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抢沙发，第一个发表评论& & &&&&在TCL集团全面实施和大力推进国际化战略的今天，如何在面临全球经济一体化的竞争态势下打好国际化经营这张牌，对于我们来说有着深远、重要的战略意义。国际化战略的推行必须要解决国际化经营的思路，国际化经营的战略，国际……
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相关经验教程tcl企业的国际化战略实施过程的启发在TCL国际；&先易后难&的国际化战略；TCL在其国际化过程中，采取了&先易后；前期充分准备是国际化成功的前提；以并购进入欧洲市场的TCL在前几年经营不是很顺利；的启示是：首先，并购前要做好尽职调查，对政策环境；做好国际化管理人才的储备和培养，提升企业自身的系；的队伍；企业生存状态的好坏关键看
tcl企业的国际化战略实施过程的启发
在TCL国际化过程中，有以下几个方面值得从事跨国投资经营的中国企业借鉴。
&先易后难&的国际化战略
TCL在其国际化过程中，采取了&先易后难&战略，先从与中国文化背景相同或相近的东南亚国家人手， 从自己产品占有相对优势的越南、菲律宾等国市场开始，占领市场，树立品牌，培育品牌知名度和品牌形象， 积累丰富的国际化经验，储备足够的国际化人才，通过熟悉国际化规则， 积蓄实力，然后再一步一步有步骤有计划地向发达国家市场扩张，在有充分准备的条件下开拓发达国家市场，尽最大努力规避企业风险。从新兴市场进入欧美市场，用并购手段来有效利用欧美市场的品牌和市场资源。这样TCL建立起了全球经营架构，成为在研发、制造、销售方面居于全球领先地位的彩电生产商之一。也使得TCL快速进入欧洲和美国的主流市场，化解了国内单一市场的经营风险，在彩电和手机业务领域形成了全球业务架构和竞争力。这种从简单市场向复杂市场层层推进、步步为营的战略对我国准备进行跨国投资的其他企业有许多借鉴意义。
前期充分准备是国际化成功的前提
以并购进入欧洲市场的TCL在前几年经营不是很顺利，20 08年才通过重组与业务模式的创新实现了逆转。在跨国并购方面给我们
的启示是：首先，并购前要做好尽职调查， 对政策环境、市场环境，特别是对法规之外的&潜规则&要有透彻的了解。如合同中规定售后服务必须由他的人员进行，赚钱的东西没有给合资公司，反而向合资公司收费，如专利费等，这些并购前要有充分的考虑； 其次要有清晰的全球化战略和&打持久战&的思想准备，一定要做好充足的资金等资源储备；再次，在发展国际业务的同时，要注重国内外的协同效应，要巩固好国内市场；最后， 要迅速跟上国际市场技术的转变， 迅速建立自己的竞争力，TCL前几年在欧洲遭遇的失利就是由于对欧洲CRT电视向平板电视过渡估计不足， 对CRT电视产业的生命周期没有很好的理解，从而使得合资后企业的组织体系、管理模式等还是基于CRT产业时代来构建，导致没有出现并购的预期结果。
国际化管理队伍是国际化成功关键
做好国际化管理人才的储备和培养，提升企业自身的系统管理能力是企业国际化成功的关键。国际化经营首先要过语言关，在TCL进入越南之初，由于派出人员没有任何海外市场开拓经验，在越南首先遇到语言和风俗文化的问题，到后来只要被派到越南，所有人都必须要过语言这一关，以保证业务的开展。其次要建立起包容的文化，世界上的跨国公司都有不同文化背景的员工组成，成功的跨国公司却都有包容的企业文化， 他们在共享企业的核心价值观下， 能够尊重雇员的风俗与习惯。最后， 形成一支国际化经营队伍，TCL吸引了大批具有国际化管理经验人才加盟，初步形成了一批擅长国际化经营
的队伍。目前TCL集团5万多名员工， 其中外籍员工比例接近10%，不同国籍和专业的员工分布在全球研发、制造、营销等管理岗位上。
创新是改变生存状态的法宝
企业生存状态的好坏关键看企业的创新能力，只有强大创新能力的企业才能使企业生存得更好。国际化的企业面对激烈的国际竞争，对创新能力更应该得到重视，对创新环境的营造方面也要更加注意。TCL欧洲之所以能回到健康发展状态，在于通过对组织模式的重组与创新，TCL 多媒体欧洲业务建立了以大客户、直接配送和多元渠道为主的无边界集中模式，正是通过这种创新的方式来运作跨国团队，终于发挥出了跨文化管理的优势，成功扭亏为赢。TCL 在国内具有竞争力，在国外能够取得市场，也是在于TCL注重技术创新， 利用自己的研究院研究产业技术，与科研院校和国际跨国公司进行合作， 不断地进行技术创新，开发了动态背光、自然光、LED液晶电视、3D立体电视等新型显示技术和网络电视技术，这些创新增强了TCL的竞争力。
系统化的管理是企业稳步发展的保障
TCL在国际化经营中不断摸索出了一套较系统的管理模式--全景管理模式，通过多维度的评价与考核，提升企业的经营管理能力，为TCL的稳步发展提供良好的保障。在全景管理模式这个框架里，首先是政治。企业政治包括三方面的内容：治理结构、利益机制和权
力分配。这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最高准则和制度安排，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。其次是经济，企业经济也包括三个内容：战略、商业模式和流程。企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的路径，以赢得尽可能多的市场选择性。最后是文化，企业文化也包括三个内容：企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。在企业文化方面，重新明确TCL的愿景，成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。CBU
案例来源引自：北京新世纪跨国公司研究所《2012 走向世界的中国跨国公司》
三亿文库包含各类专业文献、生活休闲娱乐、专业论文、各类资格考试、高等教育、幼儿教育、小学教育、行业资料、95tcl企业的国际化战略实施过程的启发等内容。　
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TCL的国际化之路
1、在TCL国际化过程中，有以下几个方面值得从事跨国投资经营的中国企业借鉴。
&先易后难&的国际化战略
TCL在其国际化过程中，采取了&先易后难&战略，先从与中国文化背景相同或相近的东南亚国家人手，从自己产品占有相对优势的越南、菲律宾等国市场开始，占领市场，树立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，积累丰富的国际化经验，储备足够的国际化人才，通过熟悉国际化规则，积蓄实力，然后再一步一步有步骤有计划地向发达国家市场扩张，在有充分准备的条件下开拓发达国家市场，尽最大努力规避企业风险。从新兴市场进入欧美市场，用并购手段来有效利用欧美市场的品牌和市场资源。这样TCL建立起了全球经营架构，成为在研发、制造、销售方面居于全球领先地位的彩电生产商之一。也使得TCL快速进入欧洲和美国的主流市场，化解了国内单一市场的经营风险，在彩电和手机业务领域形成了全球业务架构和竞争力。这种从简单市场向复杂市场层层推进、步步为营的战略对我国准备进行跨国投资的其他企业有许多借鉴意义。
前期充分准备是国际化成功的前提
以并购进入欧洲市场的TCL在前几年经营不是很顺利，2008年才通过重组与业务模式的创新实现了逆转。在跨国并购方面给我们的启示是：首先，并购前要做好尽职调查，对政策环境、市场环境，特别是对法规之外的&潜规则&要有透彻的了解。如合同中规定售后服务必须由他的人员进行，赚钱的东西没有给合资公司，反而向合资公司收费，如专利费等，这些并购前要有充分的考虑；其次要有清晰的全球化战略和&打持久战&的思想准备，一定要做好充足的资金等资源储备；再次，在发展国际业务的同时，要注重国内外的协同效应，要巩固好国内市场；最后，要迅速跟上国际市场技术的转变，迅速建立自己的竞争力，TCL前几年在欧洲遭遇的失利就是由于对欧洲CRT电视向平板电视过渡估计不足， 对CRT电视产业的生命周期没有很好的理解，从而使得合资后企业的组织体系、管理模式等还是基于CRT产业时代来构建，导致没有出现并购的预期结果。
国际化管理队伍是国际化成功关键
做好国际化管理人才的储备和培养，提升企业自身的系统管理能力是企业国际化成功的关键。国际化经营首先要过语言关，在TCL进入越南之初，由于派出人员没有任何海外市场开拓经验，在越南首先遇到语言和风俗文化的问题，到后来只要被派到越南，所有人都必须要过语言这一关，以保证业务的开展。其次要建立起包容的文化，世界上的跨国公司都有不同文化背景的员工组成，成功的跨国公司却都有包容的企业文化， 他们在共享企业的核心价值观下， 能够尊重雇员的风俗与习惯。最后，形成一支国际化经营队伍，TCL吸引了大批具有国际化管理经验人才加盟，初步形成了一批擅长国际化经营的队伍。目前TCL集团5万多名员工，其中外籍员工比例接近10%，不同国籍和专业的员工分布在全球研发、制造、营销等管理岗位上。
创新是改变生存状态的法宝
企业生存状态的好坏关键看企业的创新能力，只有强大创新能力的企业才能使企业生存得更好。国际化的企业面对激烈的国际竞争，对创新能力更应该得到重视，对创新环境的营造方面也要更加注意。TCL欧洲之所以能回到健康发展状态，在于通过对组织模式的重组与创新，TCL 多媒体欧洲业务建立了以大客户、直接配送和多元渠道为主的无边界集中模式，正是通过这种创新的方式来运作跨国团队，终于发挥出了跨文化管理的优势，成功扭亏为赢。TCL 在国内具有竞争力，在国外能够取得市场，也是在于TCL注重技术创新，利用自己的研究院研究产业技术，与科研院校和国际跨国公司进行合作，不断地进行技术创新，开发了动态背光、自然光、LED液晶电视、3D立体电视等新型显示技术和网络电视技术，这些创新增强了TCL的竞争力。
系统化的管理是企业稳步发展的保障
TCL在国际化经营中不断摸索出了一套较系统的管理模式--全景管理模式，通过多维度的评价与考核，提升企业的经营管理能力，为TCL的稳步发展提供良好的保障。在全景管理模式这个框架里，首先是政治。企业政治包括三方面的内容：治理结构、利益机制和权力分配。这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最高准则和制度安排，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。其次是经济，企业经济也包括三个内容：战略、商业模式和流程。企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的路径，以赢
得尽可能多的市场选择性。最后是文化，企业文化也包括三个内容：企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。在企业文化方面，重新明确TCL的愿景，成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。
2、受到的启发
①创新的重要性
2007年，TCL赋予其品牌新的含义：The Creative Live -创意感动生活。强调三力合一：品质力、设计力和营销力，视创新为企业的DNA。
国际化道路就需要有国际化人才做支持，面对国际化遇到的挑战，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划：将人才分门别类，应届毕业的大学生为雏鹰；海外人才为飞鹰；大批中层干部为精鹰；高管人才为雄鹰。细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划对人才有针对性地培养，以适应国际化进程的需要。
TCL还启动了以“鹰之重生”为主题的文化变革创新活动。以集团150名高管“延安行”为序幕，通过“600名管理干部文化变革创新培训”以及“文化变革创新誓师大会”等活动，全体员工围绕“三改造、两植入、一转化”的行动纲领，扎扎实实把变革创新活动落到了实处。
对人才培养的重视不仅为TCL集团克服国际化道路上的困难，夺取国际化战役的胜利奠定了坚实的思想基础，注入了强劲的精神动力，更为TCL技术研发打下了扎实的基础，TCL的技术创新更是硕果累累。
TCL自行研发的自然光技术填补了我国乃至国际上TFT-LCD电视显示技术上的空白；系列液晶彩电、电脑荣获了德国红点工业设计大奖和IF大奖；率先开发出闪联盒子软件核心技术、跻身世界数字家庭大潮前列。
创新推动TCL国际化扩张步伐越来越猛。TCL在欧洲市场上果断采用无边界集中的新业务模式显现积极效果。
②资产结构改善，品牌价值日增
TCL多媒体在欧洲的运营成本降低了3倍（从10%，削减到目前的3%）。优化了供应链后，产品从工厂下线直接就发送到经销商手中，从而使TCL欧洲多媒体业务的中间库存率降低为零，同时产品退货率由原来的10%降低到目前0.1%。
TCL还实行双品牌战略，阿尔卡特品牌将重返中国市场；同时TCL还将与加拿大黑莓公司联合推出黑莓手机；在欧洲市场将推出第三代WCDMA手机，欧洲市场的销量将进一步的增长，从而极好地推进了TCL的国际化进程。
2007年，TCL资产结构持续优化，应收账款、存货周转天数持续下降，资产负债率从年初的78.74％下降到年末的72.65％，降幅6个百分点，TCL的资本结构和负债结构有明显改善。最终推动了TCL在2007年全面扭亏为盈。
与资产结构改善相匹配，TCL的品牌价值也与日俱增。TCL构建了以“品质力、设计力、营销力以及消费者洞察系统”为支撑的品牌管理体系，并赞助异军突起的中国女子网球队，抓住08奥运商机提升品牌。在2007年，TCL品牌价值达401.36亿元人民币（54亿美元），这与韩国三星2000年的品牌价值相当（52亿美元）。
③注重政府和媒体多方支持
当然，外部环境也是非常不容忽视的，来自政府和媒体的支持对企业国际化成功必不可少。索尼在向国际市场进发时，政府政策的支持就不容忽视。那时日本鼓励对外直接投资的税收政策采取了体现资本输出中性为原则的税收抵免法。一是采用排除亏损国在外的综合限额抵免，做法是在计算综合抵免限额时允许将亏损国的亏损额除外，这样可增大抵免限额，减轻境外投资企业税负。二则对发展中国家为吸引日本企业对其直接投资所给予的税收减免优惠，视为已纳税款，允许从国内法人税中抵扣，并根据税收条约和缔约对方国的国内法，通常把针对利息、股息和使用费等投资所得的减免额作为抵免对象，以促进企业的国际竞争力。正是这些政策才使索尼摆脱了更多的负担，早日成长为国际巨头。
3、对TTE欧洲业务的重组的认识
TCL重组欧洲业务的核心：
①除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动终止；
②甩掉人力费用的“包袱”，并获得完全的资源调配权。欧洲的运营成本高，特别是员工工资高。因此TCL需要对TTE欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组，以此优化人力资源，减少欧洲运营成本；
③TCL多媒体将以新的业务模式，扩展其在欧洲现有的OEM业务为主要目的。
TCL重组的影响
此次欧洲彩电业务重组使集团在欧洲的彩电业务保持存续的基础上，在一个较为简单但是更为健康的商业模式下运行，大幅减轻了由于欧洲业务持续亏损导致的财务风险，并保持了TCL集团在欧洲重新恢复和发展的机会，为欧洲业务未来恢复盈利能力奠定基础。
鉴于此集团在北美彩电业务的持续改善以及在新兴市场、战略OEM及中国市场盈利能力的持续提升，此次重组将有助于恢复本集团彩电业务整体的盈利能力。此次重组也是集团加速彩电业务全球资源整合的重要举措，将有助于本公司股东价值的提升。
4、在这个过程中TCL应重点解决的问题
从国际并购重组案例来看，对欧洲员工裁减的补偿问题将是最大的难点，可能也是成本最高的一部分。
此次重组，并不是通常字面上的“扭亏”计划，事实上是对欧洲业务模式的彻底调整。主要的变化是业务经营方式的变化，使之更加贴近市场、满足零售商和其他客户的需要。新的业务模式将基于：专注于针对客户的产品开发和创新；满足高标准的市场投放时间及出货的高效率系统；组织精干，加强成本竞争力。简单的说，其未来的管理目标将向类似于中国台湾地区的代工企业的方向进行调整。
分析人士称，此次重组实质上面临多重改变，除了压缩成本、裁员等问题外，最为关键的还是面临管理方向的转型，也就是业务模式的改变能否成功，重组能否成功对于这家公司未来前景称得上至关重要。
“重组计划并不意味着TCL公司将退出欧洲市场，欧洲仍然是TCL全球战略的重要组成部分，不管是现在还是未来，都不会放弃欧洲。重组只是针对目前业务模式进行重新设计。”
三亿文库包含各类专业文献、专业论文、高等教育、各类资格考试、生活休闲娱乐、行业资料、幼儿教育、小学教育、中学教育、52TCL国际化带来的启示等内容。　
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