简介/IT战略规划
IT战略规划即信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，通过诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业的管理模式和业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势，提出企业信息化建设的远景目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，并进行可行性分析。全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，有效充分地利用企业的资源，促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。通常企业在进行IT战略规划时，会通过三种方式来进行。聘请专业IT战略规划咨询公司；与在IT战略规划方面有经验的专家开展微咨询活动；以及依靠企业内部力量完成IT战略规划项目。传统的IT战略规划公司可以帮助企业建立完备的IT战略规划体系；微咨询可以帮助企业提炼IT战略规划的焦点问题，让企业借鉴他人的成败经验，避免陷阱。IT战略规划的必要性IT战略规划是企业实现战略目标的重要组成部分，是为企业战略目标服务的；IT信息化的复杂性和长期性需要战略规划，才能做到“总体规划，分步实施”；IT战略规划是实现信息资源共享，避免信息孤岛的重要途径；IT战略规划使投资合理化，避免投资风险。
IT战略的意义/IT战略规划
企业信息化过程中的三个重要影响因素：、业务流程与组织、信息架构，而信息化战略是连接三个因素的重要工具和方法。通过信息化战略的制定，可以达到以下效果：1. 确保公司IT的投资支持公司的，进而实现公司的经营战略；2. 确保公司投资的各IT系统的信息架构可以整体集成；3. 确保公司整体的信息架构在经营战略的指导下，应对业务流程和组织的变化；4. 避免公司在IT项目上的错误投资和，保证整体的投资回报。
IT战略规划微咨询/IT战略规划
IT战略规划微咨询是针对IT战略规划过程中遇到的问题而进行的小规模咨询。微咨询网通过聚合IT战略规划专家，以“微咨询”形式，帮助企业解决战略规划过程中遇到的问题的咨询模式。服务过程中会邀请与需求方行业相关度高、业务类型相似度高的有成功或失败的IT战略规划经验的企业高管及咨询专家参与。帮助企业在IT战略规划前期，避免IT战略规划陷阱；在IT战略规划中期，解决遇到的实际问题；在IT战略规划实施后期，合理评估及改进。微咨询专家“按单聚散”，能够帮助客户在决策的关键时刻，迅速借助微咨询网的专家资源体系，集成可以解决实际问题的优势资源。帮助企业获得最顶尖的智力支持，借助专家的经验和洞见，少走弯路、少犯错误。IT战略规划的焦点问题焦点问题涉及到IT战略规划前期的认识统一1. IT战略规划如何以业务发展战略为导向？IT战略规划要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业的人、技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术，从而实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，提高企业的应变能力和综合竞争能力；2. 如何认识IT战略规划不是IT项目，而是管理项目？IT战略规划要遵循管理提升与IT建设并重的原则，尤其要关注业务流程的优化。IT战略规划建设将使企业内外部的整合加速，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的优化；3. 如何明确IT投资计划？什么是合理的范围？IT战略规划项目的一个重要输出是IT投资计划。IT投资的设计需配合管理、组织、业务提升分步实施、协同发展。科学的IT投资计划和严谨的实施保障，将协助企业均衡、持续地发展。4. 如何避免IT战略规划不能落地实现？不落地是IT战略规划项目最大的失败。保证IT战略规划可落地实现，首先要有一个高品质的IT战略规划方案。其次，需要防止规划内容与系统建设“两张皮”，这就要求在IT战略规划过程中加强与软件厂商、实施商的交流，确保规划内容与系统建设匹配。第三，还要在企业内部持续做松土工作，针对各级人员进行IT战略规划理念、方法技能的宣导和培训。 IT战略规划微咨询还重点解决：1. 面对复杂的信息技术，企业如何判断不同信息系统的商业价值？2. 如何选择相关的应用软件和实施服务？3. 如何有效管理相关的数据并应用数据？4. 信息系统如何实施？优先的次序是什么？5. 如何改造旧有的系统进行系统之间的集成？6. 如何建立良好的IT治理体系？7. 应对长期进行的IT建设和运维业务？等等微咨询价值对于微客户来说，特别是企业在重大机遇、转折、变革或危机关头，决策拿捏之间，差之毫厘，谬以千里。微咨询协助您找到有相似经历的人，分享历史信息，供决策者做出重大决定。　　1.归避风险：投资决策关键阶段，专业观点，会让您少走弯路，回避风险　　2.发现机会：在行内摸爬滚打的资深从业者，帮您获得更现实的趋势洞察　　3.跨越认知：电子商务等新领域的先行者已积累经验，帮您不犯相同错误　　4.善处危机：危机发生时，与有经验的人共同分析处理，以避免危机扩散
IT战略规划步骤/IT战略规划
根据战略规划的一般理论，信息技术战略规划始于对信息技术内外部环境（现状）的分析，核心是构建信息技术发展战略（未来状态），终极任务是搞清现状与未来状态之间的差距并制定实施策略或解决方案（从现状到未来状态的路径）。现状分析、、差距分析和是信息技术战略规划的核心组成要素。就企业业务规划与信息技术规划的关联而言，信息技术战略规划始于对未来企业业务运作理念和目标的理解，这些业务运作理念和目标随后将构成信息技术使命、长远目标、战略和信息技术基础结构的基础，而业务运作理念和目标、信息技术使命、长远目标、战略和信息技术基础结构等都是信息技术战略规划的要素。信息技术战略规划包括如下几个主要步骤：（1）业务分析，主要内容是理解的现在与未来，理解业务部门的政策，定义目标和优先权；（2）评估现行系统，主要检查当前的信息技术系统和信息技术体系结构，重点是评估信息系统支持业务部门的程度、信息系统计划是否适合业务部门、信息系统供应的效能与效率、指出信息系统能够提供的潜在业务机会；（3）识别机会，重点是定义通过改进业务的机会、消除那些不能够带来投资回报或对业务目标贡献较小的信息系统；（4）选择方案，主要任务是寻找和确定内在一致的机会和方案。
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贡献光荣榜AMT前沿论丛
AMT《前沿论丛》累计发行120余期，3万多册……
管理软件市场的转型
& & 2014年第一季度，Oracle等国际软件公司增长持续收窄，只有SAP在中国市场上借助几个大项目业绩持续飘红；国内软件公司用友的收入、利润继续大幅度下滑，金蝶软件正持续压缩传统业务成本走在&云管理&的路上。ORACLE、IBM、SAP正坚定地向云计算、大数据方面转型，国内的厂商正在艰难地摇摆中。
& & 企业对信息化套装产品购买的需求不断萎缩已经成为事实，而在云计算、大数据、移动互联网等领域需求持续升温，成为新的增长热点。
& & 企业管理软件市场当前比拼的是转型战，传统市场坚守的同时，谁顺利实现新一代信息技术上应用的转型，谁就能在未来胜出，这已经没有悬念。
企业管理信息化需求的转变
& &&分析企业管理信息化的应用模式，需要上升到产业环境演变的高度来进行审视。
产业产品周期变短，价值链变长：传统的产业周期一般都是按照10-15年来看的，今天我们看到产业周期在缩短，相当多的传统产业周期变成了5-8年，一个产品之前的生命周期可能是3年，现在成了半年或者几个月，比如过去一款耐用家电产品，可能持续热卖2-3年，现在很难看到一款产品可以持续热卖2-3年了；快速消费品行业更是如此，产品不变，至少外包装要改。产业周期的缩短、产品生命周期的缩短对企业的经营和管理意味着什么？从投资的角度看，我们看到企业在持续投资上越来越谨慎，希望采取更多的合作、联盟，通过产业链经营，形成企业联盟体来应对越来越短的产业和产品周期。企业经营重点转向经营一张网&&一张产业生态的联盟网。企业家对企业的控制管理的模式也从由上至下的指挥型管理方式，向横向协调式的方式转变。对应的信息化应用重点，由之前的关注企业内部的运营，向兼顾企业产业链各个伙伴之前的运营流程整合、信息整合转变。
消费者精明，洞察能力提升：当消费者购买场所由固定的物理场所渠道延展到整个虚拟世界时，消费者的选择种类、选择要素产生了巨大变化，如何捕获消费者的眼球并获得消费者的青睐，成为所有企业需要面临的挑战。消费者群体划分越来越多，对应的竞争对手、产品品类越来越复杂，对应企业内部的运营管理和决策要素更加综合。优秀的洞察能力成为企业赢得竞争的必备能力，建立针对消费者的洞察能力，同时与消费者进行连接，开创区别于传统营销手段的营销模式是发展的主流。同时，面临快速变化的外部环境，要求企业管理和运营要能及时分析、准确决策，并不断提高企业运营管理的智能化程度。 &
& & & & & & & & &&
IT定位与理念的改变：企业家越来越倾向于更加灵活的信息化投入策略，新技术领域的快速发展以及企业的快速变化，对信息化一次性的大额投资已经不能适应快速变化的业务环境，企业内部快速变化的组织环境，企业更希望按需使用的信息化模式，投资型的信息化建设策略逐渐被消费型的信息化应用策略所替代。在大量业界厂商的推动下，&云&当前已经由概念阶段发展到快速被用户所接受和普及的阶段。传统的IT更多是以支撑部门的角色在企业内部被认知，更多被认识为支撑基础管理和业务运营，保障业务能够高效运作的角色，大量企业的IT部门已经开始转型为业务创新的部门，通过创新的IT手段在数字化营销，电子商务、移动客户服务、开放式创新等领域发挥重要作用。在部分企业IT部门由费用中心向收入中心和利润中心转型。
在这样多变的环境中，如何制定致胜的信息化战略规划？
& &&在当前环境下开展信息化战略规划，需要更多考虑输入要素的变化，规划的重点要关注新技术环境带来的影响。（见图1）
图1 &AMT信息化战略规划方法论
& &&根据AMT的咨询实践，我们认为做好信息化战略规划重点要关注以下要点：
1、信息化体系要落实并匹配业务战略：信息化落实业务战略往往容易成为一句口号。信息化作为一种投资，必然追求回报，因此信息化战略规划必须上升到如何落实企业战略的高度上来，需要对企业战略解码与深度解读是工作的前提。分析战略落实的主要举措、关注点，形成战略主题集，并对每个主题分析其关键成功要素、衡量标准、依赖条件，基本实现路径的梳理和分析，在此基础上突出信息化的应用重点，并详细分析实现的路径，依赖条件，管理及业务变革要求，最终整合到整体信息化架构中进行通盘考虑（见图2）。
图2 信息化战略对业务战略的支撑
2、信息化建设模式由需求驱动向规划驱动转变：业界仍然普遍存在信息化建设工作的驱动模式由分散的、独立的业务部门需求进行驱动的建设模式，典型的后果是各个领域各自为战，局部可能最优，但极难保证整体最优，后期在系统集成、数据整合等方面带来大量问题，系统架构混乱，维护成本高，集成难度大，系统越做越&沉&，成为企业业务变革、经营管理模式调整不可突破的障碍，成为管理变革和创新的包袱。
& &&&规划驱动、架构约束&是解决当前信息化工作普遍存在问题的必然选择。信息化的具体工作不应由独立需求驱动，而应是在整体规划的情况下，由规划驱动，确保整体最优，整体一盘棋，得到良好的整合和统筹。具体到单独每一个项目或者系统推进时，在技术和实现方案层面通过完整的架构进行规范和约束，按照统一的架构进行子系统实现方案的准备和落实，确保整体架构的一致性、稳定性、灵活性。
图3 信息化建设模式由需求驱动向规划驱动转变
3、云计算、大数据、移动互联网的应用：新技术的应用是不断试错和尝试的过程，企业信息化部门不仅仅是建设者，同时也是新技术应用的研究者，导入者，对于新技术的应用建议先导入前期的研究规划的工作，选定应用重点和模式，不断进行试点推进。
云计算：PAAS、IAAS等领域容易理解，对于SAAS用户普遍关心的是如何和现有系统集成、部分个性化需求能否满足，信息安全等方面的问题。我们认为SAAS平台当前处于一个从探索和理念宣传到大范围推广的阶段。市场上有的厂商还是&假SAAS&，类似为每个客户都独立部署一个实例，并可做部分客户化开发，只不过标准产品代码是一套代码而已。而主流SAAS服务商推广的是真SAAS，多个客户单个实例，即标准化的产品。对于真正的SAAS，如果继续提出客户化和个性化开发问题，本质上和SAAS的理念是相违背的，不继续展开论述。基于webserveices技术，SAAS通过API是允许和本地系统进行集成，实现数据本地化存储等要求的，同时业界已经开始涌现出第三方的集成工具和厂商实现混合云的集成整合技术服务及产品。在安全方面本质上是个伪命题，不应用SAAS的模式企业信息安全就没有问题吗？况且大型的云服务商在安全策略和管理体系方面必然会胜过企业自身建立的企业级信息安全体系。
大数据：已经成为企业热的不能再热的话题了，机场书店卖书的售货员都可以一口气说出超过10本大数据的相关书籍，当前企业已经不再需要理念，需要的是行动。针对企业内部结构化数据的应用，传统的数据仓库和BI系统可以发挥很好的作用。利用大数据技术，可以把企业级的数据进行整合集成，实现大数据分析。针对外部社交网络，企业内部的非结构化数据的收集、存储、挖掘、发现越来越被企业关注，大数据主要的应用方向将聚焦到数字化营销领域、产品创新、客户服务等领域，著名的数字营销公司安客诚、传统ERP厂商SAP、oracle都推出了相关的应用，在信息化规划时是研究的重点。
移动互联网：和大数据一样火的就是移动互联网了，企业移动互联网除了现有的业务与管理系统向移动端延伸之外，更为重要的是利用移动互联网，通过GIS、社交网络、电子商务等领域实现基于移动互联网的营销、销售、客户服务等管理和业务创新，借助移动互联网实现商业模式的颠覆和变革，这扇门已经打开，门里能够走出什么，正在走出什么，都是一个不断尝试的过程，没有答案只有不断的尝试。
技术架构：对于信息化有一定基础的企业现在普遍关注系统整合集成架构，涉及到SOA、主数据管理平台等基础集成技术的分析梳理，除此外，还包括统一移动技术平台、安全体系。在应用架构方面更多趋势是应用松耦合、数据紧耦合的模式，即企业确立核心系统，核心系统管理主要的核心业务规则以及主要数据规范，利用数据中心集中管理企业完整数据，主数据平台保障数据质量等方式，在核心应用系统之外将其他的业务应用外围化做松耦合等趋势。
IT治理：从企业IT部门发展趋势，核心要求IT部门能够更加敏捷的满足业务和管理要求，需要更加贴近业务部门，成为业务和管理部门的助手。IT部门从规划控制、派驻IT的客户经理到业务部门、流程管理职能和IT职能进行融合、管理变革与信息化的融合、IT局部外包等、部门内部的职位设置和人员发展、不同的IT治理模式在不同企业组织和运作形态都不一。
& &&总之，一个好的信息化战略规划一定是站在企业或者产业的高度出发，从更高层面思考企业经营管理的成果。规划成果的使用需要落实到多个层面，从具体项目的安排到和业务的互动与业务战略的匹配；从对需求的管控到投资模式；从人员治理到具体技术架构和技术路线的设计。
& &&规划的过程是用好望远镜和显微镜的过程，也是和业务高层与IT高层形成共识的过程，更是企业CEO在IT方面决策的主要依据。
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IT战略规划与企业架构
授课专家：谢老师
开课时间：
结束时间：
课　　时：3天
地　　点：北京
费　　用：￥6800
与IT战略规划相关的中、高级管理人员，设有IT部门的各机构业务部门负责人、资深人员，IT部门负责人、资深人员，以及对IT战略规划感兴趣的其他人员。
IT战略规划的根本目的是提升企业的战略能力，而能力的竞争是企业竞争力之本。在今天的环境下，信息技术已经成为提升企业竞争力之源，具有IT战略规划能力的人员是目前企业急需的高层次人才。为建立符合中国国情的IT战略规划体系，培训中心特举办&IT战略规划与企业架构&培训班，具体事宜通知如下：
&&& 信息技术战略规划（ITSP）指的是在信息时代知识经济的背景下，正确的结合IT规划，整合组织的核心竞争力，在新一轮的产生、发展中取得更大的市场竞争力的规划方法，本课程的基本思想如下：
&&& 1，在进行信息技术战略规划的时候，需要着重解决以下七个方面的问题：信息技术对组织战略的影响有哪些？技术平台是如何影响业务方法的？如何建立学习型组织？如何确定IT价值链和资源政策？如何建立与处理好合作伙伴关系？如何建立信息技术基础设施？如何实现技术与人机交互？这些都是需要深刻思考的问题。
2，在IT战略中，业务部门应该与IT部门通力合作，重点解决在竞争环境和新的IT背景下，业务流程梳理与再造的问题，以保证企业的经营战略、组织结构、业务流程、IT技术架构保持战略上的一致性。流程设计是IT战略中影响力最大、效益与风险比较高、最需要仔细思考和实践的部分，也为业务部门和IT部门之间提供了重要接口。
&&& 3，任何战略规划都离不开对投资进行评估。当我们正在规划一个耗费巨大影响深远的事情的时候，怎么可以不对这个事情带来的利益、消耗的成本以及相关方面的问题进行评估？信息技术投资额巨大，高层管理者有必要明确这些投资在经济上的合理性。但是，对IT 进行评估是很困难的，在某种情况下代价高昂，因此需要理顺为何以及怎样对IT投资进行评估的有关问题。
4，在IT战略中，IT部门应该与业务部门通力合作，不断改进技术架构、研发过程、运营过程。今天我们面对的是一个不断变化的环境，这就要求IT技术架构具备适应组织重构和业务敏捷的能力。IT部门必须改进研发管理水平和运营管理水平，以服务为核心实施标准化的业务规则，以保证为企业IT战略提供更好的产品和服务。
5，技术的发展必然对组织结构发生深远的影响，高级管理层在IT战略中应该站在业务流程再造、技术架构改进、研发过程改进、运营过程改进的基础上，重点思考在信息技术背景下，如何建立更高效、更流畅、更有控制力的组织形式？其中有什么问题？应该怎么解决？每个企业的情况不同，重要的是理解，并且根据具体情况来解决自己的问题。&&&&
本课程是一个高级课程，重点关注问题、对策与解决方案，并且通过案例分析来理清思路，形成正确的思想方法。课程不可能照搬照套，而是希望学员关注课程所展示的思想，并且根据组织所处领域的不同，通过总结历史形成的经验、教训、方法、模式，经过归纳整理，形成具有本组织特色的IT战略规划方法，为组织创造更大的价值。
第一讲 IT战略规划中需要解决的问题
&& 1）IT战略规划中需要思考的七个问题
&&&&&&& 信息技术对组织战略的影响
&&&&&&& 技术平台对业务方法的影响
&&&&&&& 建立学习型组织
&&&&&&& IT价值链和资源政策
&&&&&&& 合作：处理好伙伴关系
&&&&&&& 信息技术基础设施的建立
&&&&&&& 技术与人机交互
&& 2）IT战略规划中的高层管理
&&&&&&& IT战略规划的管理思维
&&&&&&& 来自高层管理的一些问题
&&&&&&& IT战略规划的组织方法
&& 3）新的管理观念和误区
&& 4）案例分析：通过IT战略规划提升企业竞争力
第二讲 IT战略规划中的业务流程再造
&& 1）信息技术支持下的业务流程再造
&&&&&&& 什么是流程以及如何定制流程
&&&&&&& 为什么要研究业务流程再造
&&&&&&& BPR的产生与特点
&& 2）从一个案例看IT支持下的流程再造
&& 3）业务流程再造的基本工具
&&&&&&& Pareto（帕累托）分析
&&&&&&& 瓶颈分析法
&&&&&&& SWOT 分析
&&&&&&& 流程改进模式
&& 4）业务流程再造方法论
&&&&&&& 业务流程再造的本质
&&&&&&& 流程再造的基础理论体系
&&&&&&& 以流程再造为中心的组织变革
&&&&&&& BPR 如何付诸实现？
&&&&&&& 流程再造队伍的建设
&&&&&&& 流程再造的具体步骤
&&&&&&& 流程再造的风险控制
&& 5）案例分析：融资租赁业务流程再造实践
第三讲& 对信息技术投资进行评估
&& 1）信息技术评估的基本方法论
&&&&&&& 不同的评估方法
&&&&&&& 关于收益评估的问题
&& 2）流程再造背景下的评估过程
&&&&&&& 传统的IT工程评估带来的问题
&&&&&&& 积极收益实现评估方法
&& 3）IT评估的相关问题和方法
&&&&&&& 正确理解价值与收益
&&&&&&& 业务绩效的测量、评估与分析
&&&&&&& 使评估与战略相对应
&& 4）案例分析：某研究所办公自动化系统的评估
第四讲& IT技术架构与管理过程改进
&& 1）以服务为特征的IT技术架构
&&&&&&& SOA所面对的基本问题
&&&&&&& 面向服务分析与设计的方法学
&&&&&&& 服务识别过程
&& 2）案例分析：适应业务重组的IT技术架构
&& 3）IT研发管理过程改进
&& 4）IT运营管理过程改进
&&&&&&& ITIL的产生和发展
&&&&&&& ITIL六大模块
&&&&&&& ITIL管理模块中大流程
&& 4）研发与运营过程改进方法论
&&&&&&& 过程改进需要关注的问题
&&&&&&& 过程改进实施方法与程序
第五讲 IT战略规划中的组织设计
&& 1）传统组织模式及其存在的问题
&&&&&&& 垂直等级制度
&&&&&&& 企业型组织
&&&&&&& 矩阵组织
&&&&&&& 临时模式
&&&&&&& 组织设计的框架
&& 2）信息技术促进组织变革
&&&&&&& 新的组织管理理念
&&&&&&& 传统环境下组织变革的困难
&&&&&&& 信息技术使组织变革成为可能
&&&&&&& 信息技术与组织设计
&& 3）从错误中学习
&& 4）创建信息时代组织
&& 5）让灵活、创新和控制最大化
&& 6）合作：一个漏掉的组织设计标准
&& 7）案例分析：通过组织重构提升企业竞争力
1、掌握IT战略规划的核心思想与方法，并能够根据企业现状灵活应用。
2、理解影响IT战略规划的的问题、对策、解决方案与整体应对策略。
由业界知名软件架构师亲自授课：
谢老师& 培训中心副校长、教授，大型电子对抗项目首席系统架构师，IT战略规划资深咨询专家。
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& 深圳电话：3 &&& && 传真：5
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