供应链细分的十个关键方法
通过调整供应链策略，每个客户和产品的投资组合，供应链的细分让公司有条不紊的增加利润，本文来分享十个关键方法，这将确保成功最大化。
受益于供应链细分，企业可以在自己的客户和供应链之间建立有利可图的一对一的关系。在这种模式下，用不同的渠道，不同的产品与相关联的不同客户，通过不同的供应链流程，策略和业务模式提供服务。
采购的目标是找到最好的供应链流程和策略服务于每一位客户，每个产品在给定的时间点，同时最大限度地提高服务客户和公司的盈利能力。
通过了解他们的客户和产品的利润曲线，企业可以定制一个更有利可图的供应链战略，从而提高其投资组合的整体盈利能力。
目前许多公司仍然采用“一刀切”的供应链流程和策略，导致显著的盈利能力和现金流漏洞和销售潜在损失。事实上，平均而言，一个公司的客户和产品组合的30％-40％是无利可图。
供应链细分也可以帮助供应链经理解决他们一些最大的问题。需求变化为客户和产品结构化的细分政策能够显著减少需求波动的影响。
供应链管理的另一个显著的挑战是提供高水平的响应速度和效率。同时，细分可以提供解决方案。为了最大限度地提高销售额和利润，组合中的某些产品可以通过高效率的供应链提供服务，都是通过一个反应敏捷的供应链服务。
例如一个公司的时尚服装都希望通过高效率的供应链，并通过快速响应的供应链提供自己的时尚产品。这将创建一个阶段标准（可预测的）的产品，另一个是时尚（不可预测的）产品。每个部分都会有不同的预测和库存策略。
面对供应链管理，为客户提供优良服务，同时缩短了货物的销售成本的首要挑战（COGS），并在新的固定资产和投资减少库存，可总结一个回报率的投资回报率（ROI），资产收益率（ROA）的回报，投资资本回报率（ROIC），或经济利润（EP）。
供应链细分提供了其供应链管理者可以根据服务协议的客户，以增加销售，同时降低运营成本和固定和存量资产的一种手段。通过调整供应链策略，以客户价值主张，以价值主张，为公司作为一个整体化做到这些。
供应链细分通过提供给一个给定的客户对于一个特定商品的独特的价值主张为驱动。此价值主张将包括价格，数量，交货时间，柔性程度，以及该客户/产品关系的服务水平协议。供应链必须匹配到这个价值主张使用不同策略。这可以包括独特的策略的一个或多个：如，看好，履行，运输，库存，生产模式，和采购。它也将反映在供应链中的网络和输送设计。这实质上意味着将有针对一个物理供应链上运行多个虚拟的供应链。这些虚拟供应链将带动独特的价值主张为客户/产品交叉组合，也可以通过供应链管理的专业人才政策反映。
供应链管理正朝着相似的投资组合管理发展。公司有一个投资组合的客户和渠道，产品组合，以及供应商和供应模式的组合。通过匹配基础上的最佳方法，在给定的时间，以可靠的盈利服务于每一位客户的投资组合，公司将会有极大的价值潜力。
细分不只是一个网络的策略，或库存策略，或履行或制造策略。相反，它是一个终端至终端的供应链策略，其中从客户到供应商有对许多领域的影响。以实现从细分为客户和企业的最大值，企业必须协调，以每个区域的价值主张政策提供每个客户/产品组合。
这里总结了支持一个成功的细分策略10个关键方法。以下的讨论描述了这些做法，以向客户提供独特的价值主张的重要性。
1.进行经常性的需求和成本服务分析
细分的基础是需求动态数据驱动的分析，客户和产品的盈利能力。这一分析提供了量身定制的服务协议和供应链的策略，以提高组合的整体盈利能力，同时提供可靠，适用的服务所需要的信息。
由于需求和盈利能力变化频繁，尤其是在当今瞬息万变的市场环境，这种分析必须制度化，并在标准的节奏下进行。
有多种方式来执行需求和成本服务的分析。这是重要的，但是，为了避免复杂的成本计算的模型，需要有用于设置适当的供应链策略。
领先的公司已经开始与分配运输，库存和订货成本的基础上做好其体积和其他订购产品的简单模型，产生一个可插入的决策框架的数据。
这样做的目的是要了解哪些客户/产品组合是赢家，哪些是输家，然后构建供应链策略。这可能需要改变补货模式和服务级别协议对应特定客户/产品组合。
2.实施的核心功能差异化需求政策
我们知道，需求信号可以制定订单，预测和安全库存，他们可以来自不同渠道（零售，网络，分销商和企业），并从不同的来源（原始设备制造商[OEM厂商]，售后/备用）。此外，需求信号可以来自不同的客户类型。
为了使供应链符合市场细分战略，在核心的供应链管理的需求信号的功能，如总体规划，交通规划，布局规划和工厂规划，必须优先考虑在与这些战略保持一致。
需求的优先事项必须由服务/盈利能力框架的整体细分策略驱动。供应链管理系统，这些核心功能必须足够的智能纳入，并使用这些优先事项的决策。该系统还必须易于配置，并能够适应不断变化。
3.实施差异化的库存策略
在供应链细分可能会一直采用过去五年最常见的库存经验,在此期间库存的优化已经发展成为一个流程驱动的规律，确定什么库存可携带，在哪里，以何种形式，在多级网络数量是多少。
再次，这提供了为每一个客户/产品交叉处的价值主张的基本步骤。基于该信息，公司使用分析工具来评估整个网络，并确定每种产品的长袜策略在每个长袜的位置。
这一过程将包括确定有多少成品库存进行下游的区域配送中心（DC），并在工厂的位置。它还将包括决定在哪里通过确定多少库存携带半成品模式或组件，以帮助抵消更高的需求变化或减少对具有不同服务需求的产品成本策略。
这表明公司正从一个适合所有人的策略，实现到针对不同的客户/产品的多种策略。也说明了通过服务的一些客户/产品细分领域从上游，采取汇集效应的优势，减少下游库存的能力。
4.实现差异化的客户补货计划
不同的客户将有不同的补充关系，在所要求的服务基础上，客户的体量和盈利能力用于支持该客户的渠道。例如，一家高科技消费电子公司通常涉及多个渠道：零售商，分销商，企业和网络。
每个通道应具有不同的补充项目。通过配置程序和按库存策略的组合方式服务企业客户；通过建立对股票供应与分销资源计划（DRP）的组合服务零售客户;供应商管理库存（VMI）;协同规划，预测和补货（CPFR）;和新兴点销售终端（POS），分析驱动的协作。
这些每个通道的进一步细分将基于客户/产品动力学提供差异化服务。一个制造商和一个巨大的补充关系式，仓储式零售连锁店会与规模较小的零售商不同。
在销售点数据从零售商到制造商推动订单的基础上，一个新兴零售补货的趋势是越来越多地使用的分析信息。
这是制造商具有更大的趋势，寻找下游利用独立的需求，推动其上游业务（对于已购买并使用的消费者或客户的实际终端产品的需求）。其意图是减少“牛鞭效应”，使用相关的需求，这是由独立的需求来源。
5.实施差异化的供应商补货计划
类似的客户补货计划，供应商补货程序应根据供应商/组件动态细分。
现在许多公司使用自己的和外包工厂的组合，以及柔性供应，近岸供应和较长交货期，近海供应的组合。这些不同的供应模式，还必须对供应链的前端的订购和客户补充项目同步。
例如，近岸供应，可用于企业用户需要与短的时间内配置到订单的供应，同时，近海供应与更长的交货时间可以用来配置零售渠道。利用离岸供应交货时间响应与空运（交货周期短，成本高）的运输方式-海运（供货周期长，成本低）来驱动。
某公司有高毛利率毛利产品能买得起用空运所提供的灵活性;然而，对于低毛利率，低利润率的商品，从海运转向空运将意味着决策和赔钱的区别。
6.定期有规律的总到岸成本采购分析
一个面临供应链管理者所面临的挑战是，供应链成本结构已变得很有活力。劳动力成本，燃料成本和货币汇率低成本国家的波动比较显著，从而导致盈利的采购策略，把盈利的速度远远超过他们过去。
从历史上看，外包策略，主要是基于单价，这种方式存在多年。今天领先的公司已经将在工程，采购和供应链组织的工作流程，将总到岸成本采购分析到工程设计和采购决策具有整合框架。这些决定是基于成本，其中包括：
单价/运输成本，包括燃油附加费/加快成本/手续费/库存成本/存货报废成本/关税和其他税/产品返工和损害成本/客服处罚
此外，采购决策对成本有很大的影响。因此，供应链管理保证采购决策的总体细分策略有利于为客户提供服务。
7.实施差异化的分配和订单承诺
分配和订单承诺是关键的，以执行细分政策和盈利的客户服务战略。对于某些顾客或顾客群体，分配是保留库存或能力的过程，或用于其它实体，如销售组或地理区域。
其目的是基于客观标准为特定客户提供喜好，如体积，利润和服务水平协议的某些客户。订单承诺是提供产品交付日期，具有可靠性级别高的过程。
借助完整的分配和订单承诺，企业可以实现很多的供应链细分的运营目标。事实上，一些公司已经采用完整的配置和订购的技术，提供高度可靠和利益驱动的客户服务。
一些公司正在为每个产品/客户一个做出具体的办法，他们已经整合可配置的搜索机制，可检查整个供应链网络，以确定最佳的完成目标。
作为它的指示，分配可以发生在不同层次的产品和客户的层次结构。有为将接着尊重这些分配，并从供应链内的适当履行承诺点，以便实现服务的给定客户所期望的水平。
这提供了量身定制的配置和有前途的技术在客户/产品层次，综合性与该路口量身定制的履行程序的每个交叉点。
8.月度和每周的权衡纳入S＆OP
销售和运营规划（S＆OP）是一种战术的为企业从终端到终端的协调，协作和单一结盟的过程。该过程发生每月循环，每周更新和调整。
S＆OP对于一个细分策略的成功是至关重要的，因为它是由企业赞同其决定的利润和客户服务计划的进程。这些计划随后部署以支持细分策略在政策范围内执行。
S＆OP是临界在以下方面可细分：
它使客户/产品服务和盈利能力的财务和业务对齐。
它提供了一个关于细分战略上工作与否的每月总结。
它包括假设和情景分析，以辨别策略的异常情况。
一些公司现在使用需求塑造策略，并且链接他们每月的S＆OP流程，每周协同式供应链库存管理道工序的闭环反馈系统。例如，有些使用的是S＆OP同步后端供应到前端的分配和订单承诺。
提供渠道过剩的库存可以转移的通道，通过渠道的价格变化预期进行供应过剩处理。因此，过剩和短缺的立即识别，并需求状态和跨渠道协调策略与供应的需求同步。
9.实施一个业务优化中心继续学习
一些公司已经实施了“业务优化中心”或“卓越供应链中心”，其任务包括建立，实施和监控细分策略，然后因为这些策略随着时间的推移执行不断地完善。这种类型的中心通常包括一个小的团队负责创建后台细分分析，然后共享和获得批准的相关策略的部署。
中心还负责部署这些策略相应功能的业务流程和关联的工作流程。在较高的水平，这意味着维护每个客户/产物交点和与每个交叉点相关联的各种细分策略的客户服务和利润策略。
在大多数情况下，该业务优化中心一般由高级别执行，是首席营运官（COO）和首席执行官（CEO）。
10.自动化策略管理
上述业务优化中心负责策略分析，部署和管理。该中心还负责确保相关有前途的履行，库存，运输，制造和采购的各项策略的协调一致，并且在时间上同步。
一些公司现在都开始细分策略的管理自动化。在这种情况下，业务优化中心获得批准一定的策略为客户/产物交叉和一个部署日期。
来源｜世界采购经理人网站
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居乐屋切入家装主材销售市场供应链，以帮助中小企业提高市场份额、提升行业效率为理念。从这样的角度出发，未来想要真正的帮助中小企业，提升行业效率，居乐屋还有很长的一段路要走。“大行业，小企业”是极度复杂的家装行业已经面对多时的问题。从供应链切入家装市场的居乐屋，当初就是为了解决中小企业生存难题出现的。距离居乐屋出现的时间并不长，到今年7月份刚好满两年。近两年的时间，居乐屋坚持为家装公司提供一站式B2B服务，服务的内容包括主材的采购，运输配送、安装售后。目前与居乐屋合作的家装公司有2400多家，深度合作的有700多家，从这两年的经历来看，居乐屋在上海逐渐生根发芽。据亿欧家居了解，居乐屋的天使投资来自于万科集团，后来又获得盘古创富投资的数千万人民币的A轮融资。创始人田磊今年34岁，用他自己的话说，正处于“可以做点事情的年纪”，从万科总监的职务走向创业，他对居乐屋一直坚持的方向充满信心。纵身一跃，切入家装主材销售市场供应链田磊回忆，前些年，家居建材市场一直处于高速发展时期。从2008年开始，形势一片大好，很多家居建材企业扩大了产能。但到了2012年，房地产行业发展放缓直接导致了家居建材行业的低迷，在家居建材产能已经拉高的前提下，最终致使供过于求。经历过一波又一波经济浪潮之后，那些勇于顺势而为的企业才能真正活下来。同样的，困难出现的时候，真正有核心竞争力的企业方能立足。整个家居建材行业面临着行业不景气的难题，很多中小品牌可能会在这场淘汰赛中出局。对于处在产业链重要一环的家装行业来说，有建材供应链整合能力的介质，或许可以帮助解决行业效率低下的问题。供应链为什么能决定家装企业的成败？
来源：家具迷
发布日期： 08:49:33
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家装行业不仅是劳动密集型的服务性行业，同时还是个性化一次性消费行业。而这个有着4万亿市场容量的行业，却成为了公认的&大市场小行业&。
据不完全统计，家装行业80%的市场份额被中小公司所占据，且鲜有全国性品牌。以二线城市厦门为例，从2014年推出注册公司的新政策后，家装公司从原先的2000多家一下子增加到3000多家，而今年上半年多家企业失联跑路，行业出现倒闭潮现象。
服务性行业特征导致市场准入制低，整个行业水平参差不齐，再加上互联网家装不断壮大，传统家装市场的痛点被彻底暴露。而在互联网风潮下，整合资源，能够为消费者提供一站式服务的整体家装更是处于风口浪尖。从设计、材料、施工监理到、物流、售后，任何一个环节都有可能影响到的成败，而这些归根到底都是供应链的问题。
一站式服务为重点的整体家装，以室内整体设计方案贯穿全局，包含整体厨房、、、主材等产品，并提供装修施工等服务。整个项目从开始施工到验收涉及的各类主材、辅材、家具、家电多达上百种，这意味着家装公司需要和各种品牌商达成合作，谋求整个材料供应链的形成。
然而，就整个市场情况来看，并非所有家装企业都有机会与品牌方工厂直接合作拿到最低的进货价，大部分企业依旧是通过品牌经销商、原料批发商等渠道获得产品。如此一来，到消费者手中已经是第4手甚至第5手报价。有了这些中间环节，家装企业在保障质量的前提下，想控制成本就非常困难，而在保障企业利润的前提下，想提高质量也成了无稽之谈。
如此一来，企业就陷入了极其被动的境地。一来无法提供优质的服务导致客源减少，二来无法降低成本，盈利不足导致企业资金链断裂。
拿与家装行业特点相似的餐饮行业来对比，全国性餐饮连锁企业虽然凤毛麟角，但却有肯德基、麦当劳、必胜客、星巴克这样的巨型企业。这些成功的企业都有三个共同特点，一是完整、标准、高效的供应链，二是标准化的产品，三是全球统一标准的专卖连锁店。而后面两个特点则必须在保证供应链的基础上，才能完美执行。
家装行业涉及的产品种类虽然比餐饮业更多、更复杂且更具个性化，却不是无法解决供应链问题的借口。在供应链的探索上，从事高端家装服务的迪信家具就有着和巨型餐饮企业相似的特点：所有产品从工厂直接供应给消费者;从家具到家装主材辅材，均具有统一的标准;全国上百家专卖店统一服务模式且统一价格。
迪信家具2008年进入整体家装行业并不断探索工业化家装的可能性，2014年正式对外提出&工业化家装&的思维模式，通过工厂内预制各种材料实现整体家装的自给自足。各种优质的原材料通过高标准、高效率的大型，制作成为各类、、台盆台面、门及、、卫浴等半成品，而后送到装修现场，施工人员只需要根据迪信提供的详细施工图纸进行现场安装即可。所有的家装材料及家具、家饰等产品都由迪信家具工厂直接运送到消费者家中。没有了第三方的顾虑，不仅可以保证产品质量，并且减少了流通中间环节，给消费者带来最实惠的价格。
完美解决了供应链问题，在市场寒冬的情况下，迪信家具却愈发显示出企业实力，成为高端家装一大品牌。
即便无法像迪信家具这样做到工厂自给自足，依旧有许多潜在的方法能够解决供应链的问题。在互联网的大趋势下，利用线上线下整合资源，去中间化，或是打造产品标准化，创建产品型家装模式，甚至是进行企业的&基因重组&。家装企业要敢于改变，才有实现突破的可能。
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