论文:企业物流模式决策选择问题研究 我的图书馆 论文:企业物流模式决策选择问题研究 本文作者(徐 婷),请您在阅读本文时尊重作者版权。 内容摘要:近年来,将企业非核心业务特别是物流业务外包已经成为企业提高核心竞争力的一种重要方式,也是企业进行变革并获得更高利润的一种有效手段,物流外包成为了企业在激烈竞争中获得成本优势的重要战略之一。然而,物流外包也会给企业带来一定风险,因而正确的物流决策至关重要。本文将对企业物流外包决策这一问题进行探讨。 关键词:物流外包 第三方物流 物流模式决策 核心竞争力 物流外包的现状及趋势 美国著名管理学者德鲁克曾经预言,“在十年到十五年的时间内,任何企业都应仅做后台,将不创造营业额的工作外包出去”。随着企业间的竞争越来越激烈,为保住原有市场和实现自我扩张,企业必须提高自身资源配置的效率,将有限的资源集中在核心业务上,形成核心竞争力。 由于信息技术的高速发展和社会分工的不断细化,推动管理技术和思想的迅速更新,由此产生了供应链、虚拟企业等强调外部协调的新型管理理念,既增加了物流活动的复杂性,又对物流活动提出了诸如零库存、快速反应等更高的要求,从而使一般企业较难应对这要的要求。因此,采取物流外包(Logistics Outsourcing)或第三方物流(Third Party Logistics,以下简称3PL)的方式,来综合管理自己的原料与产品的流动或传输的物流模式,以求提高企业的物流效率。 物流外包一方面迎合了个性需求时代企业间专业化合作不断变化的要求,另一方面也实现了内外向物流的整合,提高了顾客满意度,加强了企业供应链管理的全面控制和协调。在发达国家,第三方物流的发展是十分迅速的。据相关统计数据表明:全美57%的物流量是由第三方物流来完成的;欧洲约为76%;日本则达到了80%左右。这说明专业性的物流服务供应商,在企业竞争中发挥着自身专业优势,能够更好地为企业带来效益。中国第三方物流比重则比欧美国家小得多,大多采取第一方物流或第二方物流,随着生产和流通领域竞争的加剧,从经济等角度来看,企业选择3PL来承担物流服务的情况会更加普遍。 物流外包的内涵及其优势 物流外包是指生产或销售等企业为集中精力增强自身的核心竞争能力,而将其物流业务以合同约定的方式委托于专业的物流公司(第三方物流),专业的物流公司在整合了各种资源后,为客户提供包括设计规划、解决方案以及具体物流业务运作等全部的物流服务动作。因此,物流外包应该是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。 物流外包产生的动因来源于厂商对“第三利润”的追求。从企业的角度看,当其利用技术开发来降低产品成本的空间变得越来越小之时,就会把目光转向生产前后延伸的流通领域的相关供应链,通过实现供应链管理一体化,降低产品在流通领域的成本,以增加企业的利润。而当企业意识到自己并非这方面的行家,并且需要将更多的精力集中于主营业务,以满足客户对高质量产品的需求之时,也就是说当企业内部组织物流的机会成本大于外包成本之时,他们便逐渐将运输、仓储等业务外包给游离于生产商和客户之外的专业化的第三方企业经营。将企业物流需求外包给专业的第三方物流供应商,可以有效地降低物流成本,提高企业的核心竞争力,具体表现为以下优势: (一)促进企业资源及社会资源的节约 任何一个企业,即使是有着多年经验积累的跨国企业,其资源也是有限的,因此企业应把自己的主要资源集中在提高企业的核心竞争力上,确保企业能够长期获得较高利润。物流外包可以使得企业集中资源用于提高自己的核心竞争力,当今世界是一个专业化的分工协作时代,企业要想迅速成长,就应尽可能将核心业务以外的商业职能外包,必须让自己的员工专心致志地从事核心业务。 除此之外,通过3PL可以提高运输效率,减少车流量,减少运输能源的消耗,减轻环境污染,促进社会经济的可持续发展。如在物流发达的德国,通过使用3PL,运输效率提高80%的同时,车流量减少了60%左右,有效的节约了社会资源。 (二)优化物流供应链并提高企业自身形象 即便是企业自己拥有可利用的资源,但由于劳动分工与专业化的内生的动态比较优势,把企业物流业务分包给供应链内的其它专业化组织可能会做得更好。物流服务供应商为客户创造价值的基本途径是达到比客户更高的运作效率,并能提供较高的成本服务比,他们是服务的提供者,不是竞争对手而是战略伙伴。他们利用完备的设施和训练有素的员工对供应链实现完全的控制,减少物流的复杂性;通过遍布全球的运送网络,缩短交货期,帮助企业提高客户满意度,树立企业高效快速的品牌形象。 (三)供需双方责任共担以降低企业风险 由于运输等物流作业外包给3PL,企业通过外向资源配置,取消了企业与客户双方各自独立拥有的库存和运输,从而分散了由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。即使出现了预料外的问题,风险也可由双方共同承担,对于企业而言,可以减少这部分资金的流失。通过外包,企业无形中降低了运输的风险成本。 (四)可享用专业水平的物流服务和物流网络 由于3PL企业的专业化特色,大多已经开发了信息网络并且累积了针对不同类型物流的专业知识。与普通的生产企业或销售企业相比,3PL拥有更多的专业知识和经验,他们懂得在何种情况下该采用什么样的物流策略以及运用什么样的物流操作程序,并在已经形成的物流网络中实现信息共享,促进物流管理的科学化,提高物流服务的效率。 (五)有利于实现规模经济效益 由于拥有强大的流转能力和货物能力,一家3PL企业可以从运输企业或其它物流服务企业那里得到比其他客户更为低廉的物流报价,从而在价格上形成了一定的优势;对于企业来说,在物流成本上的节省便会在其产品成本上获得领先,这无疑是企业想通过外包最希望看到的结果。 企业物流外包的风险 虽然“外包”目前是一个流行的词语,但并不是每一家企业都应该采用外包,物流外包在具有众多的优点同时,也会给企业带来一些风险。企业在把物流这个重要的营运环节交给外部机构(第三方物流供应商)的时候,应考虑下面几方面的风险问题,选择好适应企业的物流运作模式。 合作双方信息反馈滞后。每当原有的物流业务为新的合作伙伴操作时,程序上都会出现许多不如意的地方,供需双方之间可能由于信息交流的不准确,业务衔接的沟通渠道不畅通,使得企业物流信息反馈滞后,缺乏应急措施。从而影响企业的整体运作。 物流供应商可能没有能力提供适当的服务水平及运作系统。我国现有物流服务提供商,物流业务大多较为单一,信息技术应用程度不高,没有形成网络化和信息化的服务,综合物流业务能力不足。 增大外包依赖风险。长期与某一个第三方物流服务商合作,一方面对企业减少资本投资、提高效率具有潜在的好处;另一方面也可能使企业过分依赖3PL,一旦3PL出现问题,企业将难以控制物流环节,给企业带来损失。 员工抵制变化。企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程,需要企业的内部业务流程重组,这个过程很可能对所有员工都产生影响,受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。 降低用户满意度。企业过于依赖第三方物流服务商,又无法控制或影响他们,使企业不能取得所需的用户需要信息,从而影响企业的产品改进。从长期来看,由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。 因此,物流外包虽然具有成本节约等方面的优势,但同时隐藏着潜在的风险,这也是有些企业放弃物流外包而选择物流自营的重要原因。 企业物流模式的抉择 在昆明有一家3PL物流企业,其最大的客户是一家桶装水生产厂,两家公司合作一段时间后,桶装水厂搞起了自办送水系统。因为桶装水厂新任的总经理对送水业务外包很担心,认为在昆明市内只有这么一家企业在从事第三方物流的企业,对方万一不干了或者提出不合理的服务标准或收费要求,那么桶装水公司可能会损失惨重。在公司经营中,牺牲部分利润追求安全是非常理性的行为,这位老总的担心也代表了大部分企业的担心。物流外包拥有众多优势也会给企业带来相应的风险,那么企业的物流活动是完全依赖第三方物流服务商而承担一些风险,还是自身培养一些技术专家来防范相关的风险呢?企业面临物流模式的决策。以下将就这一问题对企业物流模式的抉择方式进行探讨。 (一)企业选择物流模式的决定性因素 企业核心竞争力受物流的影响程度及企业对物流的管理能力,是决定物流环节是否外包的最重要因素。企业首先应当判断自身的核心竞争力是什么,是产品的研发,还是销售渠道的建设或者是售后服务,在确定物流不是企业的核心竞争力之后,才可以考虑物流业务是否外包。这主要从企业核心竞争力受物流的影响程度和企业对物流的管理能力两个方面来进行综合考虑(见表1)。 从表1可以看到,如果企业的物流对企业战略起着关键作用,物流成本占总成本的比重较大,自身的物流管理能力又相当强的话,则可以选择自营的物流模式,比如知名的海尔物流以及沃尔玛物流管理;如果物流对企业战略影响不大,同时企业物流管理能力也较弱的企业,采用物流外包的形式,选择专业的3PL是比较合适的选择,这样既能减低物流投入,又能获得高品质的服务。 如果物流在企业战略中起着关键性作用,但自身物流水平比较低,组织物流联盟将会在物流的专业能力,包括设施、运输能力、管理模式等多方面获得联盟经营的效益;而对于物流在企业战略中不起关键性作用,但是自身物流水平较高的企业来说,可以伙伴共享物流资源,通过加大物流量而获得规模效益,从而减低企业在物流方面的成本,更快的回收企业的物流投入。 (二)选择适合的物流外包方式 常见的物流外包方式有两种:一种是外包全部物流,另一种是外包部分物流。这应该从企业物流复杂程度和物流资产专用性两个方面来考虑(见图1)。 当企业物流服务复杂性低,并且物流资产专用性低时,企业的物流外包模式可选择全部外包,由于这两个影响因素均较低,企业可以采用多个物流合作伙伴,使得物流服务供应商间具有一定程度的竞争性,从而获得更好更平稳的低价服务;当企业物流服务复杂性高,并且物流资产专用性低时,企业的物流外包模式同样可选择物流全部外包,不过由于这时物流服务复杂程度高,一般的物流企业比较不能适应企业要求,因此企业应多方比较之后,选择一个固定的专业化程度高、服务效率高的物流企业进行合作。当企业物流服务复杂性低,而物流资产专用性高时,企业的物流外包模式可选择部分物流外包,由于物流资产设备的专用性高,一般物流企业可能不具备满足条件,同时服务复杂性低,一般物流企业只要具备相应的设备就能够进行操作,因此企业可选择投资专用性资产,不从事物流自营,而是把物流专业性资产租赁给物流企业,由他们来实现企业的物流要求。 当企业物流服务复杂性高,物流资产专用性也高时,企业的物流外包模式可选择部分物流外包也可选择自营。这时,就要根据第一条企业核心竞争力来衡量,如果企业经过衡量决定进行物流外包的话,那么可以采用激励机制将物流业务外包给第三方物流企业。 (三)对物流总成本的计算 在供应链管理的概念提出之后,很多的企业都将物流当做“第三利润的源泉”,都认为物流管理蕴含着大量的可改善的空间,因此对物流总成本的计算也是物流外包是否给企业带来预期利益的一个重要衡量方式。 首先,要明确物流成本的构成。通常流通领域的物流总成本包括:库存维持成本(库存管理成本、包装费用、返工费) 利息、仓储、税收、折旧、残损、人力和保险成本 运输成本 货运成本(空运、公路、铁路、水运、管道等) 顾客服务费用。将通过上式计算出的企业自营物流业务总成本与物流外包的总费用进行比较,作为重要的物流外包决策的一项重要参数进行考虑。 其次,对物流成本影响因素的考虑。这主要包括库存因素、运输因素、产品因素等。关于库存因素:库存量减少,可降低保管费用,但会带来运输距离和次数的增加。如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分,总的物流成本反而增大,所以在选择和设计物流系统时,要对物流系统的总成本加以论证,最后选择成本最小的物流系统。关于运输因素:不同的运输工具和方式,成本的高低不同,运输能力大小不同,这直接影响到企业的物流成本。这一方面取决于所运货物的体积、重量及客户要求,另一方面又取决于企业对某种物品的需求程度及工艺要求。关于产品因素:产品价值越高,所需使用的运输工具要求越高,成本也越高。 综上所述,物流外包本身并不是企业发展战略,它仅仅是实现企业战略的一种方式。企业应该综合衡量自身的核心竞争力、适合自己的物流模式以及物流系统总成本等决策要素;应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商,物流是否能为企业带来外部战略经济利益;如何在无缝衔接的基础上调整业务流程等等。否则,实施物流外包不仅不能成功,反而会给企业带来一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴,企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应作的准备工作,才能真正的从物流外包中获得预期的利益。 1.周哲,申雅君编著.国际物流[M].清华大学出版社,2007 2.马士华,林勇.供应链管理[M].机械工业出版社,2005 3.丁俊发.中国物流[M].中国物资出版社,2000 4.盛行.降低我国企业运输成本的思考[M].转自周颐.现代物流管理论丛.中国物资出版社,2008 徐婷(1979-),女,贵州贵阳人,贵州财经学院工商管理学院讲师,武汉大学企业管理硕士研究生 本文来源于 (论文网) 原文链接： TA的最新馆藏[转]&[转]&物流企业组织结构设计 大家帮忙给点这方面的资料啊，写论文用，急~ 这种经营管理从模式设计上有如下几种： 1、中央集权制。各地经营服从总部，其组织结构设计是总部方式！基本以职能式设计为主。如：中铁快运 2、邦联制。一个计调总部对各地邦联企业搞资源（物流）配送的支持性服务！，其组织设计主要从业务块着手。现在的带全国性的物流公司多是这种形式。 3、联邦制，也是中央集权方式，但中央调配能力弱，业务能力强，这种组织形式的设置侧重于业务设计，但职能模块完整。 4、其它散与自由合作形式，侧重于某一个或几个区域物流，类似于旅行社的地接服务，这种组织机构设置是相对独立完整。 物流企业为了进行经营管理活动，实现企业目标，必须建立相应的组织机构，形成合理的企业组织机构。所谓企业组织机构，是指企业内部组织机构按分工协作关系和领导隶属关系有序结合的总体。它的基本内容包括明确组织机构的部门划分和层次划分，以及各个机构的职责、权限和相互关系，由此形成一个有机整体。不同部门及其责权的划分，反映组织机构之间的分工协作关系，称为部门机构；不同层次及其责权的划分，反映组织机构之间的上下级或领导隶属关系，称为层次机构。 1.3.1确定企业组织机构的原则 确定物流企业组织机构的基本原则是：精简、统一、自主、高效。 一、精简原则 精简，是指企业经营管理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营的任务相适应，它要求机构设置精简管理层次，压缩管理人员的编制。因此，企业要在服从经营需要的前提下，因事设机构、设职，因职用人，尽量减少不必要的机构和人员，力求精兵简政，以达到组织机构设置的合理化，提高工作效率。同时，还要求企业各级组织机构具有明确的职责范围、权限，以及相互间的协作关系；具有健全和完善的信息沟通渠道；制定合理的奖惩制度；还应有利于发挥职工的主动性和积极性，全力投身工作。 二、统一原则 统一，是指企业的各部门、各环节的组织机构必须是一个有机结合的统一的组织体系。在这个组织体系中的各层次的机构，形成一条职责、权限分明的等级链，不得越级指挥与管理。实行这种指挥的优点是：谁命令，谁执行都很清楚，执行者负执行的责任，指挥者负指挥的责任，自上而下地逐级负责，层层负责，保证经营任务的顺利进行。 三、自主原则 自主，是指企业等级链上的各部门、环节机构都在各自的职责和权限范围内，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性，提高管理工作效率。上级对下级在其职权范围内做出决定不能随意否定。可见，自主的原则是统一领导和分级管理，原则性与灵活性相结合的要求。 四、高效原则 效率，是建立组织机构都必须遵循的根本原则，它是验证组织机构合理与否的准绳。组织机构必须以完成经营目标和任务为准绳，必须具有管理工作的高效率和经营的高效益。因此，组织机构必须讲求科学分工，明确职责，实行责、权、利的统一，以提高管理效率和全员劳动效率。 上述各项原则，是现代企业建立和健全管理组织机构时应当遵循的基本原则。但是每个企业在具体实践中，要根据本企业的具体情况和特点有所侧重；同时，还要正确处理好相互之间的一些关系，如统一指挥与分级管理、集权与分权、综合管理与专业管理、领导者与被领导者的关系，等等。1.3.2物流企业组织机构的部门划分 物流企业内部的组织机构，从纵向看可划分为若干不同部门。组织机构应该服从各自经营管理活动的需要，根据各自经营分工的专业，经营对象的技术复杂程度及其品种机构，经营操作的物质技术装配先进程度、经营的规模等具体因素加以权衡，从经营管理的水平加以确定。一般地说，从物流企业担负媒介商品流通职能的共性出发，物流企业内部的组织机构，基本上可划分为业务经营部门、职能管理部门和行政事务部门，而各部门的进一步划分则因企业具体情况不同而有所不同。 一、业务经营部门，是指直接参加和负责组织商品流通经营业务活动的机构。它包括从事这些活动的各个业务经营机构，担负着从组织商品购进到商品销售的全部业务工作。物流企业的业务经营部门是组织机构的主体，它们的主要任务、职责、权限是直接从事商品流通的经营，对外建立经济联系，并负责处理经营业务纠纷等，是企业组织机构的主体，其机构的规模和分工程度直接影响着其他部门的机构设置。 业务经营部门组织机构的划分和设置，主要由三种分工形式： （一）按经营的商品类别分设业务经营机构，即设置若干个机构分别负责一类或几类商品从进到销的全部业务。 （二）按经营过程的环节分设业务经营机构，即按购、销、运、存的经营环节设置机构，各个机构分别负责所有各类商品的购进、销售、运输和储运业务。 （三）按商品种类分工和按商品流转环节相结合设置经营业务机构，就是在商品种类分工的基础上，再把该类商品流转的诸环节的经营业务统由一个经营业务机构来承授办理。 （四）按地区分设业务经营机构。 二、职能管理机构，是指与经营业务机构的活动有着直接的联系，是专为经营业务活动服务的管理工作的机构。它直接担负计划、指导、监督和调节职能，包括计划统计、财务统计、劳动工资、价格、信息等的管理，以及在专业技术上给予帮助，按经理的委托向经营业务机构布置工作，负责收集、整理经营业务的信息，是各级领导的参谋机构，不直接从事企业的经营活动。物流企业的职能管理机构是依据管理职能及管理工作的复杂及其分工的需要而设置的。一般地，物流企业都要设置计划与统计、财务与会计、劳动与工资、物价与市场等专门职能管理机构。 三、行政事务管理机构，是指既不直接从事商品流通经营业务活动，又不直接对经营业务进行指导和监督，而是间接的服务与经营业务和职能管理机构活动的行政事物机构，包括秘书、总务、教育、保卫等机构。它们的主要任务和职责权限是为经营和管理工作提供事物性服务，人事管理，安全保卫和法律咨询等。 上述只是物流企业组织机构设置的一般模式。它并不是永久不变的，应当随着企业自身条件和内外部经济条件的变动加以必要的调整和充实，保证企业目标的顺利实现。 1.3.3物流企业组织机构的层次划分 物流企业内部的组织机构，从横向看又划分为若干层次即管理层次的。所谓管理层次，就是指从企业经理到基层工作人员之间体现领导隶属关系的管理环节，即经营管理工作分为几级管理。组织机构的管理层次，受到管理幅度的制约。管理幅度是指一个领导者或管理者能够有效地管理下属人员的可能数量。它同管理层次成反比例的关系，即管理幅度增大，意味着领导下属人员的增加，那麽管理层次就减少；反之，管理幅度减少，则管理层次便会增多。一名领导者，因受其精力、经验、学识、能力等条件的限制，能够有效领导下级人数是有限的，超过一定的限度就不可能实现有效的领导。有效地管理幅度并非一个固定的数值，它受多种条件和因素的制约，如领导者的素质的高低，被领导人的素质，管理对象的内容的繁简程度等。对以上因素的综合分析，确定出有效的管理幅度。一般地，总是尽可能在扩大有效管理幅度的基础上，减少管理层次，降低管理费用，加快管理指令的传递速度，提高管理工作的效率。 物流企业组织机构的管理层次，一般化分为三个层次，如图1-1所示，组成正立三角形的层次机构。一般地，大中型的物流企业为三级管理，即三个层次；小型物流企业适宜两级管理，即两个层次。 最高 管理层 中间管理层 基层管理层 （图1-1） 最高管理层，即以经理为首的领导班子，统一领导各个层次的经营管理等活动。其主要职能是制订经营目标、方针、战略；利润的使用、分配方案；重大规章制订、修改和废止；指挥和协调各组织机构的工作和相互关系，确定它们的职责和权限等。 中间管理层，是指根据经营管理工作的需要设置的承上启下的中间层次的机构，主要是经营业务，职能管理和行政办事机构。它们的主要任务和职责权限是依据最高层次下达的指令和任务制定本部门的执行目标，直接从事商品流通的经营活动或管理活动，保证实现企业的经营和管理目标，以及向决策层提出建议和直接领导最基层机构的各项具体的经营管理工作。 基层管理层，是指经营管理工作的执行操作机构，是直接领导基层工作人员的管理层次，是企业中的最低的管理层。它们的主要任务和职责权限是依据上一层机构下达的任务优化组织实施的具体方案，采取多种经营方式，实施优质服务，保证完成各自的经营目标，以及向上层的领导机构报告工作或提出建议。 物流企业不论是三级管理还是两级管理，只要是设两个以上的层次，就有个授权问题。应根据集权和分权，统一领导和分级管理相结合的组织原则，方能保证集中统一指挥和充分调动和发挥中层和基层的主动性和积极性，增强物流企业经营管理中的向心力和创造力，达到既有经营的高效益，又有管理的高效率。 1.3.4物流企业组织机构的管理形式 物流企业组织机构的管理形式，是指企业的整个组织机构按部门划分和按层次划分组成纵横交错关系的组织管理形式，它决定于企业规模、经营内容、企业人员素质、经营管理水平和企业内外部环境等多种因素。此外，企业的所有制不同，它的组织管理形式也会有所不同。从其发展过程来看，主要有以下几种。 一、直线制形式这是早期的，也是最简单的管理形式。它的特点是企业各级行政领导按照直线从上到下进行垂直领导，不另设置专业职能机构。这种组织管理形式的优点是机构层次少，权力集中，命令统一，决策和执行迅速，工作效率高。缺点是领导需要处理的事物太多，精力受牵制，不利于提高企业的经营管理水平。适用于经营规模小，经营对象简单的小型物流企业。直线制形式如下图（图1-2）所示： 图1-2直线制管理示意图 二、职能制形式它的特点是最高层的领导者把专业管理的职责和权限交给相应的职能管理机构，由它们在专业管理活动上直接经营指挥业务机构的活动。这种组织管理形式的优点是能够充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长，加强了管理工作的专业化分工，提倡内行领导，达到管理工作的正确性和高效率。缺点是各职能机构都有指挥权，形成多头领导，相互协调比较困难。所以，它在实践中没能被多数企业采用。职能制形式如下图（图1-3）所示： 图1-3职能制管理示意图 三、直线职能制形式是以直线制形式为基础将职能制形式结合在一起的一种组织管理形式。它的特点是各管理层的负责人自上而下进行垂直领导，并设职能机构或职能人员协助负责人工作，但职能机构或人员对下级单位不能下达指示命令，只能在业务上进行指导监督，下级负责人只接受上一级负责人的领导。这种形式的优点是取直线制和职能制两种形式之长，舍二者之短，是一种较好的形式，在实践中得到比较广泛的应用。我国大中型物流企业大都采用这种形式。直线职能制形式如下图（图1-4）所示： 图1-4直线职能制管理示意图 四、事业部式组织机构形式事业部式是国外大型企业普遍采用的一种组织机构模式。它的特点是企业按产品类别、经营业务或地区设若干个事业部，实行集中决策下的分散经营和分权管理。事业部是实现企业目标的基本经营单位，实行独立经营、独立核算，具体管理经营活动。这种组织机构的优点是：有利于总公司摆脱日常的行政事务，集中进行决策；有利于事业部根据市场变化做出相应的经营决策；有利于组织专业化生产，提高效率。缺点是：由于事业部是一个利益中心，往往只考虑自己的利益而影响相互协作。它适宜于规模大、产品种类多、分布面广的企业。事业部式组织机构如下图（图1-5）所示。 图1-5事业部式组织结构示意图 五、矩阵式组织机构，是由纵横两套管理系统组成的机构。企业为了完成某项任务或目标，从直线--职能制的纵向职能系统中抽调专业人员参加，组成临时或较长期的专门小组，由小组进行横向系统联系，协同各有关部门的活动，并有权指挥参与规划的工作人员，小组成员接受双重领导，而以横向为主，任务完成后便各自回原单位。这种组织机构的优点是：有利于优化组合，充分发挥各部门、各专业人员的优势；有利于纵向集中指挥与横向协调结合。但缺点是小组成员容易产生临时观点，出现问题难以解决，往往给工作带来困难。所以，矩阵式组织机构形式还需要进一步发展和完善。 这种经营管理从模式设计上有如下几种：
1、中央集权制。各地经营服从总部，其组织结构设计是总部方式！基本以职能式设计为主。如：中铁快运
2、邦联制。一个计调总部对各地邦联企业搞资源（物流）配送的支持性服务！，其组织设计主要从业务块着手。现在的带全国性的物流公司多是这种形式。
3、联邦制，也是中央集权方式，但中央调配能力弱，业务能力强，这种组织形式的设置侧重于业务设计，但职能模块完整。
4、其它散与自由合作形式，侧重于某一个或几个区域物流，类似于旅行社的地接服务，这种组织机构设置是相对独立完整。 物流企业为了进行经营管理活动，实现企业目标，必须建立相应的组织机构，形成合理的企业组织机构。所谓企业组织机构，是指企业内部组织机构按分工协作关系和领导隶属关系有序结合的总体。它的基本内容包括明确组织机构的部门划分和层次划分，以及各个机构的职责、权限和相互关系，由此形成一个有机整体。不同部门及其责权的划分，反映组织机构之间的分工协作关系，称为部门机构；不同层次及其责权的划分，反映组织机构之间的上下级或领导隶属关系，称为层次机构。

1.3.1确定企业组织机构的原则
确定物流企业组织机构的基本原则是：精简、统一、自主、高效。
一、精简原则
精简，是指企业经营管理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营的任务相适应，它要求机构设置精简管理层次，压缩管理人员的编制。因此，企业要在服从经营需要的前提下，因事设机构、设职，因职用人，尽量减少不必要的机构和人员，力求精兵简政，以达到组织机构设置的合理化，提高工作效率。同时，还要求企业各级组织机构具有明确的职责范围、权限，以及相互间的协作关系；具有健全和完善的信息沟通渠道；制定合理的奖惩制度；还应有利于发挥职工的主动性和积极性，全力投身工作。
二、统一原则
统一，是指企业的各部门、各环节的组织机构必须是一个有机结合的统一的组织体系。在这个组织体系中的各层次的机构，形成一条职责、权限分明的等级链，不得越级指挥与管理。实行这种指挥的优点是：谁命令，谁执行都很清楚，执行者负执行的责任，指挥者负指挥的责任，自上而下地逐级负责，层层负责，保证经营任务的顺利进行。
三、自主原则
自主，是指企业等级链上的各部门、环节机构都在各自的职责和权限范围内，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性，提高管理工作效率。上级对下级在其职权范围内做出决定不能随意否定。可见，自主的原则是统一领导和分级管理，原则性与灵活性相结合的要求。
四、高效原则
效率，是建立组织机构都必须遵循的根本原则，它是验证组织机构合理与否的准绳。组织机构必须以完成经营目标和任务为准绳，必须具有管理工作的高效率和经营的高效益。因此，组织机构必须讲求科学分工，明确职责，实行责、权、利的统一，以提高管理效率和全员劳动效率。
上述各项原则，是现代企业建立和健全管理组织机构时应当遵循的基本原则。但是每个企业在具体实践中，要根据本企业的具体情况和特点有所侧重；同时，还要正确处理好相互之间的一些关系，如统一指挥与分级管理、集权与分权、综合管理与专业管理、领导者与被领导者的关系，等等。1.3.2物流企业组织机构的部门划分
物流企业内部的组织机构，从纵向看可划分为若干不同部门。组织机构应该服从各自经营管理活动的需要，根据各自经营分工的专业，经营对象的技术复杂程度及其品种机构，经营操作的物质技术装配先进程度、经营的规模等具体因素加以权衡，从经营管理的水平加以确定。一般地说，从物流企业担负媒介商品流通职能的共性出发，物流企业内部的组织机构，基本上可划分为业务经营部门、职能管理部门和行政事务部门，而各部门的进一步划分则因企业具体情况不同而有所不同。
一、业务经营部门，是指直接参加和负责组织商品流通经营业务活动的机构。它包括从事这些活动的各个业务经营机构，担负着从组织商品购进到商品销售的全部业务工作。物流企业的业务经营部门是组织机构的主体，它们的主要任务、职责、权限是直接从事商品流通的经营，对外建立经济联系，并负责处理经营业务纠纷等，是企业组织机构的主体，其机构的规模和分工程度直接影响着其他部门的机构设置。
业务经营部门组织机构的划分和设置，主要由三种分工形式：
（一）按经营的商品类别分设业务经营机构，即设置若干个机构分别负责一类或几类商品从进到销的全部业务。
（二）按经营过程的环节分设业务经营机构，即按购、销、运、存的经营环节设置机构，各个机构分别负责所有各类商品的购进、销售、运输和储运业务。
（三）按商品种类分工和按商品流转环节相结合设置经营业务机构，就是在商品种类分工的基础上，再把该类商品流转的诸环节的经营业务统由一个经营业务机构来承授办理。
（四）按地区分设业务经营机构。
二、职能管理机构，是指与经营业务机构的活动有着直接的联系，是专为经营业务活动服务的管理工作的机构。它直接担负计划、指导、监督和调节职能，包括计划统计、财务统计、劳动工资、价格、信息等的管理，以及在专业技术上给予帮助，按经理的委托向经营业务机构布置工作，负责收集、整理经营业务的信息，是各级领导的参谋机构，不直接从事企业的经营活动。物流企业的职能管理机构是依据管理职能及管理工作的复杂及?分工的需要而设置的。一般地，物流企业都要设置计划与统计、财务与会计、劳动与工资、物价与市场等专门职能管理机构。
三、行政事务管理机构，是指既不直接从事商品流通经营业务活动，又不直接对经营业务进行指导和监督，而是间接的服务与经营业务和职能管理机构活动的行政事物机构，包括秘书、总务、教育、保卫等机构。它们的主要任务和职责权限是为经营和管理工作提供事物性服务，人事管理，安全保卫和法律咨询等。
上述只是物流企业组织机构设置的一般模式。它并不是永久不变的，应当随着企业自身条件和内外部经济条件的变动加以必要的调整和充实，保证企业目标的顺利实现。

1.3.3物流企业组织机构的层次划分
物流企业内部的组织机构，从横向看又划分为若干层次即管理层次的。所谓管理层次，就是指从企业经理到基层工作人员之间体现领导隶属关系的管理环节，即经营管理工作分为几级管理。组织机构的管理层次，受到管理幅度的制约。管理幅度是指一个领导者或管理者能够有效地管理下属人员的可能数量。它同管理层次成反比例的关系，即管理幅度增大，意味着领导下属人员的增加，那麽管理层次就减少；反之，管理幅度减少，则管理层次便会增多。一名领导者，因受其精力、经验、学识、能力等条件的限制，能够有效领导下级人数是有限的，超过一定的限度就不可能实现有效的领导。有效地管理幅度并非一个固定的数值，它受多种条件和因素的制约，如领导者的素质的高低，被领导人的素质，管理对象的内容的繁简程度等。对以上因素的综合分析，确定出有效的管理幅度。一般地，总是尽可能在扩大有效管理幅度的基础上，减少管理层次，降低管理费用，加快管理指令的传递速度，提高管理工作的效率。
物流企业组织机构的管理层次，一般化分为三个层次，如图1-1所示，组成正立三角形的层次机构。一般地，大中型的物流企业为三级管理，即三个层次；小型物流企业适宜两级管理，即两个层次。

最高
管理层
中间管理层

基层管理层
（图1-1）

最高管理层，即以经理为首的领导班子，统一领导各个层次的经营管理等活动。其主要职能是制订经营目标、方针、战略；利润的使用、分配方案；重大规章制订、修改和废止；指挥和协调各组织机构的工作和相互关系，确定它们的职责和权限等。
中间管理层，是指根据经营管理工作的需要设置的承上启下的中间层次的机构，主要是经营业务，职能管理和行政办事机构。它们的主要任务和职责权限是依据最高层次下达的指令和任务制定本部门的执行目标，直接从事商品流通的经营活动或管理活动，保证实现企业的经营和管理目标，以及向决策层提出建议和直接领导最基层机构的各项具体的经营管理工作。
基层管理层，是指经营管理工作的执行操作机构，是直接领导基层工作人员的管理层次，是企业中的最低的管理层。它们的主要任务和职责权限是依据上一层机构下达的任务优化组织实施的具体方案，采取多种经营方式，实施优质服务，保证完成各自的经营目标，以及向上层的领导机构报告工作或提出建议。
物流企业不论是三级管理还是两级管理，只要是设两个以上的层次，就有个授权问题。应根据集权和分权，统一领导和分级管理相结合的组织原则，方能保证集中统一指挥和充分调动和发挥中层和基层的主动性和积极性，增强物流企业经营管理中的向心力和创造力，达到既有经营的高效益，又有管理的高效率。

1.3.4物流企业组织机构的管理形式
物流企业组织机构的管理形式，是指企业的整个组织机构按部门划分和按层次划分组成纵横交错关系的组织管理形式，它决定于企业规模、经营内容、企业人员素质、经营管理水平和企业内外部环境等多种因素。此外，企业的所有制不同，它的组织管理形式也会有所不同。从其发展过程来看，主要有以下几种。
一、直线制形式这是早期的，也是最简单的管理形式。它的特点是企业各级行政领导按照直线从上到下进行垂直领导，不另设置专业职能机构。这种组织管理形式的优点是机构层次少，权力集中，命令统一，决策和执行迅速，工作效率高。缺点是领导需要处理的事物太多，精力受牵制，不利于提高企业的经营管理水平。适用于经营规模小，经营对象简单的小型物流企业。直线制形式如下图（图1-2）所示：

图1-2直线制管理示意图
二、职能制形式它的特点是最高层的领导者把专业管理的职责和权限交给相应的职能管理机构，由它们在专业管理活动上直接经营指挥业务机构的活动。这种组织管理形式的优点是能够充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长，加强了管理工作的专业化分工，提倡内行领导，达到管理工作的正确性和高效率。缺点是各职能机构都有指挥权，形成多头领导，相互协调比较困难。所以，它在实践中没能被多数企业采用。职能制形式如下图（图1-3）所示：

图1-3职能制管理示意图
三、直线职能制形式是以直?制形式为基础将职能制形式结合在一起的一种组织管理形式。它的特点是各管理层的负责人自上而下进行垂直领导，并设职能机构或职能人员协助负责人工作，但职能机构或人员对下级单位不能下达指示命令，只能在业务上进行指导监督，下级负责人只接受上一级负责人的领导。这种形式的优点是取直线制和职能制两种形式之长，舍二者之短，是一种较好的形式，在实践中得到比较广泛的应用。我国大中型物流企业大都采用这种形式。直线职能制形式如下图（图1-4）所示：

图1-4直线职能制管理示意图
四、事业部式组织机构形式事业部式是国外大型企业普遍采用的一种组织机构模式。它的特点是企业按产品类别、经营业务或地区设若干个事业部，实行集中决策下的分散经营和分权管理。事业部是实现企业目标的基本经营单位，实行独立经营、独立核算，具体管理经营活动。这种组织机构的优点是：有利于总公司摆脱日常的行政事务，集中进行决策；有利于事业部根据市场变化做出相应的经营决策；有利于组织专业化生产，提高效率。缺点是：由于事业部是一个利益中心，往往只考虑自己的利益而影响相互协作。它适宜于规模大、产品种类多、分布面广的企业。事业部式组织机构如下图（图1-5）所示。

图1-5事业部式组织结构示意图
五、矩阵式组织机构，是由纵横两套管理系统组成的机构。企业为了完成某项任务或目标，从直线--职能制的纵向职能系统中抽调专业人员参加，组成临时或较长期的专门小组，由小组进行横向系统联系，协同各有关部门的活动，并有权指挥参与规划的工作人员，小组成员接受双重领导，而以横向为主，任务完成后便各自回原单位。这种组织机构的优点是：有利于优化组合，充分发挥各部门、各专业人员的优势；有利于纵向集中指挥与横向协调结合。但缺点是小组成员容易产生临时观点，出现问题难以解决，往往给工作带来困难。所以，矩阵式组织机构形式还需要进一步发展和完善。 下页更精彩：1 本文已影响人}