海交通人学硕｝；（１）Ｍ公司在管理思想上面临的转变；①从功能管理向过程管理的转变；过去，公司的供应链中采购、制造、市场营销、配送等；②从利润管理向赢利性管理转变；过去，公司将利润作为管理的重点，但利润只是一个绝；③从产品管理向顾客管理转变；在服装市场上，是顾客而不是产品主导企业的生产、销；④从交易管理向关系管理转变；过去，公司和经销商、供货商之间的关系是交易
海交通人学硕｝。学位论文Ｍ服装公司供应链管理模式探讨３、Ｍ公司供应链管理创新的原则
（１）Ｍ公司在管理思想上面临的转变
①从功能管理向过程管理的转变
过去，公司的供应链中采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是达成一致和协调。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理好供应链上游、Ｆ游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。
②从利润管理向赢利性管理转变
过去，公司将利润作为管理的重点，但利润只是一个绝对指标。用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的，应该用赢利性这样一个相对的指标来衡量。这种赢利性是建立在“双赢”基础上的，只有供应链各方均具有较好的赢利性，企业自身的赢利性才有可能得到保证。
③从产品管理向顾客管理转变
在服装市场上，是顾客而不是产品主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力，所以顾客的需求、顾客的购买行为、顾客的潜在消费偏好、顾客的意见等都是企业要谋求竞争优势所必须争夺的重要资源。而顾客是供应链上重要的一环。顾客管理就成为供应链管理的重要内容。
④从交易管理向关系管理转变
过去，公司和经销商、供货商之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地会出现为了自身利益两牺牲他人利益的情况。面向整个供应链的管理要求公司协调好供应链成员之间的关系，以协调的供应链关系为基础进行交易，以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化。⑤从库存管理向信息管理转变
企业对待库存的心理一直都十分矛盾，一方面库存是财富。必须拥有：另一方面库存又是成本和累赘。必须尽可能摆脱。可以换个角度去考虑闯题：用信息代替库存，也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为Ｍ公司的供应链管理创新的一个重要指导思想．
（２）Ｍ公司在实施供应链管理刨新时要遵循的原则
①客户需求至上的原则
供应链管理实施的最终目标是满足客户的需求，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制和相关业务流程，从最大程度上满足客户的需求，从而降低公司和各级分销商的管理费用和警理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度，因而在整个供应链体系实施的过程中都必须贯彻这一指导性原则。
②全面性原则
供应链涵盖的是从最原始的供货商到最终的客户的全过程，对于Ｍ公司而言，应包括从面辅料的供应到成品服装销售给消费者的整个过程。要实现第２５页
卜海交通犬学硕Ｊ：学位论文Ｍ服装公司供应链管理模式探讨
供应链管理的整体创新，就必须考虑这个过程中的所有方面，并对所有的环节加以控制和管理，任何一个环节出了差错，很可能导致整个供应链的中断，给企业带来不可估计的损失。
③共同赢利原则
建立改造供应链不是为了迫使多个供应商相互压价，从而降低企业的产品成本；也不是仅仅为了尽快地使经销商同收货款。追求个剐供应商价格的降低，不能改善公司整个成本结构，另外服装的面辅料成本只在总成本的１５％左右，而这义很可能影响整个供应链的运营效率。Ｍ公司的供应链管理的基本出发点就是相互协作，形成～种合作伙伴关系，从而从整体上降低整个供应链体系的成本。另外，公司对待下游的经销商，不是把产品卖给它们就完事了，而要和它们一起管理好产品的销售库存情况，帮助它们降低经营风险，并做好各级经销商的协调工作。因而企业必须重视共同赢利的原则，以达到招体成本降低的目的。
④整体绩效考核躁则．
由于服装企业在运营过程中所涉及的环节比较多，供应链的管理也比较复杂，在供应链的实施过程中，有可能出现个别环节实施供应链管理后成本或花费反而更高的现象。这就要求公司对供应链的绩效考核应站在接个供应链的高度，从整体上来考核，而不能仅从个别环节出发，建立一些孤立的标准。因为供应链的最终检验标准是对客户要求的满足程度，或者说是客户的满意程度。也惟有这样，产品的品牌力才会得到提高。
⑤近期计划和远期计划相结合的原则
在整个供应链的实施过程中，企业必须制定好计划，然后按照计划加以实施并对计划的实施予以控制和管理。这些计划包括近期计划和远期计划。例如对于服装产品销售而言，近期计划包括制订满足经销商订单的生产和配送计划，而远勰计划则包括新的经销商开发的策略，与经销商保持的协作关系程度等，并和这些重要经销商产生某种互动，只有这样，才能保证整个体系的顺利实施。
⑥借助信息技术，通过业务流程重组实现信息共享和集成的顾则
建立实时的、集约化的管理系统，以可共享的信息系统作保障，使供应链成员工作所需的信息能完整地获取，并依次促成整个供应链成员分散的资源的有机联结。从而解决公司原有组织中固有的分散的问题。
４、重新界定企业的边界和营造关联能力
（１）重新界定企业边界
Ｍ公司所处的服装行业，是～个比较典型的进入门槛较低的行业，在以女性消费者为目标人群的细分市场中，充斥着大大小小的很多公司，市场的竞争程度很高。公司的上游企业是面辅料的供应商，来自世界各地，数量较多，有些是提供相近的产品或服务的。公司的下游企业就是公司的各级特许分销商，采取买断经营的方式，它们和公司有着较密切的联系，主要负责开拓全国的＝、三线城市，而在全国各大城市中，蜜雪儿有自营的专卖店、大商场的店中店。第拍页
Ｅ海交通太学硕士学位论文Ｍ服装公司供应链管理模式探讨
公司的优势在于服装款式的设计、制作和生产，特别是服装的设计、品牌包装等，而销售可能不是公司的核心竞争能力所在．但在一些大城市推出专卖店柜，一是为了品牌的宣传，二也是为了更好地贴近市场，了解市场情况和需求变化指导设计和生产。所以蜜雪儿要发展的核心竞争力是在设计、制作、生产和信息获取上，用有效的信息系统来直接获取自营店柜和经销商的销售、库存、当地客户反馈信息，非常重要。在这条以生产为驱动的供应链中，作为核心企业，公司应该定位在设计制作中心和信息交流枢纽上。
（２）Ｍ公司组织结构的变革
公司原有的直线职能制结构属于传统的金字塔层次组织结构。各种信息的传递是纵向的、一层～层的，在部门与部门之间的横向沟通方面，由于各部门间缺乏必要的信息共享，增加了管理中协调的难度。在纵向沟通方面，由于管理幅度是有限的，规模达到一定程度。必须通过增加管理层次来保证有效的领导。因此，随着组织规模的扩大，其组织结构必然会趋向高耸型，管理层次的增加会使信息在沟通过程中产生遗漏、失真以及主观偏好影响等现象。以这样的结构再加上公司外围的经销商队伍，公司已不可能对其有效地管理。对市场和需求变化必然反应迟钝。有些部门如业务一部、二部，由于都是只考察其销售业绩，因此存在着竞争多于合作地现象，所以必须变革公司的组织结构。也惟有此，才能保持公司的核心竞争能力。
建立由总经理直接领导下的７个部门：设计中心、采购部、工厂、市场营销部、财务部、信息中心、人力资源部。如图４―４所示冈
图４―４Ｍ公司变革后的组织结构图第”页
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①信息中心
信息中心要负责蹙个供应链的信息系统的维护和开发工作，并评价公司各部门、分销商和重点供货商的系统使用情况。保证公司的网站的正常运行和内容的定期更新。负责新发展的供应链台作伙伴的信息系统的规划、实施。②设计中心
设计中心负责公司服装产品地开发，下辖店装美工人员，负责公司整体ＣＩＳ系统的维护工作，根据当季的流行元素和市场的需求变化，设计服装款式。并负责广告宣传、市场推广和服装展示会等方荏的工作。
③市场营销部
市场营销中心主要负责行销通路的管理，包括各地分公司及其下辖的自营店柜，和分销商及其管辖的专卖店，公司的成品仓库也由营销中心管理。营销中心可以通过信息系统直接了解各销售点的销售和库存情况，负责对产品的总调拨，必须对公司的自营店柜和分销商店柜的销售和库存负责。另外，营销中心还有～项很重要的工作，就是客户服务．即对顾客所反应的服装质量、价格，服务人员的服务质量做出妥善处理。
财务部行使财务结算与统计的职能，除保障资金安全、成本预算以及完成财务正常工作外，还应突出其监督职能。对公司的和整个行销通路的赢利能力、消费变动等情况进行统计和分析。提交相关部门。
⑤人力资源部
人力资源是公司最为宝贵的资源。在供应链管理中，人力资源管理和知识管理，是营造企业核心竞争力的关键因素。人力资源部的主要职能是人力资源的规划、获取、绩效考评、培训和开发等．还包括对合作企业的相关人员，组织力量，进行有针对性的培训。
采购部是新从设计部门中划出来的，因为，在新的供应链管理思想中，采购是一个非常重要的环节。它的职责是制订比较柔性的采购计划，保证物资的质量和交货期。保证生产的顺乖』进行．
⑦生产制造中心
工厂负责生产管理工作，以及面辅料和半成品仓库。
（３）发展关联能力、选择合作伙伴
在新型的供应链中，Ｍ公司与各供应链成员的关系可以从图４－－５中看到，它表示的是一种同步作业的、资源共享的协作关系。
①公司和各级经销商的合作伙伴关系的建立
公司向分销商免费地或部分有偿地提供和公司相联结的信息系统。使公司可以及时得到各销售点的销售情况和经销商地库存，同时经销商也可以知道公司的相关产品和库存情况．这样，一方面是能做到信息共享，经销商的信息可以帮助公司更有效率地指定产品开发计划、生产计划和配销计划：另一方面，公司只需要在信息层次上，虚拟地而不是实际地管理和拥有库存，直到分销商将其岱出为止．第２８页
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图４―５新型的供应链企业网络结构图
在这种伙伴关系中，公司对订货批量更清楚的认识，有能力控制需求放大效应的影响，在服装行业中，企业的认识通过客户需求信息的传送来实现，可以使其缩短提前期，从而公司能够减少预测的不确定性，更好地协调生产和配送，预测不确定性的减少，导致安全库存地减少，存储与发货成本地减少，从而提高服务水平和公司的竞争能力。
公司对下游的经销商合作伙伴可以采取逐步纳入管理的做法，先挑选合格的经销商进行，并负责对它们的薄弱环节的培训和加强，评价下游经销商的纳入供应链管理指标体系主要有：ｆ１】
ａ．经销商的产品营销能力，能够在公司的指导下，在当地进行品牌宣传
和商品陈列。
ｂ．有一定的行业经验，能够做好消费需求预测和销售活动的控制。
ｃ．有比较好的财务状况，有好的信用保证。
ｄ．经销商的经营状况较好，有比较好的成本与收益状况。
ｅ．经销商及其下属的专卖店有较好的服务水平，能为顾客提供细致周到
ｆ．经销商对下属部门有一定的管理能力．能对下属进行有效的计划、组
织、控制和培训．
ｇ．环境因素：经销商所处的地区。有品牌服装发展的条件，有信息系统
建立的条件等。
经销商从某种程度而言。也是公司的客户，最大限度地发展经销商加入公司的供应链管理系统是相当必要的，所以要先进行经销商基本情况地调查，逐步地发展经销商加入。对情况比较差的经销商，可以进行培训，由公司帮助其克服困难，然后予以纳入。
②供应商合作关系的建立
一支稳定、高效的供应商队伍，对服装产品的质量和设计很重要，而供应商的评价选择是建立供应链合作关系运行的蒸础．供应商的成绩在今天对服第２９页
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双管齐下：给服装企业库存减肥
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2002年中国发展报告中有关纺织服装企业库存情况的调查结果显示，3.9%的企业经营者认为本企业的库存不足，63%认为库存处于正常水平，33.1%认为库存过多，认为库存过多的比重比去年调查的结果多了15.2 ，比制造业总体多16.1个百分点。
由于服装行业具有产品季节性、多样性、不确定性和短周期性的特性，这使服装企业对消费者需求预测难度加大，即没有一个针对服装产品特点的科学的预测和库存配货模型；另一方面服装行业从设计、面辅料、制造到分销，供应链上环节较多，企业间的合作问题较为突出，即，企业间的协同合作关系，信息化建设力度等各个方面都没有符合供应链的管理思想，达到多品种、小批量的经营理念的要求，这些都造成服装企业的库存增加。本文主要从增加预测的准确性和促进合作企业间的协作两方面介绍。
一、预测：从设计到生产
如果你去服装店挑选合意的服装，有哪些原因使你空手而归呢？一般来说，一种是你没有找到合适的款式（包括颜色、面料和外观样式），另一种是你好不容易挑到合适的款式，营业员却告诉你没有合适的尺码。
对服装企业来说，解决以上问题可以理解为对潮流和规格的准确把握，任何一方面的预测失误都有可能导致服装滞销，形成库存积压。那么面对百般挑剔又身材各异的消费者，如何破解这两道难题呢？
1、服装的预测法
在西方服装工业发达的国家中，对于服装流行的预测和研究早在值三50年代就开始了。经历了以服装设计师、服装企业家、服装研究专家为主的预测研究，以本国的专门机构向国际组织互通情报。同时，在预测方法上，经历了以专家的定性为主的预测，到以现代预测学为基础的电脑应用的预测过程，形成了一整套现代化的服装预测的理论。国外的预测机构以欧洲(法国为主)、美国、日本为主，其预测资讯在国际上很有权威。
中国服装流行趋势研究预测发布以符合中国国情及注重市场实效为原则，以引导成衣生产、引导成衣消费为目的。其预测方法体系是建立在反映社会政治、经济、文化背景下的人文风貌及大量权威纺织服装信息基础上进行定性分析的研究工作，是流行要素的汇集，是趋势共性的总结。以一年为一个周期，服装流行趋势预测总的工作流程大致如下：
2、根据服装需求特点设计三类库存控制模型
从服装流行趋势把握消费者的偏好之后，还得解决为消费者“量体裁衣”的难题。换句话说，前者是服装设计层面的“质”的预测，后者是服装制造层面的“量”的预测。
分析服装市场需求的特征表现，有利于对服装市场进行需求预测。服装市场的需求一般分为:季节性需求、周期性需求、趋向性需求和随机性需求。这些需求特点在一定程度上决定了库存控制的方法，分别建立确定型库存控制模型，随机型库存控制模型，季节型库存控制模型。
(1)确定型库存控制模型。一般情况下，对于以确定性需求为基础的库存控制模型，可以将定期订货模型和定点订货模型结合起来。其基础是，订货水平点为考虑各方面随机波动后设置的安全库存量，并以此为订货时的库存保持基准点，当库存量低于此水平时就订货;并且盘点的周期是依据计算出来的最佳订货时间来定期进行盘点并进货的。
(2)随机型库存控制模型。由于实际采购和销售过程中，备运期和销售速率大都是会有随机波动的情况，随机型库存控制是考虑各种可能的随机因素，对确定型库存控制模型所做的调整。在确定型的库存控制模型基础上，如果考虑采购面辅料的备运期也是一个在某个值上下波动的随机变量，则在生产期初采购面辅料时要多采购一个安全库存量的面辅料。如果销售速率的也存在不稳定性，有随机波动情况，则安全生产量需综合计算。
(3)季节型库存控制模型。季节性服装指某款式自开始销售以来，需求从不断增长到达峰值后，再逐渐衰退的情况。例如时尚的流行型服装，泳衣等。因此，库存控制的重点在保证总成本最低的前提下，确定最佳的生产周期，即服装的生命周期，然后根据不同的时间点确定库存量。
二、协作：从方法到实例
1、服装供应链协作框架
服装制造商在进行需求预测或款式设计的时候，经常考虑的问题是:设计何种款式？各种款式总共预测多少数量？何时该采购面辅料？并生产多少数量的服装？以及企业间有关成本、交货等各个方面的库存管理问题，而在协作式的服装供应链中，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的合作关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。其过程大致如下：
(1)服装企业内部运作流程优化；
(2)建立企业间协同合作机制；
(3)建立信息技术支持系统，保障信息畅通；
(4)建立联合供应链上下游企业的协同规划小组；
(5)用预测模型对销售趋势进行销售预测；
(6)根据销售预测，运用库存控制模型进行计算，得出使库存总成本最低的批量配货方案。此方案应该包括具体的最佳采购时间、最佳生产周期和最佳生产数量等内容；
(7)根据计算出来的最佳批量配货方案，按照各个零售商销售能力等的不同情况，制造厂商对服装成品进行销售数量分配。制造厂商在不同的时间段分批进行面辅料采购和成品生产，零售商也在相应时间分批进行成品进货；
(8)在分批配货的库存运作模式下，面辅料供应商、服装制造厂商和零售商还应根据最新的销售数据对原预测和原计算的批量配货库存控制方案进行随时核查。
由于采购、生产和销售都是分批进行的，在根据实际的销售情况，对原有批量配货库存控制方案进行核查时，如果发现实际的销售情况同原先预测有出入时，可在下一个批量配货周期前进行配货库存控制方案的调整。
2、两种典型模式
(1)快速响应模式。这是在80年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应来年的运作效率。
建立快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度;第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平;第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。
(2)SPA 模式。这是指服装企业拥有自家品牌，从商品策划(MD)、设计、生产、直到零售均由总公司负责的一体化方式。它是美国GAP公司(美国著名零售企业，2000年销售额125亿美元)在1986年年度报告中，为定义公司的新业务体制而提出的，之后由日本世界株式会社(日本服装企业排名第二，1999年销售额1543亿日元)成功运用并推广。
SPA有两种形式:一种是由零售商开发店家品牌发展而来;另一种是由服装制造商直接自营专卖店向消费者提供产品的方式发展而来。SPA的理念为“SPARCS”,即“超越(Super)－制造(Production)－服装批发(Apparel)－ 零售(Retail)”的一体化框架，实现顾客满意(Customer Satisfaction)的最终目标。这是一种超越资本关系的供应链结构，即将制造、批发、零售三者的力级集中起来，以迅速满足消费者的需求为首要目标，强调供应链各节点企业之间的协调关系，在建立合作伙伴关系和信息共享的基础上，实现制造和销售环节的利益最大化。因此衡量的尺度不再是各个企业的得失，而是整个供应链的盈亏。
&&& 来源：AMT
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