去产能背景下中国国企 改革的路径与影响
[导读]在未来国企改革中，香港可考虑吸引更多改制国企来港上市，引入环球资金，为国企寻找优质战略投资者以及提供法律、会计等专业化配套服务等充分发挥平台优势，也可尝试探讨以港资方式直接参与混合所有制试点的可行性.
在中国经济步入新常态、去产能压力增大的背景下，国有企业改革旨在解决国企定位不清、市场地位垄断、政府功能模糊等突出问题。中国国企改革的路径坚持具有中国特色的顶层设计、管理模式创新、分类改革、市场取向与化解历史遗留问题相结合等方式。短期内国企改革迭加中国经济增速下滑、结构调整、就业压力等问题，不确定性势必增加。但改革对中国经济金融中长期健康发展的利好料会逐渐释放。香港亦可利用平台优势发挥积极作用。
中国国企改革主要背景
中国国企改革始终伴随着改革开放。从1978年开始，中国国企改革经历扩大企业自主权、两权分离、建立现代企业制度、国有经济战略调整以及国有资产管理体制改革等重要阶段，取得一定成效：国企数量与分布不断缩小，但平均规模、行业影响力及竞争力大幅提升。以国有工业企业为例，数量由1998年的64,737个下降至2013年的18,197个，降幅达71.9%；同期资产总额由74,916.27亿元（人民币，下同）上升至342,689.19亿元，名义增幅达357.4 %。 2015年《财富》世界500强中央企业占据47席，中石化、中石油和国家电网分别排名第2、4和7名；体制机制创新方面，一是大部分中小型国企已转型为民营企业，央企及子公司改制率由2003年的30%升至2014年的85%；二是大型国企多数已完成上市进程；三是包括薪酬制度市场化在内的内部机制试点持续推进。
当前国企面临去产能问题。从经营情况来看，国企效益不佳，利润上缴乏力等问题日趋明显。 2015年国有工业企业利润与收入同比增速双双步入萎缩区间（分别下滑6.7%和5.4%），为2008年金融海啸以来最差表现；尽管官方数据显示，同期总资产占GDP比重为176.2% ，高于债务占比116.8%，但实际负债问题或较为严重。有估算，国企债务/权益比由2012年的1.83%急升至2015年11月的1.98%。国企面临的经营困境与中国经济步入新常态、去产能压力增大有直接关系。一方面，产能过剩使得工业品价格持续同比下滑，各产能过剩行业的整体盈利空间大幅收窄，企业经营日趋困难；另一方面，为避免产能过剩企业倒闭引发债务和金融风险，需不断投入信贷资源，在低效率企业和高效率企业之间形成明显的资源错配。产能利用率和亏损面分别为67%和50%的钢铁行业，5年拟退出产能1-1.5亿吨，两项指标分别为74%和80%的煤炭行业3-5年拟退出产能5亿吨，减量重组5亿吨。
国企面临的体制机制问题仍较突出。一是国企定位始终未能清晰。近四十年的改革进程未能明确回答国企究竟是一个纯经济组织还是同时承担政治、社会、经济功能的复合型组织的问题。二是市场垄断地位问题。在&自然垄断&行业缺乏市场竞争的情况下，国企服务效率和质量低下，成本高昂，已成为民众诟病的焦点。三是政府功能顾此失彼。政府管理事务性、行政性较为严重，企业经营发展束手束脚，而规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全则不到位，难以保障国有资产保值增值。
本轮国企改革的路径分析
自去年8月《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》公布以来，有关国企改革的文件、政策及论述层出不穷。本文拟从以下五个方面重点分析：
顶层设计极具中国特色。纵观全球各大经济体，国企改革的路径选择不尽相同，即使&全盘私有化&也未能解决市场垄断、效率低下、内部人控制等问题。中国特色的顶层设计主要体现在三个方面：一是国企改革把完善和发展中国特色社会主义制度、加强和改进党的领导、做强做优做大国企、强化对国有资产的监管作为基本原则。这是中国国企改革与其他经济体&私有化&最大的不同，也是改革最终的红线；二是构建1+N文件体系。国务院先后就发展混合所有制经济、改革和完善国有资产管理体制、推进法治建设等重大问题发布12份文件，形成一套全面涵盖国企改革多个层面的文件系统；三是推进混合所有制，作为此轮国企改革顶层设计的主要方式。市场预计，电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工可能成为下一步混改试点的主要领域，可能先从子公司层面和地方国企开始，参与主体有望扩至外资。
管理模式借鉴&他山之石&。一是从两级管理到三级管理。此轮改革拟借鉴新加坡&淡马锡模式&，可望形成国资委、国有资本运营（投资）公司、国有企业三级管理模式；二是政府角色转型。政府退回国有资本&出资人&角色，重点做好规则制定与市场监督功能。
分类改革细化国企定位。主要有两大分层：一是将国企总体分为商业类和公益类，商业类中又以主业是否处于竞争领域再次细分，公益类则以是否国有独资划分，分别采取不同的措施目标和考核管理模式，在提升产业竞争力的同时，切实保障涉及国防、信息、网络、粮食安全以及养老扶贫、环保等国家战略和国计民生等关键性领域企业的发展；二是分为地方和中央两个层级。地方国企除某些社会功能外，改革重点在于转化成市场平等参与主体，结合地方债务化解、投融资平台清理、财税体制改革等工作；央企则重点培养一批指标性、具有全球资源分配力的企业群。
市场取向深化公司治理。主要包括三个方面：一是构建公司法人治理结构。包括推进建立规范董事会、监事会、管理层制度，完善治理结构与机制等；二是明确董事会职权。将发展战略制定、总经理人员选聘、工资总额确定等职权从国资委下放到公司董事会；三是试点职业经理人制度。
化解历史遗留问题循序渐进。一是剥离企业办社会职能。由于国企仍然承担包括就业、医疗、教育、养老、住房、小区服务等功能，今年计划选择2-3户央企推进改革试点；二是妥善处理&僵尸企业&与人员安置。此轮改革提出&兼并重组为主，破产清算为辅&的总体思路，中央财政更每年支持1,000亿元奖补资金。三是处理好旧与新、加与减的关系。如鼓励国企技术创新（拥有资金和资源优势）、产业转型（更多布局战略性新兴产业）等提升国企的运营效率。
此轮改革具有过渡性（不可能一步到位）、试验性（由点到面、由易到难）、平衡性（激发国企活力与防止国有资产流失并重）、全局性（涉及制度、规范、实践和操作等多个层面）等特点，不亚于一场借鉴国外经验、结合中国国情、探索中国特色改革路径的全新理论与实践进程。
国企改革影响评估
此轮国企改革涉及面广，许多具体措施可能要到下半年才开始试点，政策也存在修正空间。在目前政策框架下，国企改革短期内风险和挑战颇为严峻，中长期的利好与机遇料会逐渐发酵。
短期而言，国企改革迭加中国经济新常态、结构转型压力，不确定性明显增加。去产能任务会加大中国经济增速短期下滑风险，而处理&殭尸企业&及人员安置问题则可能对就业市场形成较大压力。仅钢铁和煤炭两个产能过剩行业企业今年下岗人员或达180万人。另外，国企改革涉及的财政政策以及债转股、不良资产处置等金融政策如何与稳增长目标同步，也考验政府的全盘统筹能力。
中长期而言，国企改革的利好料逐渐发酵。从经济层面看，一是国企自身素质和效率的提升有利于中国经济整体向好；二是民营经济、外资参与国企改革有利于发挥混合所有制优势，激活经济活力；三是政府职能转换可发挥市场在资源分配中的决定性作用。从金融层面看，一是进一步深化金融改革。作为金融改革的中坚力量，国有商业银行混合所有制改革和投贷联动试点等亦是国企改革的重要组成部份；二是优化融资结构。如处置&殭尸企业&可为银行服务实体经济扫清障碍，资本化、证券化趋势也为企业直接融资提供便利；三是疏通货币政策传导渠道。国企软约束问题一直是影响货币政策传导有效性的因素之一。国企独立市场主体地位亦可为货币政策从数量型为主向价格型为主逐渐转型创造条件。四是推进资本市场健康发展。目前上市国企市值约占A股市场总市值的六成左右，预估未来五年将有30万亿国有资产进入股市，上市公司素质提升有利于吸引更多投资者进入市场。
作为中国企业国际化发展战略的重要窗口，香港在国企改革历程中发挥过不可或缺的作用。如上世纪90年代的H股上市，2005年左右的国有银行上市以及去年中信集团重组上市等。在未来国企改革中，香港可考虑吸引更多改制国企来港上市，引入环球资金，为国企寻找优质战略投资者以及提供法律、会计等专业化配套服务等充分发挥平台优势，也可尝试探讨以港资方式直接参与混合所有制试点的可行性，如政府与社会资本合作（PPP）模式。
（作者系中银香港高级经济研究员）
责任编辑：马玉萍
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去产能不应止于国企解困
& “去产能”位列2016年中国经济工作任务之首。根据中国“两会”信息，今年去产能工作将从钢铁、煤炭产业入手，意在5年之内，钢铁行业去掉1-1.5亿吨产能，3-5年煤炭行业退出产能5亿吨、减量重组5亿吨。其中涉及重新安置人口180万，中央财政承诺先期拨付1000亿用于支持该工作。此外，中国总理李克强在“两会”答记者问时清晰表明政府立场，希望今年去产能能够取得双赢，既保证过剩产能退出，又要让大量职工饭碗不丢，还要保证他们拿到新饭碗。
去产能终于破冰，反映政府在“稳增长”巨大压力下，主动出击，大刀阔斧推进改革的表现。然而“既要产能退出，又要尽可能重组，少破产”，“让大量职工工作不丢”的领导人表态也显示了对待去产能工作的矛盾心态和难度，表明深处于产能过剩的困境之下，去产能工作已无可回避，不得不为之中亦透露出有些许无奈之意。
正如笔者此前专栏文章《产能过剩挑战中国经济》中所提，产能过剩一直是近年来中国产业发展的“痼疾”。不仅困扰着钢铁、水泥、电解铝、玻璃等传统行业，而且太阳能、风能等新兴产业也难逃厄运。产能过剩行业整体亏损，机构繁杂，人员工资难以保证，困境之下，常年来依靠银行贷款不断展新，地方财政持续补贴度日，整体而言拖累中国经济。
产能过剩风险之所以值得重视还在于来自国际经验的警示。日本上个世纪八十年代日本爆发的房地产泡沫与其后三十余年的经济衰退令人不寒而栗。实际上，对比当前中国与日本危机之前的情形，不难发现，其实已有不少相似之处，如经济增长放缓、货币政策效用递减、货币升值削弱出口竞争力等等。同时，危机爆发前的日本经济同样面临严重的产能过剩局面，大量僵尸企业占据社会资源，避免创造性破坏，长此以往，风险积聚导致最后以危机形势爆发，最终陷入流动性陷阱，亦值得中国引以为戒。
如何去产能是个难题，当前中国决策层开出的药方主要包括：严格控制增量；尽可能多兼并重组、少破产清算；完善财政、金融等支持政策，做好职工安置；通过债转股能降低杠杆率和提升再融资能力，并能通过引入战略投资者，在深层次上实现产能过剩行业的重组。
期待是好的，但可以预见，上述措施在落实中，仍将面临难题。比如，笔者以前所提，当前决策层去产能的思路体现了一种平衡思维，既要去产能，又要保就业，但也面临理想状态推进的不确定性。试想在市场条件下，如果企业财务状况若已达到破产境地，反而要求兼并重组，具体操作是由市场还是行政手段主导呢？由谁来出面？倘若任务又会落到国企肩上，是否有违于国企改革初衷？
同样，如何做好职工安置，避免大规模社会问题出现也至关重要。然而，央行行长周小川在今年3月政协会议分组讨论时也提到，做好职工安置问题离不开养老、医疗保障体系的改革。但是，当前来看，上述改革进展仍然缓慢，现收现付在保障体系所占的比例仍然相当高，现在的人还承担着过去中老职工的养老保障负担。养老金账户可携带性不足，也是职工转岗再就业的体制性障碍。
此外，备受期待的债转股，能否对于去杠杆、化解产能起到很好作用？理论上可以，但在国有企业改革推迟，企业经营行为无法实现市场化运作的当下，如何通过引入战略投资者进行公司决策仍然是个难题。试想进驻被整合的国有企业的董事会成员，在现有体制下，行政级别很可能低于需要纾困的企业管理者，这种情况下，如何履行其对公司治理监督的职责效果存疑。
如此看来，与市场化国家去产能有所不同，中国式产能过剩的化解绝不能仅就去产能而“去产能”，要从制度性、体制性原因出发，配合以行政体制改革、国有企业改革、社会保障制度改革、价格改革、金融与财税改革等多项措施协调推进，才能达到标本兼治，从根本上化解产能过剩危机的初衷。
具体来看，笔者认为，如下几项改革是政府破解产能过剩难题的关键：
一是理清政府与市场边界。一直以来，造成中国式产能过剩的原因很大一部分来自于政府行政的手伸的过长，特别是传统官员考核与晋升机制与GDP密切相关，才导致当前“重复建设”、“过度竞争”、“过度投资”和“产能过剩”等相类似的问题屡见不鲜。因此，在去产能过程中，要避免政府包办的路径，尽量运用资本市场，并强化破产中法治的力量，以市场化的手段去产能，才能让去产能的路不至于走偏。
二是财政补贴需要强调有所为，有所不为。去产能过程中将涉及到大量财政支持，如何运用十分关键。从以往情况来看，财政补贴的过度支持也是加剧产能过剩，导致僵尸企业大量存在的重要原因，如中央政府对光伏曾在一个较长的时期内给予高达70%的投资补助，引发全国范围的光伏投资狂潮，而光伏产业已经成为产能过剩重灾区。在笔者看来，财政支持应该主要体现在去产能过剩中可能出现的人员转置工作，特别是配合社会保障体系的改革，减少转型中的痛苦，尽量避免以往过度支持特定行业与特定企业的老路上来。
三是加快国有企业改革。过剩产能主要以国企为主，无论是债转股，还是关停并转，能否取得效果都涉及到政府对待国有企业态度以及国有企业公司治理能否取得进展。有人将当前中国去产能情况与1997年朱镕基总理启动国有企业改革做类比，当时政府通过艰难的国有企业与银行业改革，用了三年的时间，才使得国有企业实现盈利，此后银行不良资产剥离所需时间更长）。从这个角度而言，当前面对严峻挑战之下，中国政府更需要中长期的计划和耐心。尽管短期内恐将牺牲一定程度的经济增长，但比较强刺激所带来的短暂经济复苏而言，改革红利更为持久。
四是推进价格改革，发挥市场价格在化解产能过剩与产业升级中的作用。正如周行长在政协演讲中提到的，“产能过剩在很大程度上与价格扭曲有关。有些行业上项目时，大家都表现得非常积极，这很可能是因为价格有问题。价格有问题也可能是税收有问题间接造成的”。鉴于当前中国大多数资源性产品价格长期处于较低水平，土地、矿产等自然资源产权制度改革方兴未艾，水电煤气等价格改革也尚未完成，未来理顺价格机制，从根本上减少价格扭曲，进而将要素成本体现在企业运营成本之中，对于避免进一步的产能过剩局面同样重要。
五是加快金融改革，防治金融财政化局面。虽然金融改革并不直接对应于产能过剩问题的化解，但利率市场化的持续推进，将有助于银行重新衡量资金成本与风险，对项目投资进行深入评估，防止资金源源不断进入过剩行业和企业。而从社会融资情况来看，进一步减低信贷比重，发展资本市场、私募债等多种形式的直接融资，更有助于降低企业债务成本，以及困扰中国民营中小企业多年的融资难、融资贵的局面，也能为化解产能过剩提供市场化途径。
总之，今年去产能任务艰巨，但能否有效推进，不仅需要财政、金融方面的支持，更为重要的是一揽子市场化改革措施的配合。坚持依靠经济增长方式的转变，改变政府对资源和生产的强大控制和影响，加快完善市场体制和机制的改革，进一步放开市场准入，严格破产退出制度，理顺市场价格体系和定价机制，才能从根本上发挥市场竞争优胜劣汰作用，化解产能过剩的痼疾。&
TA的最新馆藏如何看待国有企业收入和利润首次双降
来源：人民网
　　财政部近日发布2015年国有及国有控股企业经济运行情况，国有企业收入和利润分别下降5.4%和下降6.7%。这是我国国有企业营业收入和利润多年来首次同比出现“双降”。国有企业收入和利润的下降与国际国内经济形势的变化分不开。　　从外部原因来看，当前世界经济依旧十分
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低迷和大宗商品大幅波动带来输入性通缩，加大了我国经济和国有企业利润下降的风险压力。　　国际金融危机已快8个年头，对全球经济带来的影响还在持续，世界经济仍然处在深度调整期。尽管主要经济体采取了一系列刺激复苏的措施，但世界各国长期积累的结构性矛盾没有得到根本解决，全要素生产率和企业利润大面积下降的趋势未能扭转。　　国际货币基金组织今年1月22日发布《世界经济展望》报告，调低了全球经济增长预测。全球需求严重不足导致全球贸易锐减和全球大宗商品大幅下跌导致缩入性通缩，加剧了工业性通缩和产能过剩，已成为我国经济和国有企业利润下降的主因之一。到去年12月我国PPl同比下降5.9%，且出现连续46个月负增长。　　历史经验表明，通缩具有恶性循环的趋势，如果控制不当，会对投资和企业利润等方面有负面影响，从而拉低增长。去年固定资产投资同比增长10%，比上年回落2.9个百分点，而制造业投资同比增长8.1%比上年回落1.3个百分点，房地产开发投资同比增长1.0%，比上年大幅回落9.5个百分点，而去年规模以上工业企业利润比上年（增长3.3%）下降2.3%，下降明显。特别是去年煤炭、石油等行业则分别大幅下降65%和74.5%，钢铁和有色行业继续亏损。由于国有企业大部分仍集中在重化工和制造行业（其中钢铁、铁矿石、煤炭、石油、化工这5大行业，对整个PPl下降的“贡献”占到70%以上），所以其盈利受国际需求不足和输入性通缩的影响较大；而交通、化工和机械等加工服务行业又由于受全球大宗商品价格走低等因素相应减少了成本，增加了利润。纵观全球新一年走势仍不容乐观，也许我国面临的外部风险前所未有，对此要增强抗风险的忧患意识。　　从内部原因来看，虽有“去产能”等结构转型阵痛的影响，但国有企业利润下降主要是受粗放型的发展方式和改革滞后的体制所制约。　　过去30多年、特别是过去若干年来靠“强刺激”和粗放型盲目投资来推动经济高速增长，传统的全面刺激政策效果已经递减，从而形成了“四大风险”，即工业严重产能过剩风险并引发房地产过剩风险、地方债务风险和金融风险，进而导致工业通缩呈加剧之势。不合理的供给结构和过多的无效供给，必然加剧供求之间的失衡和矛盾，一方面许多商品无法实现价值，迫使价格下跌；另一方面大量货币收入不能转化为消费投资，减少了有效需求，导致了结构性通缩。　　发展转型的实质是发展方式的转变，最主要的任务是推动经济迈向中高端水平。众所周知，企业和产业技术水平是决定生产率高低的最重要因素，也是决定能否迈向中高端的关键。据联合国工发组织去年底发布的《工业发展报告2016》显示，我国中高技术制造业增加值占制造业总增加值的44%，分别比日本和德国低11个百分点和16个百分点。而从制造业中间投入品的构成来看，我国产业的技术水平显得更为落后。因此，确保国有企业利润由负转正实现可持续盈利，改变盈利“冷热不均”，就必须推动国有企业迈上中高端水平，把实现产业技术水平的中高端作为中心任务。　　所以，当前国有工业企业虽转型有阵痛的影响，但从长远看换来的是发展方式的转变，有利国有企业在更高的水平上发展。　　另外，从数据上看，虽然国有企业经济利润下行压力较大，但总体上看运行稳中向好，部分指标出现回暖迹象。国有企业利润同比降幅继续收窄，地方国企应交税金同比增幅由负转正，煤炭行业扭亏为盈。尤其要看到在去年增速达到6.9%趋稳的情况下，我国经济结构正进一步优化，去年第三产业增加值占GDP的比重上升至50.5%，高于第二产业10个百分点；最终消费对经济增长的贡献率为66.4%，比上年大幅提高15.4个百分点；去年高技术产业增加值比上年增长10.2%，比工业快4.1个百分点；尤其是去年服务业税收已占总税收的一半以上，占比54.8%，已超工业，产业转型提质增效显著。质量和效益的提升，是国有企业和非国有企业共同努力的结果。　　今天国有企业盈利下降的背后，是企业刚性成本上升、社保和税费负担较重，PPI已连续46个月下降，也使企业利润空间受到挤压，而盲目投资导致产能过剩则是国企陷入困境的重要原因。国企盈利下降，需求和供给两侧的问题都有，但矛盾的主要方面在供给侧。产能过剩或盲目投资已是制约国企实现利润可持续增长的“恶性肿癌”，如果这个供给性结构性体制性的矛盾得不到有效化解，必然会走进死胡同。所以，必须以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大新理念引领国企改革发展，以前所未有的力度打好“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”歼灭战，以“创新”来破解国企改革发展所面临的“去产能”和处置“僵尸企业”等难点问题，把“投资要有效益，产品要有市场，企业要有利润，员工要有收入，政府要税收”作为国企改革的落脚点出发点和考核国企改革成效的依据，大刀阔斧推进国企市场化和混合所有制经济及企业产品质量的改革，脱胎换骨简政放权让利于企业，实现有效供给与有效需求的新平衡，从而增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力，尽快在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果，为我国经济保持在合理运行区间和提质增效作出新贡献。（作者系西南财经大学国民经济学专业经济学博士，现任成都大学党委副书记）来源-财经频道)
(责任编辑：Newshoo)
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图解财经：
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员工散漫惯了，如何推动制度落地？
　　我们是去年六月份成立的一家电子商务公司，加上三个老板总共不到20人。之前，老板让我做过一些初步的规章制度，来规范大家的工作，但是考虑到创业期更多的需要人性化管理，所以老板并没有要求严格执行。时间久了，制度便流于形式化，员工当中出现了相当一部分松懈的现象，如迟到、早退、做事情慢、有急事也拖着不处理等等。　　老板对此很恼火，上星期把我叫到办公室，让我重新全面梳理各项规章制度，并要求严格执行，说这次要动真格的，敢于不遵守的，一律开除处理！　　现在，我已经把各项制度制订出来了，明天就要公布。但是员工们已经散漫惯了，我真不知道该如何推动大家来接受这些制度。　　我该怎么办？请大家告诉我，在制度推动执行上有哪些技巧？
学到了什么？写下来强化学习效果。
&&&在制度推动之前我要先说几句，你了解你们老板吗？老板说的动真格的，是一时气头上说的话，还是什么事情真的触动了他，他的决心大不大？不到20人的小公司，管理上更多的应该是老板的文化管理，不需要那么大而全、精而广的制度。如果这么小的公司就需要严密的制度来约束，那么公司很难有发展。小公司更多的是靠老板的个人魅力，吸引一些志同道合的人，大家为了共同的目标一起奋斗。每个人都应该知道自己该干什么，不干什么。像这种迟到、早退、工作推逶等心态、态度上存在问题的员工，附合公司的要求吗？是志同道合的人吗？我想哪个公司的企业文化、老板文化都不需要这样的人。&&&回到今天的主题上，说起制度的推动执行，我想应该这样做：&&&一、先培训&***...
&&& 在制度推动之前我要先说几句，你了解你们老板吗？老板说的动真格的，是一时气头上说的话，还是什么事情真的触动了他，他的决心大不大？不到20人的小公司，管理上更多的应该是老板的文化管理，不需要那么大而全、精而广的制度。如果这么小的公司就需要严密的制度来约束，那么公司很难有发展。小公司更多的是靠老板的个人魅力，吸引一些志同道合的人，大家为了共同的目标一起奋斗。每个人都应该知道自己该干什么，不干什么。像这种迟到、早退、工作推逶等心态、态度上存在问题的员工，附合公司的要求吗？是志同道合的人吗？我想哪个公司的企业文化、老板文化都不需要这样的人。
&&& 回到今天的主题上，说起制度的推动执行，我想应该这样做：
&&& 一、先培训
&&& 任何制度的出台，必须先培训。制度是用来指导、激励、约束员工工作的，制度的出台必须先让员工知晓、理解并掌握，这样员工才会按着制度去做，去执行。公司人数不多，可以找个时间，把大家招集到一起，宣读刚频布的制度，对制度进行讲解、分析，可以增加互动，让员工对不理解、不明白的地方提问，保证每个员工都知晓、理解并掌握。参加培训的员工需要签到，确保每个员工都接受了培训。培训后可以根据制度上比较敏感、大家容易犯错的要点进行考核，考核不合格的补考，补考对他们来说，已经是最折磨人的了，不建议经济处罚。因为制度刚出台，员工本来就有抵触情绪，经济处罚只会增加矛盾。提醒一下，是制度的培训，不是讨论、研究、制定。制度老板已经敲定，员工如果提出意见，只可记录，做为员工反馈信息，不可答应调整、修改。
&&& 二、讲原则
&&& 制度的执行过程中，一定要讲原则，通常情况下，制度的执行原则：公平、公正、公开。对所有员工要一视同仁，员工违反了制度，是哪条就按哪条的规定处罚，不可偏向。同样两个员工，违反同一条规定，处罚也要一致。所有的处罚都是公平的、公正的，就没有什么不可以公开的，没必要遮遮掩掩、隐藏什么。制度想有效、想落地，离不开他的原则，不坚持原则，制度就是一纸空文。
&&& 三、严处罚
&&& 有令必行，有禁必止，执法必严，违法必纠。这是我在绩效考核中最常用到的话，我们不希望处罚员工，这不是制度制定的目的，但员工违反的规章制度，就要承担违反制度的处罚（处罚不公公是经济处罚，警告也是处罚的一种。）不处罚就意味着放纵员工这种行为，不处罚，制度同样也会变成摆设。处罚不是最好的解决问题手段，但却是最有效的。
&&& 四、重坚持
&&& 这也是我最担心的，执行能否坚持下去。开篇我就提到，领导的决心大不大？是不是一时的气话？制度的执行到最后虎头蛇尾，我们经常看到。想坚持下去，就要常抓不懈，而且要领导起带头作用。让员工养成一个良好的习惯，遵守制度变成日常行为，逐渐淡化制度的约束力，形成一种 企业文化，这样制的度才算成功的。
案例纲要：1.刚刚成立的电子商务公司，人数不到20人；2.有初步的制度；但是没有很有“效”；3.准备以"法"制“散”；个人见解：&&&一看这个案例，有点无语，为什么这么说，作为老板就习惯这么简单粗暴：罚、开除，作为ＨＲ，应该最不喜欢的就是这个了，因为又得谈判，招人神马的，最后倒霉的，苦Ｂ的还是ＨＲ本人；　　ＯＫ，讲了一堆废话，进入正题，据我了解了一下，从2002年的《执行——如何完成任务的学问》一举夺下该年度亚马逊商业图书销量第一的宝座，到余世维的《赢在执行》课程一度非常火爆，热力不减（ＰＳ，这里，这样不算打广告哈）；所以，我们经常会提取到一个词语：执行力；很显然，新成立公司，并没有打造自己的执行力计划或者措施，才会产生如此多的“行为类”问题；&***|...
案例纲要：
1.刚刚成立的电子商务公司，人数不到20人；
2.有初步的制度；但是没有很有“效”；
3.准备以"法"制“散”；
个人见解：
&&& 一看这个案例，有点无语，为什么这么说，作为老板就习惯这么简单粗暴：罚、开除，作为ＨＲ，应该最不喜欢的就是这个了，因为又得谈判，招人神马的，最后倒霉的，苦Ｂ的还是ＨＲ本人；
　　ＯＫ，讲了一堆废话，进入正题，据我了解了一下，从2002年的《执行——如何完成任务的学问》一举夺下该年度亚马逊商业图书销量第一的宝座，到余世维的《赢在执行》课程一度非常火爆，热力不减（ＰＳ，这里，这样不算打广告哈）；所以，我们经常会提取到一个词语：执行力；很显然，新成立公司，并没有打造自己的执行力计划或者措施，才会产生如此多的“行为类”问题；
第一步：我们先了解一下定义：
　　　　从《执行力一书中阐述： “执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间‘缺失的一环’”
第二步：怎么去理解执行力：
　作为刚刚成立的电子商务公司来说，为什么需要执行力，深思我们得出，执行力可以作为目标与结果的关系，将相关想法落地实现的一个能力；而作为个人来说，我们通俗一点来说，叫做行动力，就是不折不扣的完成工作任务；
第三步：知悉为什么会确实执行力？
第四步：如何提升执行力？
1.创建执行力文化：简单点的，可以邀请教官一名，过来指导指导，老板也要参加，搞搞军事训练，锻炼执行力；
2.领导做好表率：将出现的迟到、早退、做事情慢、有急事也拖着不处理的管理人员，抓典型；
3.完善制度、流程：制度讨论会，还是很有必要召开的，将经常违规的人员，召集起来，研究方案的修订；
4.选择有执行力的员工：下一步要入职的员工，需要考察这一点了，不像以前那么随便了；
5.监督、检查、跟进追踪：对于一些问题拖着不处理的，建立追责制，会议要求汇报的方式追踪，GE通过实行 “六西格玛”质量管理体系，节省了20亿美金，“六西格玛”的思想核心是：如果你强调什么，就把他量化；你不量化，就说明你不重视；&
&&&作为新成立的公司，不管怎样的情况，不管多少人，都必须规范地做管理、运作，否则就难以为继了，如何能持续发展呢。我的看法应该做好如下几点：&&一、制订好管理制度是基础&&1、根据贵企业的描述，只是制定了管理制度，但缺乏合理性、制定的程序性（必须经过酝酿、协商，最后由职代会讨论通过并公示后执行）。&&2、仅有管理制度还是不行的，更不能因此束之高阁，让管理制度成为空中楼阁，管理制度只有实行了，才能起到真正的效果。&&3、企业管理制度必须是针对所有员工的，更不能因人而异，这也是体现公正、公平的基础。&&二、通过培训贯彻管理制度&&***-*...
& &&作为新成立的公司，不管怎样的情况，不管多少人，都必须规范地做管理、运作，否则就难以为继了，如何能持续发展呢。我的看法应该做好如下几点：
& & 一、制订好管理制度是基础
& & 1、根据贵企业的描述，只是制定了管理制度，但缺乏合理性、制定的程序性（必须经过酝酿、协商，最后由职代会讨论通过并公示后执行）。
& & 2、仅有管理制度还是不行的，更不能因此束之高阁，让管理制度成为空中楼阁，管理制度只有实行了，才能起到真正的效果。
& & 3、企业管理制度必须是针对所有员工的，更不能因人而异，这也是体现公正、公平的基础。
& & 二、通过培训贯彻管理制度
& & &1、培训就是一种教育、引导，它是企业贯彻管理制度的好方法。
& & &2、企业可因此让员工们意识到管理制度的重要性和必要性。
& & &3、对于培训，还需要做好相关的签字、记录，如果有员工不清楚，根据档案来证明其培训的依据。&
& & 三、及时修改修订管理制度
& & 1、既然管理制度有些粗糙，就必须通过相关的程序来进行必要的改进、修订、完善。
& & 2、既然在执行中发现、出现了许多问题，更说明这管理制度是形同虚设，长此以往那企业就是一盘散沙，没有凝聚力。
& & 3、修改的过程就是提高的过程，它会让企业的管理制度更加完善，更体现人性化管理，更便于操作。
& & 四、加强管理监督非常必要
& & 1、虽然目前有管理制度，且对原有的管理制度也进行了修改，但这不是关键所在。
& & 2、有了制度，更需要管理部门的推动、监督，只有这样才能真正起到它应有的实效。
& & 3、不仅要监督，更要通过监督，从中寻找突破口，以促进、引导员工更好地做好工作、遵守劳动纪律。
文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）互联网+的时代，越来越流行创业，创业靠什么成功？那么几人、十几人、二十几人的新型公司要不要制度呢？一直存在一定的争议，什么样的企业才需要制度呢？笔者个人认为20人左右的公司，大可不必制定太多的制度。在搞制度之初，大家必需先搞清一个问题，那就是公司是什么？国家电视台曾就这个问题进行过系统的电视专题拍摄与讨论。诚然现在很多创业者与职业经理人，并不明白公司是什么的内涵而创业与就业。总结一点，企业是社会经济的载体。既然是经济载体，那么就需要承担经济的使命。新创建20来人的小公司，可以说是人与人之间抬头不见低头见，人盯人的情况，还有什么不好管理的。在这种情况下，还需要制度吗？制度是什么？制度是管理者的手与工具，是在管理层看不见时代理的工具。既然都能随时见到，还需要这个无形的手与工具来协助吗？优秀的人才为什么...
文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）
互联网+的时代，越来越流行创业，创业靠什么成功？那么几人、十几人、二十几人的新型公司要不要制度呢？一直存在一定的争议，什么样的企业才需要制度呢？笔者个人认为20人左右的公司，大可不必制定太多的制度。
在搞制度之初，大家必需先搞清一个问题，那就是公司是什么？国家电视台曾就这个问题进行过系统的电视专题拍摄与讨论。诚然现在很多创业者与职业经理人，并不明白公司是什么的内涵而创业与就业。
总结一点，企业是社会经济的载体。既然是经济载体，那么就需要承担经济的使命。新创建20来人的小公司，可以说是人与人之间抬头不见低头见，人盯人的情况，还有什么不好管理的。在这种情况下，还需要制度吗？
制度是什么？制度是管理者的手与工具，是在管理层看不见时代理的工具。既然都能随时见到，还需要这个无形的手与工具来协助吗？优秀的人才为什么愿进创业型的小公司，平台与薪酬一般都无法与大企业相比，但他们还是来了。一般情况下，他们看重的是企业的前景与老板的人格魅力。因此，创业公司初期更应注重老板的人格塑造。
在注重老板的人格魅力的塑造过程中，是不是就完全不要制度呢？当然不是，企业的原则与天条还是一定要有的。只是这些原则与天条最好是越少越好，少到五条之内。
笔者见到一家创意公司的制度就一条：不得在办公室吸烟。那这一条是怎样写的，又如何贯彻的呢？他们没有前台，而是在大门内2M远处，从顶上悬一巨挂幅下来，代替了通常说的玄关。挂幅上面描述了有关吸烟的后果的关键字，并写上一句：为了帮助你的健康，吸烟请贡献2000元到福利基金。
任何员工每天进出公司都能看到这个巨型的挂幅，大家都非常自觉不在办公室吸烟，也无一人贡献福利金。
关于其他的要求基本上都可以说是人盯人的事情了，迟到早退、急事不处理，上司都干嘛去了？老板都干嘛去了？制度不是万能的，制度也是人制订的，企业管理出了问题就严格修订制度，企业业绩一下降就放松制度冲业务，这样的制度有什么意义呢？
企业是什么？企业必需要为经济发展有促动作用，这样的企业才有竞争力。现在公司才20来人，就出现“做事情慢、有急事也拖着不处理”这根本不像是创业公司，而是老态龙钟的国企。
再者，现在HR“已经把各项制度制订出来了，明天就要公布”，你的制度员工有参与吗？没有参与的东西他们能认同吗？这样做连对员工对基本的尊重与信任都没有了，你认为员工会执行吗？如果真想有部分制度能执行，那也得让部分员工参与到制度的制订与讨论中来，才可能会有一点效果。
创业型的新公司的管理，应侧重在老板的人格修炼为主，辅佐一定的制度天条。而这些天条基本上应由员工从人格、生理、健康的角度提出。那么，你的管理就会即人性又高效！
PS.我是《人力资源在左员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页，也可以加我的公众微信号：hhf_bm，每天推送原创管理短文。
答：一家企业或者组织，要想正常运行，没有一定的规章制度和管理要求，是难以保证组织顺利实施各项方针政策和战略计划的，这一点毋庸置疑。但是现实中的确存在很多的貌似很全的制度条款，但是在真正实施时确实束之高阁，停留在纸上，而不是贯彻在员工的行动中。一句话，其实就是制度的执行问题。&&&将近20人的公司，有3个老板，抑或三个股东，但是员工只有十几人。不知这三个老板是否都在职，还是其他2人不参与直接的管理，而由一个老板具体负责？如果三个都在，肯定会出现决策的不一致，行动的不一致，因而员工无所适从，难以有确定的统一的要求，自然就不会产生一致的动作。如果只有一个老板具体出面负责，而另两位或者分管其它或者不在公司直接参与具体管理，那就是现任老板的管理理念和思路问题，或者说现任老板的前期要求问题出现纰漏。我们都知，管理就是提要求，没有要求何谈管理？！公司的制度只...
答：一家企业或者组织，要想正常运行，没有一定的规章制度和管理要求，是难以保证组织顺利实施各项方针政策和战略计划的，这一点毋庸置疑。但是现实中的确存在很多的貌似很全的制度条款，但是在真正实施时确实束之高阁，停留在纸上，而不是贯彻在员工的行动中。一句话，其实就是制度的执行问题。
& & & 将近20人的公司，有3个老板，抑或三个股东，但是员工只有十几人。不知这三个老板是否都在职，还是其他2人不参与直接的管理，而由一个老板具体负责？如果三个都在，肯定会出现决策的不一致，行动的不一致，因而员工无所适从，难以有确定的统一的要求，自然就不会产生一致的动作。如果只有一个老板具体出面负责，而另两位或者分管其它或者不在公司直接参与具体管理，那就是现任老板的管理理念和思路问题，或者说现任老板的前期要求问题出现纰漏。我们都知，管理就是提要求，没有要求何谈管理？！公司的制度只是公司管理的一个缩影，没有制度不行，有了制度不执行有时候还不如没有制度。当然这家公司还是知道通过制度来进行规范员工的行为和日常工作，但是在制度的落地和执行上出现了明显的问题。
& & & 原因可能是很多的，但是不可推掉责任的首要因素就是公司老板，毕竟只有不足20人的公司，在前期如果说有企业文化的话，那也是老板的文化，形成这样的局面，怪不得别人，就是老板自己的问题。当然老板不会承认，那作为HR人员就尽量想办法让老板感觉到自身存在的问题，同时更主要的还是要寻找出员工出现此种问题的具体原因到底是什么？
& & & 问题表现在下面，实际上产生问题根源在领导。因此在了解员工为什么出现散漫现象的同时，一定不要忽视员工领导或者直接上司的作用和影响。HR 可以将了解到的问题进行归类和分析，并形成书面报告，在报告中还要提出如何解决当前存在的现实问题的方案和措施，甚至行动步骤。这是第一步必须要做的。
& & & 与此同时，还要将现有制度重新进行梳理，根据了解到的员工和各位领导的意见后，将现有制度和规定进行重新检索，对于不符合当下的制度要进行修改和完善，对于制度在执行过程中难以落地的不如先舍弃，或者说找到当前矛盾的主要方面进行分析和改善。制度有很多，所以不是其他制度不需要调整和完善，而是要有步骤来推进各项制度的执行和落实。
& & & 再就是关于改善制度如何制定的问题。制定什么制度？制度制定不能全听凭公司老板的意见，也不能光顾及员工的意见，毕竟由于地位和考虑问题的角度不同，自然会产生不同的制度想法，这是就需要HR要结合公司的现状，根据法律法规的相关要求，将老板和员工的意见充分融合，来制定出各项制度和规定，而且，制度的方案要经过员工代表的讨论以及公司老板的认可，这样在推行制度后方可进行下步的宣贯和落实。只听领导或者只听员工，HR将会陷入夹缝中，干好干不好都会不落好，而且更重要的是不利于制度的执行。
& & & 要老板改变很难，要员工适应也很难，两难中如何取舍，在征求员工意见的同时，一定要分析后汇报给老板，做好下情上达，另外就老板关于制度的建议和想法也要在于员工沟通中进行有意识的灌输和引导，最后制度的确定要得到老板的认可和支持，员工方面的部分情况得以照顾，剩下的就是服从。所谓“民主还要集中”。
& & & 还有最重要的一点，既然制度已经制定，那就要“制度面前人人平等”，对于公然违抗制度或者违反制度的人员，无论领导还是员工，该处罚就要处罚。姑息养奸不会形成一致的行动和结果。
&&老板发火，后果很严重？NO，老板发火，其实意味着契机的到来。&&&&对于迟到、早退、做事散漫等不良现象，老板终于忍无可忍，火山大爆发。对于作为HR的你，老板的怒火就是一把双刃剑，用的好了，制度推行更顺利；用不好了，甚至会伤及自己。可谓是福祸相依。&&其实我们都知道，员工迟到早退、自由散漫，一般不外乎以下几点原因：沟通不到位，工作安排不合理，工作氛围的影响，领导不重视，制度不健全、企业文化的导向作用……知道了病因，再对症下药就简单多了。一、建立健全制度&&无规矩不成方圆，领导也下了死命令，让重新梳理各项规章制度，并要求严格执行。那你就趁势把制度规范了。&&在制定制度时，建议多听取其...
& & 老板发火，后果很严重？NO，老板发火，其实意味着契机的到来。
&&&& 对于迟到、早退、做事散漫等不良现象，老板终于忍无可忍，火山大爆发。对于作为HR的你，老板的怒火就是一把双刃剑，用的好了，制度推行更顺利；用不好了，甚至会伤及自己。可谓是福祸相依。
& & 其实我们都知道，员工迟到早退、自由散漫，一般不外乎以下几点原因：沟通不到位，工作安排不合理，工作氛围的影响，领导不重视，制度不健全、企业文化的导向作用……知道了病因，再对症下药就简单多了。
一、建立健全制度
& & 无规矩不成方圆，领导也下了死命令，让重新梳理各项规章制度，并要求严格执行。那你就趁势把制度规范了。
& & 在制定制度时，建议多听取其他人对制度的需求和反映的问题，多总结，多调查落实，彻底了解实情，将企业的要求和员工需求有机融合。这样让制度更趋合理，更利于推行。
& & 另外，制度的制定要多考虑行业、企业发展阶段等因素，从而制定出更符合现状的制度。这个阶段，要点是沟通，保证制度的合理性，是制度不流于形式的前提。
二、从无序变有序
& & 工作无计划，无侧重点，导致散漫，那么我们可以设定目标、计划，追踪绩效表现，让大家都亲自参与进来。
&&& 每个月可以举办一次员工全员大会，让员工把这个月要做的工作全部拟定好计划，最好再将计划分解到每周，每天；其余部门可以将需要协作的工作提出来，加入到计划中；领导要安排的事也加入到计划中，这样计划就正式形成了。
& &&这样做也是鼓励员工，自主地去安排工作时间和任务，清晰自己每天要做哪些事情，要达到哪些目标，达到目标要学习什么等。
&&& 计划中对事件应该有轻重缓急之分，如重要紧急，重要不紧急，不重要紧急，不重要不紧急，人每天清晰自己的目标，做起事情才有针对性，每天下班的时候也可以通过每天计划，安排工作检测自己的工作成果。这其实是在帮员工进行时间管理。&
三、推行过程中巧妙借力
& & 老板对此事很重视，那么我们就要借用老板的权威性，一周一次总结会，邀请老板亲自坐镇，既是汇报也表明老板的一个态度。
& & 制度的推行最关键的两个因素：上层的强力支持和铁血手腕。但如果一味地事事用老板压人一头，又会适得其反。因此，我们平时要注重沟通，通过各种渠道使员工各尽其才，让员工心服口服。
&&& 针对推行中出现的问题，尽可能保证公平、公正、公开，对事不对人的原则。纵容个别员工迟到早退自由散漫，其实也是对其他不迟到早退遵规守纪员工的伤害。因此，通过各种形式、工具，争取到更多员工的支持，是必须重点做的一件事。&
四、对可能出现的困难有足够的预判
& & 从自由散漫到按制度执行，人总是要试着反抗一下的。一般不外乎两种情况：一个是大面积的不配合，也会有个别出头鸟。难道真的如老板说的那样，不行就辞退？
&&& 我们对推行过程中可能出现的各种意外情况，多准备几套处理方案，这样才能保证制度顺利推行，不会因为各种意外情况让制度中途夭折。
&&& 另外，在推行过程中，处罚这个度要掌握好，不能让个例影响到常态，但也要给员工一个心理接受期，因此，适度的宣导必不可少。否则，制度不落地，老板的怒火可能烧得就是你。
& & 短期我们可以通过老板的支持和强有力的措施来达成；从长期来看，我们还是要重视企业文化的建设，工作氛围的营造，以及员工之间的沟通……只有全方位的促进，才能形成合力，让迟到早退、自由散漫从必然到偶尔，直至消失。
案例摘要：1、电子商务公司，成立时间不足一年。2、老板考虑人性化管理，导致制度流于形式。3、员工散漫，老板想严格执行制度，不遵守的开除。4、制度推行技巧。引言：&&&读完整个案例，感觉HR真苦B，啥都是老板说，想咋样就咋样，本来由制度的，是老板的让制度流于形式，现在又是老板想让制度变成规范。估计老板在人性管理与制度管理中没有很好的理解，区分其权重。一、企业发展生命周期&&根据伊查克·爱迪思(IchakAdizes)，提出的企业发展生命周期理论，企业发展与成长是动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。在不同的发展阶段用不同的管理手段和方法，有利于企业的稳定发展。一般我们认为，企业发展初期阶段都比较人性化的管...
案例摘要：
1、电子商务公司，成立时间不足一年。
2、老板考虑人性化管理，导致制度流于形式。
3、员工散漫，老板想严格执行制度，不遵守的开除。
4、制度推行技巧。
& &&读完整个案例，感觉HR真苦B，啥都是老板说，想咋样就咋样，本来由制度的，是老板的让制度流于形式，现在又是老板想让制度变成规范。估计老板在人性管理与制度管理中没有很好的理解，区分其权重。
一、企业发展生命周期
& & 根据伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)，提出的企业发展生命周期理论，企业发展与成长是动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。在不同的发展阶段用不同的管理手段和方法，有利于企业的稳定发展。一般我们认为，企业发展初期阶段都比较人性化的管理、当企业发展到成长过程中，我们应该要用科学的管理，也就是规范管理，当企业处于成熟阶段我们应当用文化管理手段，当我处于衰退阶段时，应当变革管理（也就是习大大说的转型升级）。案例中的老板应当是受到企业发展生命周期理论的影响，认为企业在刚创业期间，人性化管理会给创业初期员工带了更多动力，实不知道，老板您理解错误了。太多的人性化也会降低贵公司的执行力。
二、企业竞争核心“执行力”
& & 所谓“执行力”的定义，我想作为HR的应该多少会明白其中的含义，为啥说“执行力”是企业核心竞争力。举个案例，东北一个制造业企业，年年亏，到日本人接手的没有太久出现盈利，其实日本人没有做太大的改变，只是强调执行力，按规章制度，流程严格执行下去。从案例中可以看出执行力对一个企业的重要性，企业管理中任何一个环节的执行情况都会影响到下一个环节的工序，也会给整个企业运转带来阻碍。所以解决执行力的问题，能让企业正常，顺畅运转。下面说下“执行力”，我很赞同当初一位老师在“企业管理培训课程”中提到关于执行力的说法，现分享给大家：
& &“执行力”&关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。
& &1、“严”就是指严格要求、严格执行，也就是说必须严格要求自己、本着负责任的态度，积极的心态去按规范、标准办事。
& &2、“实”就是脚踏实地，树立实干作风，习大大也说到“实干兴邦，空谈误国”。从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜。
& &3、“快”就是指效率，提高工作效率。做到“今日事，今日毕”，做任何事都要有效地进行“时间管理”，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，办事雷厉风行、干净利落。
& &4、“新”就是创新，改进管理程序、改进工作方法，提高管理效益。作为现代企业管理中，只有改，才有动力，只有新，才有发展。
三、给人性化管理设置尺度
& &现在企业管理中经常提到人性化管理的话题，其实我一直在国企工作，深深感受到国企企业人性化的一面。但是人性化管理的前提在制度允许的范围内，或者因为个别特殊的情况下。作为员工遵守企业管理制度，那是法律赋予你的义务。作为老板，对于企业来讲，你也是一名员工，只是你有决策权。老板应当带头做好制度执行者，不应该作为制度的违背者，自己做出来的决策，自己否定，可想员工会怎么样。
& & 个人认为：楼主可以按以下流程推行制度
& & 1、应该召集员工开个制度动员会，让老板参加会议，宣讲目前公司存在的问题，推行管理制度的必要性和重要性。
& & 2、利用一定的时间组织员工学习相关制度。最好能把制度重点做成小手册发给大家。
& & 3、给予一定的过度期，毕竟要改变习惯不那么容易的。个人建议1个月。
& & 4、今后制度执行过程中，人性化管理请在规定范畴类进行。
我们是去年六月份成立的一家电子商务公司，加上三个老板总共不到20人。之前，老板让我做过一些初步的规章制度，来规范大家的工作，但是考虑到创业期更多的需要人性化管理，所以老板并没有要求严格执行。时间久了，制度便流于形式化，员工当中出现了相当一部分松懈的现象，如迟到、早退、做事情慢、有急事也拖着不处理等等。　　老板对此很恼火，上星期把我叫到办公室，让我重新全面梳理各项规章制度，并要求严格执行，说这次要动真格的，敢于不遵守的，一律开除处理！　　现在，我已经把各项制度制订出来了，明天就要公布。但是员工们已经散漫惯了，我真不知道该如何推动大家来接受这些制度。　　我该怎么办？请大家告诉我，在制度推动执行上有哪些技巧？&&&&&每项制度推出来都会受到公司部分人员的排斥，如果制度是放...
我们是去年六月份成立的一家电子商务公司，加上三个老板总共不到20人。之前，老板让我做过一些初步的规章制度，来规范大家的工作，但是考虑到创业期更多的需要人性化管理，所以老板并没有要求严格执行。时间久了，制度便流于形式化，员工当中出现了相当一部分松懈的现象，如迟到、早退、做事情慢、有急事也拖着不处理等等。
　　老板对此很恼火，上星期把我叫到办公室，让我重新全面梳理各项规章制度，并要求严格执行，说这次要动真格的，敢于不遵守的，一律开除处理！
　　现在，我已经把各项制度制订出来了，明天就要公布。但是员工们已经散漫惯了，我真不知道该如何推动大家来接受这些制度。
　　我该怎么办？请大家告诉我，在制度推动执行上有哪些技巧？
&&&& 每项制度推出来都会受到公司部分人员的排斥，如果制度是放松的，大家都会说HR终于做了点人事，老板终于开窍了……等等。但是类似这样人员，他们只看到对自己有益的，从来没有关注过团队的成长或成绩。一个真正为团队着想的成员，即使公司有没有制度，他们照样会为团队的成长而辛苦工作，从本质上根本就没有懒散的时间与空间，也不会存在迟到、早退等拖延工作之现象发生。制度是用来规范那些不自觉的人员，也就是说制度是公司最后的底线，只要你触获到底线，那就不好意思，按照规章办事。制度对自觉性较强的员工是没有意义的，有没有制度他们都是一样的做事，一样的工作。如果制度出来了，他们也只会很配合，不存在排斥行为。当然制度的前提必须是合法合理的。
&&&&& 对于人少的公司而言，员工一般都是看公司领导或都是部门领导的做事风格，如果领导们的敬业精神是非常高的，就算公司什么制度都没有，大家都会坚持并陪同领导一起工作。在前人没有先例的情况下，不会让自己是第一个先例。而且在案例中也说到，该企业正处于创业的初期，而且公司才成立将近一周年的时间，公司的员工就已经去到老油条的水平，估计公司部分员工应该都是有来头的吧，要不然那有这么放肆的行为，这种情况下，也只能用制度来约束了，光靠人情恐怕难度不小，怪不得老对此很恼火。
&&&& 我到现在还清楚的记得，在八年前，我刚入职现在这家公司的时候，当时的公司也就是一个办公室的团队，整个办公室成员才十来个人。每周工作时间是5天8小时，但是我们基本上每周都是上六天班，而且每日工作基本上都是超8小时以上的。当时老总每天上班很准时，基本上是超过晚上8点才会下班，周六照常上班，但是面对这么敬业的一位领导，办公室的同事们能不敬业吗，老总都没有下班，下属还能早走？这有点说不过去吧，偶尔一两次倒没什么问题，如果每天都这样，自己都不好意思了。
&&& 公司在推行新的制度时，尽量将细节考虑得全面点，这样有助于推行的成功，可以参考以下几点内容：
&&&& 1）制度初稿先交领导确认主体内容。制度是帮助公司的管理者管理好团队，所以我们在拟定任何制度时，都必须符合领导的想法，符合公司的发展战略，HR只是制度的拟定者，同时以是制度的监督者，制度的推行成功与失败起到非常关键的作用，制度必须是经过公司领导批准的、同意的，否则很难让人信服。公司全体员工是制度的执行者，各部门的经理主管除了配合执行制度外，同时还要监督执行。所以我们只要把对象弄清楚后，就能有确定方向。一份好的制度不光是HR制订后就可以实施的，公司的制度必须有领导层签名才能生效，领导签名的目的是为了审核制度的内容是否符合他的本意，而且让全员知道这是公司领导授权的同意的机制。
&&& &2）让员工参与制度编制或讨论（如果企业员工人数较多的，则由部门主管经理参与讨论，再由部门的负责在内部宣传与要求）。要想得到大家的支持，HR在拟定制度时，将领导审核主体内容后的制度（未正式批准）以邮箱形式发给公司所有人员或是员工代表，并抄送给领导，一是让员工参加制度讨论，二是让他们知晓领导的要求、公司的方向，三是提醒那些不太自觉的员工，如果以后再不改良自己的一些不良习惯，将以制度来约束与控制了。员工参与制度讨论有一个好处是，每个人都可以对制度提出不同的意见，HR可以针对这些意见做适当的调整，即能符合领导的要求、又能让员工配合执行，员工们的意见或是建议有助于HR修订制度，毕竟一个人的想法是有限的，多一个人就多一分希望。制度经过民主协商后而制订不但合法，而且还合民意，大家没有理由不遵守。
&&&& 3）在制度实施前，先让部门的负责人接受与认同制度的必要性。员工是否配合公司的制度，不在于员工本人，主要还是部门负责人起很大的作用，如果部门负责人是一个敬业精神十足的管理者，相信他手下员工的敬业精神不是十足，那也一定是九足的。现在的管理不是那么好做的，什么事都得从自身做起，所以经常会听到做管理的朋友们说“现在做管理累呀”“不容易呀”……等等。没办法，现在做领导靠强压的时代已经过去了，也许用引导的方式更合适现代化的管理。当公司制度出来后，有了部门领导去要求他们的下属比HR直接要求效果会好很多，HR只做监督的工作，也没有直接要求那么辛苦。
&&& 4）做好制度实施前的宣传工作，制度实施后的严格督查。我一说到制度就头大，就一个字吧“烦”，撰写制度烦，执行制度也烦，最好就是什么制度都没有，大家爱咋滴就咋滴。可惜呀，在一个人多的团队里，没有制度就变成了没规没矩不成方圆，俗话说“林子大了什么鸟都有”，这的确是这样的。公司人多了，什么样的人都存在，不管公司的员工是什么性格的，我们只能一视同仁，尽可能做到对事不对人，只要违返了公司的制度就按制度办事，当然HR在执行的过程中，也可以根据实际情况作出决定，但要注意负面的影响。
&&&&今天是六一，祝各位大小朋友节日快乐！&&&有制度不执行或者走形式，家里的小娃娃都会不听话，别说更有心计、更会偷懒的成年员工，所以，楼主提到的“散漫惯了，制度如何落地”，如下思路可借鉴。&&&充分理解老板意思&&&老板一上火，说“不遵守的一律开除”，老板如此说，是事实，也没什么原则性错误，各管理人员和员工应当执行。&&&但是，是不是百分之百这样做呢？要辩证看待，员工散漫惯了，一下子来个一百八十度大转弯，换成你我甚至老板也未必做得到，比如：老板经常加班到深夜已经养成的习惯，让他明天就改掉，行吗？老板已经习惯开车上下...
&&& 今天是六一，祝各位大小朋友节日快乐！
&&& 有制度不执行或者走形式，家里的小娃娃都会不听话，别说更有心计、更会偷懒的成年员工，所以，楼主提到的“散漫惯了，制度如何落地”，如下思路可借鉴。
&&& 充分理解老板意思
&&& 老板一上火，说“不遵守的一律开除”，老板如此说，是事实，也没什么原则性错误，各管理人员和员工应当执行。
&&& 但是，是不是百分之百这样做呢？要辩证看待，员工散漫惯了，一下子来个一百八十度大转弯，换成你我甚至老板也未必做得到，比如：老板经常加班到深夜已经养成的习惯，让他明天就改掉，行吗？老板已经习惯开车上下班，让他明天就步行，可以吗？
&&& 一下子严格，员工难适应，极可能引起员工强烈不满和冲突，甚至集体离职现象，这可不是人资部门愿意看到的现象，也并不是老板希望的结果。
&&& 所以，及时将目前散漫现象控制住，并呈现逐渐向好的态势，那些违规现象明显下降，相信老板也不会怪罪人资部门。
&&& 制度执行有轻重缓急
&&& 楼主既然与老板沟通过，一定了解老板当下最痛恨的违纪现象，这些就是梳理制度并且要首先克服掉的，也是人资部门和管理人员重点检查的范围，一些与此类似的行为也应当纳入，其次，其他违规行为则可以作为下一步检查的范围。
&&& 一般而言，上下班作息、着装、员工精气神、上班干私事、办事拖拉、互相推诿扯皮等一定是放在第一位的，工作创新意识、责任心等这些不容易直接体现出来的，则可以在后来的制度执行中逐渐落实。也就是说，哪些制度先行哪些放缓，可以排一个计划，而不是眉毛胡须一把抓、既突不出重点也不容易产生效果。
&&& 引导员工认识不足很重要
&&& 公司总共不到20人，随时可以召集在一起交流下，可以由人资部门牵头主讲，公司领导参加发表重要讲话。人资人员可以将自己在其他公司或者同行中看到、了解到的规范现象与大家分享，同时将自己曾经经历过的不规范员工行为导致的后果进行描述，包括对员工本人、部门工作和公司经营业绩的影响进行说明，以此引导员工认识到这些散漫行为导致的严重后果，包括公司可能因此而衰退或倒闭，届时，每个员工都有责任。
&&& 同时，可以鼓励一些员工列举目前有哪些违纪现象，可以用因果图来分析，共同找一些克服和解决的办法。随后，人资部门可以讲到必须改变目前状况，只有这样，公司才有生存的可能。
&&& 最后，公司领导可以站在更高角度，提出更多更高的要求。这样的交流，人资部门应当形成会议纪要，在会议精神和相关要求在公示栏公布，并组织大家会后进一步学习、宣传，在公司内部形成一股正气，让正能量慢慢得到宏扬。
&&& 注意制度的规范性
&&& 小公司主要靠人治，如果事事、人人都讲求用法制，也不太可能，因为小公司不可能制度几十个制度来规范员工行为。所以，规范员工的基本行为，明白什么可为什么不可为，清楚公司提倡什么反对什么，同时，奖惩如何对应，没必要大而全，反对没有可操作性。
&&& 要做到这一点，人资部门不能闭门造车，也不能照搬照抄老板一个人的意见，最好通过一定范围的民主讨论，特别部门负责人的意见一定要借鉴，只有这样，才有利于制度的落地和执行，才可能更大范围的得到员工的支持，否则，群起而攻之，难受的是人资，到时老板忍痛割爱的也是人资，因为老板不可能与众员工为敌吧。
&&&&一定要抓典型及时处理
&&& 制度讨论、梳理、颁布、学习、实施后，一定要及时检查落实情况，对那些在特殊时间敢于违反的员工，一定要抓典型进行及时处理，特别是经过提醒、警告仍然我行我素的，绝不轻饶。
&&& 处理前，违纪事实、证据一定要清楚，让员工想赖都不可能，当然，也不能不管违反什么制度都一刀切的处理，也不能不公平对待，具体看制度是如何规定的，特别是员工第一次违反一定要处理，不管是写检查、给予警告或者其他方式的提醒，要让员工认识到错误所在，同时，给员工讲清楚，如果再犯，将得到怎样的处理。
&&& 其实，对于管理人员的处理更要注意，不能网开一面也不能走过场的进行处理，相反，同等错误，应当罪加一等。正如成语“三令五申”一样，抓了典型，控制好关键人员，制度便容易落实到位。
& &如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱： ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。
好久没和大家见面了，这篇总结，是我运用制度多年的一些心得，希望对大家有用。&&&这个案例很有代表性，很多人就是从这里走向管理岗位的，实施前，心里都是七上八下的，担心出了问题，老板让你去处理，更担心处理不好，老板和员工都不说你好，里外不是人。所以寄希望于什么呢？就是员工千万别犯错。虽然你也知道这是不可能的。事情应该如何解决呢，我的建议是先理清自己的思想，自己的思想都有问题，就别往下搞了，很容易走入另外一个极端，1，创业期更多的需要人性化管理&&&我很奇怪啊，人性化管理？把员工管理成迟到、早退、做事情慢、有急事也拖着不处理？这个不叫人性化管理，这个连管理都算不上。人性化管理，就是利用人的特性实施管理的一种技术。很多台资港资企业...
好久没和大家见面了，这篇总结，是我运用制度多年的一些心得，希望对大家有用。
& & & 这个案例很有代表性，很多人就是从这里走向管理岗位的，实施前，心里都是七上八下的，担心出了问题，老板让你去处理，更担心处理不好，老板和员工都不说你好，里外不是人。所以寄希望于什么呢？就是员工千万别犯错。虽然你也知道这是不可能的。
事情应该如何解决呢，我的建议是先理清自己的思想，自己的思想都有问题，就别往下搞了，很容易走入另外一个极端，
1，创业期更多的需要人性化管理
& & &我很奇怪啊，人性化管理？把员工管理成迟到、早退、做事情慢、有急事也拖着不处理？这个不叫人性化管理，这个连管理都算不上。人性化管理，就是利用人的特性实施管理的一种技术。很多台资港资企业运用的比较多。不会人性化管理，在现在的职场上，你是无法突破到另外一个高度的。
& & &如果你想学这个，可以多看一些曾仕强的书。但不要把放任不管，顺着员工的思路来，认为就是人性化管理。这个思想是绝对不可取的。创业期，需要的是灵活的管理方式，不能违反原则为实施核心。
2.制度流于形式化，
& & &&制度本身就是形式，如何运用制度，是管理的核心。刘强东说靠几张表管理，麦当劳有标准手册，企业都有sop。人家为什么能做好，因为没有把制度流于形式，而咱们是建立好了制度，老板都不用，出了问题只会发火，根本没想为什么会这样。
老板都不重视制度，你指望谁能自觉的重视制度？制度是否形式化，在于老板。
3.不遵守制度的一律开除
& & & 我突然间想到个名词，叫做不教而诛，一直这么干都没事，突然间变脸了，不行了，员工还没回过神来，处罚就作用在他们头上了，说一万遍都是员工的责任，但员工嘴上不反驳，心理是不接受的，这种时候发起处罚，员工思考点，不是自己如何纠正错误，而是管理方式不接受，处罚没有任何效果。这时候员工的表现为，抓制度的漏洞，对处罚无动于衷，由表面对抗转为非暴力不合作。然后你就忙着建立各种各样的制度，最后发现，你想的再全，还是有制度封不住的问题。
不教而诛，是制度实施的大忌。
& & &好了，搞清楚潜在的风险，你就知道，老板的要求虽然是要求，但如果真的按照老板的思路去做，那出现的问题，只会比现在更多，前两天，我面试一个物流主管，我问他如何管控第三方物流，出问题怎么办？他的回答是罚，因为合同都有依据，通过罚，他们的三方物流司机，不敢做违规的事情。我只能告诉他，你不能被录用，因为我需要的是一个管理的人，而不是一个制度的执行者。管理是为了把结果变得更好，而不是出什么问题给予什么处罚。
那你应该如何进行下一步呢？
1。实施前的沟通
& & 把你今天编的制度全部存起来，把以前编制的制度拿出来。
& & &和老板沟通，好的习惯是一天天养成的，我们就从以前的规矩开始，先把迟到、早退进行规范，把第一步落坚实了，再迈好第二步，让员工逐步转变，不合适的，无法跟上转变的，才是我们考虑要处置的，而不是一上来疾风暴雨的把员工打击一通。咱是痛快了，可管理效果呢，一定是表面的东西都做好了，真正想要的，公司一直得不到。&
沟通的主题是：如果老板想让制度持续的发挥作用，那就用我的方法。如果您有其他想法，那我就按照您的意见执行。
2.实施前的预热
& & &&制度不能搞突然袭击，公布就实施，你至少征求部门管理者的意见吧。你能确保每项制度都能无问题、无风险的实施吗？员工散漫惯了，确实很难接受，但管理者能接受，你实施的难度就没那么大了，所以先找几个关键的部门领导，征求他们的意见，反正以前也宣布过，现在老板想搞，不遵守就辞退，咱都得考虑清楚，是服从？还是抵制？我的意见是，规范化管理是企业走的必然方向，今天不搞，明天也得搞，没有一家企业用作坊式的管理思想做大的。老板是三分钟热度还是坚持不懈，那是老板的事情，这些日子怎么办，我知道大家心里都清楚怎么做。
& & & 你也可以在部门经理的组织下，参加他们的例会，宣讲最近要干嘛。有的经理自己就去宣讲去了。
3.实施时的严格
& & & 比如检查考勤，那你就第一个过来吧。虽然是个笨方法，但你提前都告知部门了，谁还不长眼啊。而员工都有避嫌的倾向，一般都会想，管他呢，这两天先别迟到，然后再看看呗。傻点的员工就被孤立出来了，该怎么弄，你就怎么弄呗。贴大字报就贴，该罚款就罚，把动静搞大点，尤其面对不长眼的，打趴下还得踹三脚。目的是给遵守制度的人看。
4.实施时的变通
& & & 这一点最难，但会有一些例外，会合理的触碰制度的禁区，比如员工外出工作，很晚才完事，无法签退了，这时你就不要用制度死卡，把他们作为例外进行审批，转变为合法的行为。这项技能不好表述，但是必须得会的，制度其实是为管理服务的，利于管理的，就把这种行为合法化，不利于管理的，就设为非法行为。
5.哪些人要区别对待
& & 可以管理且对企业有价值的人，要区别对待，比如经常加班的工程师，可以设定灵活的工作时间，不需要用考勤去卡。别人都是日报工作，特殊岗位可以周报或者月报工作。有些抵制者喜欢拿别人说事，你就从制度立法上，就把这些口子堵上。实在不行，就拿老板当挡箭牌。总之一句话，客观的公正就可以了，不要绝对的公正。
制度实施是管理工作的基础，实施技巧是有的，但技巧是最没用的，你要理解制度到底是什么？我通过一个比喻来说明吧。
& & & &业务流程你可以想象成为一条河流，制度你可以想象成为两侧的河堤，它的作用是保证业务流程行进的，河流流到哪里，河堤就要修到哪里，而不是河堤修到哪里，河流才能流到哪里，因为业务流程必须顺应市场的，制度也应顺应市场及时调整。如果新的业务流程，无法用现有的河堤控制，那就形成一条支流，然后逐步归于干流中来。
& & &当你知道什么是制度，辅以足够的人性化管理经验，你就自然会编制制度，自然会运用制度。员工也会自然的认可和接受这些制度。
一、问题1、初创公司，人性化管理导致员工有制度不遵守，纪律松散。2、老板对此不满意，要求严格执行。3、如何推动习惯松散的员工接受制度。二、分析建议1、先礼后兵，以面概点，抛出风声引起员工注意并非原先没有规章制度，只是老板没有严格要求执行，久而久之员工就不当回事。所以，警钟先敲一敲，但不要针对个人。因为大家都没有好好遵守，你指这个，他势必说那个，最终法不责众。公司可以针对当前的散漫情况，做一个总体的公告，包括：迟到、早退、做事情慢、有急事拖着不处理等情况，对于比较突出的，拿出具体数据。当然，在公告的时候是以无记名的形式，只说明有些员工一个月迟到多少次，早退多少次，有些员工做事拖拉导致什么结果，有哪些事情责任人晚报瞒报等等。这样的好处在于，一方面没有指名道姓，...
1、初创公司，人性化管理导致员工有制度不遵守，纪律松散。
2、老板对此不满意，要求严格执行。
3、如何推动习惯松散的员工接受制度。
二、分析&建议
1、先礼后兵，以面概点，抛出风声引起员工注意
并非原先没有规章制度，只是老板没有严格要求执行，久而久之员工就不当回事。
所以，警钟先敲一敲，但不要针对个人。因为大家都没有好好遵守，你指这个，他势必说那个，最终法不责众。
公司可以针对当前的散漫情况，做一个总体的公告，包括：迟到、早退、做事情慢、有急事拖着不处理等情况，对于比较突出的，拿出具体数据。
当然，在公告的时候是以无记名的形式，只说明有些员工一个月迟到多少次，早退多少次，有些员工做事拖拉导致什么结果，有哪些事情责任人晚报瞒报等等。这样的好处在于，一方面没有指名道姓，使员工下不了台而到处找借口，另一方面也是告诉他们公司心知肚明，只是没有追究。
这样做，即是为了下一步重申公司纪律做好铺垫。这种情况下，哪些违纪情况相对较严重的人，如有自知之明的，即会有所收敛。但如果仍然不知轻重，那么只能不好意思了。
2、柔软着陆，时间上和力度上给予一定的缓冲
相信经过上一步的公告和纪律重申，虽然很多人都会有所抱怨，但是未必会有出头之鸟，毕竟公司坚持劳动纪律并没有错。
只是，有些人容易把宽容当成必然，要让平时松散惯了的员工一下子收紧，势必会造成一些逆反心理。所以，在制度的贯彻过程中，可以留有一定的缓冲。纪律的重塑固然越快越好，但如果一下子矫正过度，则容易影响到员工的整体士气。缓冲的措施具体包括但不限于：
（1）制度执行初期，对考勤纪律等方面数据进行定期跟踪，对于一些违纪较为严重的同事，应当尽早提醒，学习唐僧以一颗“真诚的心”尽量提醒到对方不好意思再犯。（很多人喜欢把管理做成秋后算账，其实这样做的坏处在于一方面对方必然想尽办法为自己开脱，另一方面将自己陷入无法寰转的死局）。
（2）一些办事效率及执行力等方面的问题，应当将事实陈列给直线经理，由其上级督促改正。这样一方面较HR直接指出更具缓冲效应，另一方面，业务上可能有其特殊性，由其上级掌控可以给个顺水人情。
（3）制度执行前期，仍然可以定期通过公告等形式，发布一些制度执行方面的数据。一方面，给员工一个整体信号，大家的违纪数量正在减少，给他们一些信心和压力；另一方面，表示公司并非将制度发布了就不再跟进；第三，对于一些老顽固，也是一种警告。
（4）对于一些顽固分子，必要时HR可以安排单独的谈话，谈话地点宜选择轻松的地点和氛围，减少抵触心理。（类似绩效面谈，可采用“汉堡包”原则）
3、坚定执行，合理合法地杀鸡儆猴
经过第二个软着陆的步骤，如果还有一些顽固分子藐视制度，那么，就是开刀的时候了。
为什么选在这个时间开刀，主要是有了以下几方面铺垫：
（1）制度公布后留了缓冲期，公司已经给予员工适应的过程，事实上已让了一步。
（2）在缓冲期内，公司及HR也充分尽到了提醒义务，对此公司已充分占据了道德制高点。
（3）最重要的，缓冲期之中，我们收集到了足够的证据，为最后的处理创造了充分的条件。（流程合法：制度公布——证据充足——对照执行）
至于如何处理，那我们应当在各项规章制度中就已经明确。（三要素要明确：纪律要求——违纪事实及证据采集——处理标准）。
虽然老板很恼火，也下了杀令。但如果HR盲目去开除，那我们的专业性就无法体现。对于违纪现象，必然需要分级处理，一刀切往往会给公司带来不必要的麻烦。
在向老板陈述之时，我们要懂得我们只是建议者，提完建议最终尊重老板的决定，并且在执行时采取一切方法控制和降低风险。
1、总体来说，制度执行不严格，一方面是老板自身没有去抓（但我们不能说老板错了），另一方面也是职能部门的执行力度不够。这里所谓的执行力度不够，并非是一定要严格死扣条款杀得下面嗷嗷叫，而是能够对一些比较严重的现象进行提前的预警，并控制在一定的范围之内。等到老板发话，那其实已经是失职了。
2、在制度的落实上，应当尽量通过一些公告和制度重申的方式先礼后兵，一方面起到警示，另一方面表明公司态度。重点还是在于正向引导。
3、杀鸡儆猴固然重要，但如果没有之前的缓冲和充足的证据，容易引起员工的强烈不满，所以，务必要一击即中。}