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仿真花店经营三要素
仿真花卉越来越受到人们的青睐。为吸引更多顾客的眼球,许多仿真花卉店在装扮家居的销售上煞费苦心。既然仿真花卉日渐受宠,那么开仿真花艺店应该有何讲究呢?
　　仿真花卉越来越受到人们的青睐。为吸引更多顾客的眼球，许多仿真花卉店在装扮家居的销售上煞费苦心。既然仿真花卉日渐受宠，那么开仿真花艺店应该有何讲究呢?
　　经营仿真花艺店要做到以下3个方面：
　　进货需独到
　　开仿真花店，首次进货最好能直接和厂家预订，这样成本会比较低。首次进货数量不宜过多，进货需根据开店后的营业状况适当调整，这样可避免资金囤压。
　　挑选仿真花的关键是品位要高雅。在开店前，要花时间研究一些花艺时尚搭配的知识，并利用所有的商品把小店布置成与众不同的风格和特色，这样才能让喜爱仿真花卉的顾客乐而忘返。当然，经营要诚信，售价不能太高，这样才最吸引人。
　　选址要适当
　　仿真花店面积大约在30平方米至50平方米左右即可，地址最好能选择在家具店、家居饰品店或服装街、鲜花店附近，在这些商铺附近开店人流量比较大。
　　创新是法宝
　　花店除了要有好的地理位置外，还要不断创新。创新是花店在竞争中取胜的法宝。
　　首先，消费者对花艺的了解越来越多，欣赏水平也越来越高，必须有高水平的花艺作品才能满足他们的需求。为此，在经营之余，还是要加强一些插花知识的学习。
　　其次，花店店堂内外布置要有特色，布置成家庭式的购物环境，好于花市地摊式经营环境;同时，摆放一些有关花卉的报刊、书籍，以提高花店的文化品位。
　　另外，在服务上也要创新，以往花店多是卖花，可一些顾客不知道什么样的花适合自家的设计，因此，不妨推出免费上门设计服务，顾客拿不定主意选择哪种款式的花时，可以上门拍照，根据周围的环境&量身定做&，从而满足消费者的需求。
&来源：南国都市报
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商场女装店铺营业员管理的十个技巧
营业员每天站的时间在六个小时以上,工作做得好,也会让其产生成就感,没有哪个人希望自己是落后的,如果一个卖场管理人员只会用处罚手段,那无疑是监工,适当的激励会让人从心底里接受并做的更好。
　　1、控制流失率
　　任何商场都会面临营业员流失的问题，从业人员的工作性质、加之对年龄的一些限制，是营业员流失的客砚现实，但是营业员流失率过高会对销售产生很大影响。
　　2、因人定岗
　　商场的经营性调整不可避免，这时人员也会适当变动，调整时要稳定营业员的心态，推荐到新的专柜，避免营业员有后顾之忧。
　　3、恩威并治，实行人性化管理
　　商场对营业员制定的服务规范是必须遵守的，原则问题上坚持严肃、严格，这样才能使整个队伍有序规范，如日常的考勤、各项报表的提交、现场劳动纪律等，一定要遵照员工管理制度执行，对该处罚的不可手软;但另一方面，营业员也是常人，要对其思想动态加以关注，营业员情绪的好坏直接影响到销售热情，对生活中有困难的营业员要加以帮助和关心，体现管理人性化。
　　4、适当地运用激励
　　谭老师认为，营业员每天站的时间在六个小时以上，工作做得好，也会让其产生成就感，没有哪个人希望自己是落后的，如果一个卖场管理人员只会用处罚手段，那无疑是监工，适当的激励会让人从心底里接受并做的更好。
　　5、店长负责制
　　在一个专柜中，店长的作用是不容忽视的，他是厂家与商场的纽带，也是一个专柜的核心。他要对专柜的人员、货品、卫生、陈列、销售进行负责。因此，想要管理好各个专柜，先要从管好店长这一环节开始做起。
　　6、划区管理、充分授权
　　大到一个商场，小到一个专柜，如果管理者不懂得授权，势必增加工作难度。
　　7、发挥晨会的作用
　　每天的早晚会总结前一天的问题，安排新一天的工作，这是早会的一个基本内容，但早会还要起到培训的作用，这个培训除了管理人员来做之外，还可以充分调动营业员的参与!
　　8、坚持不懈地培训
　　谭老师表示，单单晨会培训是不够的，除参加商场统一组织的定期培训之外，楼层管理者还要组织有针对性的培训，坚持每周进行一次，日积月累的培训会对营业员的素质有所提高。
　　9、管理者要具备培训、指导能力
　　笔者建议：管理人员培训营业员，首先要自己先明白，商品知识、销售技巧、商品陈列等，作为一个管理人员自身能力要强，除了定期培训，现场管理也是一个培训指导的过程。
　　10、学会应用表格管理
　　在进行经营管理中，很多信息的收集、数据的汇总都要通过表格进行，谭老师建议楼层下发规范的表格下去，将所需内容列出，营业员只需填上相关内容就可以了，最后一栏让营业员写分析，因为营业员是前沿服务人员，她提供的很多信息正是宝贵的可利用资源。
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如何有效处理企业库存
库存处理必然涉及产品的销售,同时,如此量大的库存产生也说明该企业在生产、销售方面存在严重问题。处理库存必须标本兼治。
　　8月，一位台湾服装生产企业的负责人向我谈及如何有效处理库存问题。因为涉及的层面较广较深，而会议即将结束，因时间关系，当时未能作深层次的交谈。现就该企业库存案例分析如下：
　　原因：该企业自2000年扩厂以来，去年销售额已近2亿元，而库存也高达2千万元以上，已经严重地制肘着企业的发展。
　　分析：库存处理涉及产品的销售，同时，如此量大的库存产生也说明该企业在生产、销售方面存在严重问题。处理库存必须标本兼治。
　　怎么处理?因为库存量大且库存增加速度快，我的处理方法是先诊断原因，对症下药，然后处理库存。
　　处理方法分三步走：
　　第一步：诊断库存产生的原因。
　　为什么把诊断库存放在第一位?因为这家企业的库存由来已久，而且近年库存量越来越多，如果先处理库存的话，旧库存还没有处理完，新库存只怕已经超过旧库存了，就会造成企业疲于应付。因此，要彻底处理库存，就必须先让库存不再增加，就必须找出它产生的原因。我看主要原因有五：
　　1、原料质量、价格不过关，直接造成产品质量差、生产成本偏高等问题;
　　2、生产质量不过关，造成大批量退货;
　　3、销售预测不准确，造成大批量生产，却只能销售出其中的一部分;
　　4、产品设计落后，不能赢得市场;
　　5、经营管理不行，定价、广告、供应商选择、供应商管理等没有掌握好，造成了各种原因的退货。
　　第二步：有针对性地解决造成库存的原因。
　　针对上述原因，解决办法如下：
　　1、严把原料进入关。从两个方面进行：一方面要多选择供应商(可以建立专门的供应商管理)，以原料质量为主参考，价格为辅参考的方式，选择合适的供应商，但是要注意一点，质量达不到要求的供应商一定不能要;另一方面，加强对采购员的监督管理，杜绝拿回扣的行为，采购员采购来的原料，必须经生产部门、质检部门、行政部门、财务部门等多个部门的监督检测，生产部门、质检部门提出不能用的，一定不用;行政部门、财务部门有疑点的，要给予充分重视，通过多方调查来确定其疑点是否存在。
　　2、严把生产质量关。第一，要对存在问题的产品进行研究，分析原因，是原料?生产工序?机器?还是技术?如果是原料，就要把握原料进入关、原料保质期;如果查明是因为某几道工序不合理，那就要改进工序;如果是机器问题，该换得换，该修得修，不能含糊;如果是技术，必须加强技术员及生产工的培训，淘汰技术太差的员工。对于生产的管理，每一项工作都要做得非常细致，确保无虞。
　　3、加强销售策划工作。不同时期销售量会不一样，不同年份季度也会不一样，因为服饰有时令性，竞争对手也多，当然还有其它很多的原因。企业有必要对竞争对手、季节性销售、潮流引导和预测、潜在市场、其它可能造成销售不畅的原因等进行分析。
　　在针对竞争对手方面，要把握自己的定位，要把握自己的优势所在。举两个分析：
　　(1)某公司涵盖十个方面的产品，点多面广，在资金、品牌不够的情况下，就必须分析出自己主要利润源(强势)，将利润不大的产品暂时让给竞争对手，集中力量，把强势产品进一步做大，然后再通过强势带动弱势;
　　(2)某公司在三省都有产品，每省都有众多竞争对手，我们的份额在每个省都不大，而对手们在每个省的分额也不大，也就是说，群龙无首，哪个省都没有强势品牌。这个时候，我们应将主力放在其中的一个省，集中优势，把其它品牌比下去，然后挟得胜之师，以空降的气势优势突破其它省的市场。
　　季节性销售是个比较普遍的问题，气候变化可能引起产品上市时间迟早和影响产品设计，需要在这方面多加注意。潮流引导和预测需要公司策划部门、广告部门、销售部门和设计部门经常沟通，多想办法。潜在市场、其它可能造成销售不畅的原因也是需要相关的多个部门共同商量去解决。这些问题的解决，千万不能犯经验主义、个人主义、唯心主义的错误，都要多方商讨，根据具体情况研究决定。因为具体的解决变数较大，这里就不细致地谈下去了。
　　四是加强对产品开发的管理。这个问题上已有提到。这里还要提的是要多方案，多注意时尚杂志的有关报道，还要深入进行市场调查，只有把各方面情况摸清楚了，心中才会有未来产品的模型。
　　五是强化经营管理的有效性和力度。经营管理包含的内容较多，涉及品牌、定价、质量、广告、促销、成本、消费者购买能力、消费者购买心态、销售商的选择管理等问题，每一个问题都有抽象化的一面，而且互相关联，使得经营管理变得扑朔迷离。一般来说，重点注意以下几个方面即可：第一，要销售品牌。不在销售中确立品牌，产品就永远只能在低销售层次徘徊。这个过程包括品牌、广告、促销、销售商的选择、终端的选择等。第二，要销售价值。谁买东西，都讲究一个值字，这个值字，就要从消费者购买心态、品牌、质量、广告、价格、售后服务等方面去考虑，只有消费者觉得物有所值才会购买和传。第三，销售商的管理。选择销售商要考虑其销售能力、信誉、网络、是否符合公司的经营宗旨等多个方面的问题，这些相信很多企业都有自己的一套。这里重点谈谈对销售商的管理。每家服装企业都有退货率，即按订货量的百分比允许退货，一般在30%以上，这个比率对厂家和销售商的盈亏很关键，退货率越高，厂家越划不来，销售商却更划得来。销售商退货，有很大一个原因是因为产品质量和定价、价值的问题。我在前面谈了很多相关的问题，就是希望产品在销售商手里时绝对是完美商品，只有做到这一步，厂家在销售商眼里才有地位，才有可能谈对销售商的管理。
　　对销售商的管理，主要有以下三个方面问题：
　　1、掌握销售商的订单。为什么要掌握订单?因为销售商如果一次订货过少，会造成销售短缺，让别的品牌有机可趁;如果一次订货过多，会促使厂家生产不过来，而后销售商销售不出去，造成大量库存。掌握订单，对厂家来说意味着把握了生产进度和准确的销售情况，对销售商来说，是最恰到好处的销售。要做到这一点，有两方面问题要解决：一方面厂家要对销售有全方位的深入研究，根据对产品销售趁势(这一点厂家最为清楚)的准确把握，通过比销售商更专业的营销方案，向他们提出建议，使他们相信你是专家，按你的权威方案销售能获取更大利润。另一方面是掌握销售商的库存。厂家必须根据销售趁势计算出最佳库存时段，超过库存最低天数要增加订货量，超出库存最高天数要减少库存量。销售库存的变化可以作为生产的主要依据之一。
　　2、管理销售商产品的出货价。销售商出货价过低，容易造成市场窜货、流货;出货价过高，会连锁导致零售定价偏高，从而影响到终端消费需求，最终影响产品销售;出货价忽高忽低，容易引发市场动态，也损害公司形象。要管理出货价，必须注意三个问题：第一，给销售商提供最权威的出货价指导，并且把握销售商的出货价、终端的零售价在控制的比例中较小地浮动。第二，产品促销政策执行到位，主要是活动开展及时、促销品赠品到位、促销知识传授到位等。第三，产品降价时，要在最短的时间内了解销售商的执行情况，尤其要注意，有些销售商、终端可能推迟降价日期，甚至不降价，从中牟取暴利。
　　3、提高销售商、终端质量。销售商及终端质量建设如何，不仅影响销售量，还影响企业品牌形象，要通过培训和奖惩两只手来提升。培训主要是有关公司简介、营销理念、有关需要销售商、终端配合的工作怎么去完成及信息收集、营销、管理等方面的知识。奖惩有申请和降低信誉等级、申请特别奖励和罚款、给予人员支持和取消人员支持等。在这里就不详述了。
　　第三步：妥善处理已经存在的库存。
　　对一个服装品牌来说，最重要的就是新品的推出，不断推出新款式，一方面是为了创立品牌形象，吸引消费者;另一方面是为了以&新&赋予商品时尚意义，从而加大产品附加值。对库存的管理，一般是采取打折的方法。传统的打折方法有三种：
　　1、在自己的专卖店打折。
　　2、大商场中自己的品牌专卖店打折。
　　3、自己的品牌特价专营店统一销售库存商品。
　　第一种、第二种方法是将自己的库存与新品一起销售，打折的库存商品跟新品在一起有比较，低廉的价格能吸引顾客，但是打折货品的价格优势必然影响到新品的销售业绩，会使推出的新品少人问津，新品在一段时间后又变成折价商品，从而严重影响了商品的利润率。
　　第三种方法需要很大的财力，但因为这种销售是小范围、小规模的，作为企业的副业来进行，效果不一定理想。
　　在商标申请升热的近两年，出现了第四种方法：
　　4、申请第二个商标，作为副品牌经营，库存通过副品牌来低价销售。
　　第四种方法的弊端：一是副品牌销售会促使生产部门重复劳动，比如商标要撤了再换上，会影响工人积极性;二是副品牌知名度小，甚至无人听闻，销售价格虽然定得低，却不一定能够销售得动;三是如果副品牌的销售网和正品牌的销售网络相同(很少有厂家为一个副品牌去建立一个全新的销售网络吧，因为这种投入往往得不偿失)，消费者很容易会把正品牌与副品牌比较，这样造成的后果就会更加难以预测。
　　那么,有没有更好的方法呢?
　　5、相对小量库存来说：把库存商品送到折扣服装专营店销售。现在，很多地方都出现了折扣服装专营店，有的是开在大型购物广场，如天河城百货七楼的名牌特价场等。有的是在著名的步行街或者其它商业旺地等。这些折扣专营店集中了世界各地的名牌，如皮尔卡丹、CD、耐克、阿莱达斯、锐步等，跟这些品牌一起销售，谁也不会&掉价儿&，甚至还能提高品牌的知名度。
　　6、相对大量库存来说：把库存商品销售到二级地区，就是在品牌销售正常销售圈子之外的地区，如销售盲区等，以折扣店价的形式明确推出。它的优点在于不仅影响新品的销售，更有利于培育将来的销售市场。但在选择销售地区时一定要注意，如果不小心延升到了正常销售地位，要及时果断地停止折扣销售，正确处理销售商的抱怨。
&来源：中华商贸网
编辑：张伟星欢迎品牌、企业及个人投稿，投稿请Email至：
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