学习与工作过程中持续地得到应用。这种良性循环使得企业通过不断的学习和工作支 持实现创新，从而使企业的业绩大大提升。 四、学习型组织 所谓学习型组织是指那些擅长创造、获取、转换、共享和利用知识，并能够根据新的知识与形 势调整其行为的组织。学习型组织通常包括至少三种因素： 知识结构--知识结构是指公司不断生产系统化知识的观念框架，也是对知识和技能需求的依据， 是员工获取知识、规划生涯、教育训练的参与地图； 知识管理流程--知识管理流程是知识收集、 传播和理解的正式途径， 其效用建立在正式的会议简 报、高级领导人亲自参加的培训项目、报酬制度上； 技术基础设施--技术基础设施是基于现代信息技术的、供员工获取、传播知识的集成系统。 Calhoun Vick 给出了学习型组织的一个公式： 学习型组织=有远见的领导人×可行的计划×共享信息×创造性×执行 这个公式看起来同其他公司管理领域的原理没什么区别，但有两个关键性的因素却使其同其他 管理职能活动截然不同，一是知识的真正共享，二是创造。 由于知}