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为什么说精益生产与六西格玛可以结合
1、精益生产与六西格玛结合的必要性首先，精益生产依靠参与者的知识，采用直接解决问题的方法，对于简单问题来说，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，面对复杂的问题会缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、发现问题，找出问题的主要根源，通过规范的DMAIC流程解决问题，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。其次，精益生产很少涉及在企业内部创建一种文化和基础，从而确保企业成功实施精益生产活动，取得并保持精益生产速度。六西格玛系统的文化基础则确保企业领导人的参与、足够的专职人员、系统的培训、规范的项目评估等。第三，精益生产理论的长处之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。通常来说，系统中都会存在一些非增值的过程或者活动，六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏对系统整体的优化能力，所以它需要将必须解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。如果我们采用六西格玛方法对这些过程或活动进行优化，就无法突破现有的系统流程，而精益生产恰好有一整套方法和工具来支持我们完成这项工作。第四，对于许多刚开始引进、的企业而言，通过绘制完整的价值流程图及跨部门的头脑风暴将找到大量改进的机会和项目。从五西格玛提高到六西格玛也许要花费三倍或更多的成本，费时费力，客户却感觉不到显而易见的效果，此时，精益生产的加人有助于消除浪费、节约成本，从而起到事半功倍的效果。第五，在六西格玛的工具箱里没有精益生产中常用的工具，如时间价值分析(Time Value Analysis)、全面生产维护(Total Productive Main—tenance)、(整理、整顿、清扫、清洁、修养)等。通过几十年的实践、完善，这些工具对提高项目见效速度具有非常显著的效果。第六，六西格玛活动的重中之重不是减少浪费，而是消除变异，它提倡在不能消除变异的情况下，利用DFSS重新设计流程。所以，利用六西格玛中的流程图很难确定流程中哪一个或哪几个流程“贡献”的非增值活动最多。而精益生产中的价值流程图不仅有助于消除部门间的藩篱，而且突出主要的浪费，它要求在流程效率低于10％的时候重新设计流程，以确保进一步消除非增值的活动。2、精益生产与六西格玛结合的可行性首先，两者都是持续改进、追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才有结合的可能性。其次，精益生产和六西格玛管理都与全面质量管理(TQM)有密切的联系，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。最后，精益生产的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。3、精益生产思想与六西格玛关注点的区别精益生产思想与六西格玛关注点的区别，如下图所示。精益生产思想与六西格玛关注点的区别图由图可知，精益工具主要用于消灭浪费和非增值部分，减少不可缺的非增值部分，而六西格玛工具主要用于优化增值部分和防止增值变成非增值部分。 &
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中国企业推行精益六西格玛的十大误区——上海智瑾
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精益六西格玛项目该如何推广 && 实施精益六西格玛（lean sigma）并且确定精益六西格玛（lean sigma）的企业定位及推行规划后，必须面临的事是确定推行方式。良好的开端是成功的一半，精益六西格玛（lean sigma）的推行需要快速决策，尽快执行，高效的推行方式对企业精益六西格玛（lean sigma）的成功实施关系重大。在精益六西格玛（lean sigma）推行方式和合作伙伴关卡，同样从以下几方面展开:&&& 一、选择推行方式与合作伙伴的目的选择精益六西格玛（lean sigma）推行方式的目的：为推行精益六西格玛（lean sigma）确定适当的方式，即确定由谁、以何种方式展开精益六西格玛（lean sigma）。选择精益六西格玛（lean sigma）合作伙伴的目的：在确定选择借外力推行精益六西格玛（lean sigma）的推行方式后，选择和评价合适的精益六西格玛（lean sigma）咨询服务商。合作伙伴的选择对实施企业能否成功推行十分重要。&&& 二、选择推行方式与合作伙伴时面临的基本问题：本阶段，企业可能面临以下问题都有哪几种推行精益六西格玛（lean sigma）的方式？以何种方式实施精益六西格玛（lean sigma）成功率高，实施成本低？企业能否只凭借自身力量来推进精益六西格玛（lean sigma）？如果自己推行，该如何展开呢？别的企业是如何确定推行方式的？各种推行方式的优劣如何？如果选择精益六西格玛（lean sigma）咨询机构，该如何选择？别的企业是如何选择咨询机构的？得失如何？&& 三、选择推行方式与合作伙伴的方式企业在实际选择精益六西格玛（lean sigma）推行方式时的选择有两种：企业内部自行推行和借外力的推行。企业内部自行推进的选择也有两种，一种是从市场招聘或通过猎头获得已推进精益六西格玛（lean sigma）企业如GE、三星、LG、西门子等公司的MBB，由这些人负责组建推进小组，起草文件，规划和推行。另一种是企业买回精益六西格玛（lean sigma）方面的书籍，教材、光碟、自学或组织集中学习，内部边学习边研讨摸索、实践精益六西格玛（lean sigma）。&& 借助外力推进精益六西格玛（lean sigma）方面有较多选择：首先可以分阶段选派企业精英人员参加BB/GB公开课培训班，然后由这些种子在企业里边做项目充当培训师，将所学知识进行普及;其次也可以请咨询专家入厂进行内训，然后自己做项目;另外一种方式就是与一位咨询师进行长期合作，以长期驻厂服务方式合作推进精益六西格玛（lean sigma）;还有一种方法即请外部咨询机构进行全面精益六西格玛（lean sigma）项目咨询服务。这一模式下又分完全外包模式即不以BB/GB培训为主，而以解决问题为主，委托咨询机构建立项目团队，咨询师任项目经理，被咨询企业可派人员参与项目组进行协助，咨询师重在亲自解决问题，必要时对项目组成员予以适当的培训。一种为经典合作模式，即以企业人员为主，按照典型的精益六西格玛（lean sigma）项目咨询方案展开，咨询团队负责诊断、培训、项目辅导，企业推进组织与咨询机构联合实施项目、人员选择、项目评价、过程控制和管理。&&& 在请外部咨询机构进行精益六西格玛（lean sigma）项目咨询时，又面临选择洋品牌―还是本土品牌的问题。洋品牌又分纯洋品牌和挂名洋品牌。纯洋品牌指国外咨询机机构在中国的分公司或子公司;挂名洋品牌即借国外精益六西格玛（lean sigma）咨询机构之名，交品牌使用费进行合作的本土咨询机构。本土品牌中，有由在企业里推行过精益六西格玛（lean sigma）后来成立的经验型咨询团队;有由统计教授组成的精益六西格玛（lean sigma）学术性咨询团队;有对精益六西格玛（lean sigma）有深入研究，学有所成，著书立说，同时又来源于500强企业的综合性咨询团队。可谓琳琅满目，企业在选择之前一定要慎之又慎！张驰国际专注于精益六西格玛项目辅导，精益生产培训咨询，六西格玛黑带绿带培训咨询及六西格玛设计培训咨询长达十二年，是实施六西格玛管理的企业最值得新来的精益六西格玛咨询机构。
本公司还供应上述产品的同类产品：精益六西格玛,lean sigma,咨询机构
张驰国际创立于2001年，由首位将六西格玛管理引入我国的著名六西格玛管理专家、全国六西格玛推行委员会首届专家委员张驰先生联合国内外一批六西格玛及精益生产技术领域的管理专家逸散而六五四意义三菱就成立。张驰咨询是最早将六西格玛技术介绍给我国企业的咨询机构逸散而六五四意义三菱就，也是最早将精益生产和六西格玛结合运作并率先获取巨大成功的咨询机构，在六西格玛、精益生产、六西格玛设计咨询领域一直处于领先地位。以“将最先进管理技术与中国的企业文化及管理特点相结合，帮助国内企业突破性提升管理绩效，与客户共同成功”为己任，凭专业、敬业的工作风格，求真、务实的工作态度得到业界的高度认同，公司现拥有顶级专职咨询师18位，客户覆盖电子、电器、电力、航天、机械、通信营运、银行、酿酒、逸散而六五四意义三菱就、能源、军工等行业。目前已帮上千家企业进行过六西格玛、精益生产、六西格玛、六西格玛设计和品质专项技术方面的培训，并成功为上百家企业成功实施精益、六西格玛、六西格玛设计管理咨询，培养黑带超过3000人，绿带超过5000人。帮助企业通过精益、六西格玛项目获得财务收益超过100亿元人民币。张驰公司将以一如既往的为您提供满意的服务。公司使命：“专注于最先进管理技术的研发和推广，持续为客户识别价值、创造价值！六西格玛管理 六西格玛培训 六西格玛 六西格玛设计 精益六西格玛 精益生产 六西格玛咨询 六西格玛黑带 六西格玛绿带2001年3月张驰咨询成立；自此，我们创造了无数个“第一”：2001年7月第一本中国六西格玛专著《6Sigma品质管理》出版2002年4月第一个精益生产全流程咨询项目成功实施2002年5月第一个六西格玛全流程咨询项目成功实施2003年3月第一套中国权威六西格玛黑带丛书（4本）出版，同期在台湾、香港上市；并被Motorola大学、中国石油、华为、中兴、三星等数千家企业和机构作为核心培训教材。当年登上中国企业管理类畅销书排行榜。2003年4月第一个服务业六西格玛黑带咨询项目成功实施（中国移动深圳公司，项目收益1000万RMB）2003年7月第一本中国六西格玛统计软件（MINITAB）应用专著出版2004年3月张驰老师担任第一届全国六西格玛推委会专家委员，着手搭建中国六西格玛平台2005年4月第一个航天军工企业精益六西格玛全流程咨询项目成功实施 （军工机械）2006年3月国内第一个同期完成辅导精益六西格玛项目156个的咨询机构2007年3月第一个科研六西格玛设计全流程咨询项目成功实施2008年7月第一本中国精益六西格推行和实施的系统指引专著出版 《九步通向成功》2008年11月第一个半导体企业精益六西格玛成功实施，为其获得全球最高160倍的财务回报2009年11月第一个精益六西格玛管理项目获得“中国管理模式杰出奖” （信利国际）2010年4月所辅导的中国航天科技集团四川航天科技集团三个项目获得全国六西格玛大会优秀项目奖 2010年5月张驰国际管理咨询集团荣登权威刊物《经理人》杂志评选的2010年度最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜，获精益、六西格玛类咨询机构全球前五位；2010年6月第一套张驰国际咨询团队咨询辅导经验总结专著《精益六西格玛》《识别冰山》出版2011年3月 张弛咨询辅导的台达电子两个项目分获美国ASQ国际卓越项目团队银奖和铜奖（ITEA)2011年6月成功举办由中国制造到中国创造―精益六西格玛设计全国高峰论坛深圳站
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&行业目录导航：& & 2006 第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%， 日本的4%，德国的5%”。印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现实。& & 随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升……
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【谷唐咨询】推行精益六西格玛管理要避免哪些误区
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阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！精益六西格玛是不是即是中国企业提高竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋o内篇杂下》有道:“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶...
精益六西格玛是不是即是中国企业提高竞争力的灵丹妙药呢？《晏子春秋o内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒类似,其实味不一样。所以 然者何?水土异也。”在海外被百强企业验证了的方法论，假如不结合中国实践，就很有也许由“橘”变为“枳”。笔者从事企业管理咨询多年，目击过许多小企业 发展壮大，也阅历过大企业由盛至衰。凡运营不妥的公司，各有各的意外；凡运营得当的公司，却都有相同的经历。看到当前十分多的公司推广精益——六西格玛， 但是成功的在少量，失利和挣扎的占多数。其实，推广不成功的是总有其缘由地点，下面一起来看看推广精益六西格玛管理要防止的几个误区：一、公司高层过度授权：
高层小看了自己在实施精益六西格玛的过程中应承担的领导角色与职责，以为只需出钱出人就可以托付别的经理人做好这件事。所以自己没有准备在其中投入很多的时刻与精力。究竟，高层没有全力投入，暂时也不会发生任何不良的结果。
由于没有亲身花时间去参与及了解，他们对精益—六西格玛只停留在旁边面帮助上。一个公司引发革新时，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给公司带来突破性 改变的方法论，就更简单触发各种矛盾和利益，如果高层对此没有信仰，就十分简单对革新带来的阵痛发生害怕心思，然后中止或抛弃。二、没有做好精益六西格玛和战略的链接：
许多企业是为了精益六西格玛而做精益六西格玛。强调的是项目数量的多少，黑带绿带数量的多少，培训场数的多少等等，有时局部的改进反而加剧了整个系统的运 作负荷。当公司推广一段时间后，发现各项目组都汇报自己的局部取得了相当大的改善作用，但公司整体财政成效并看不到很大的改变。
假如改进项目的选择不是从战略任务分解下来的，而是各部门/小组根据自个的理解选择的话，因为各项目组处在的位置不一样，承当的使命不一样，就很简单从部 分了解改进，缺少大局观。如此下来，展开的精益—六西格玛很难取得令人满意的全体成效。致使项目人员很辛苦，高层也不领情的局势。三、策划不充沛，在实践中摸索，贻误战机；
推广精益六西格玛，好的策划是成功的基础。许多公司上得太快，在高层还没有充沛认识，中层还没有充沛理解的情况下，在没有获得满足多管理层的心思许诺时， 就开始强行推动。其作用可想而知，大家怎样会为自个不信仰的事物支付艰苦尽力，面对困难时怎样会想办法战胜，而不是找托言躲避。
关于展开精益六西格玛工作，要按什么节拍，什么过程，各期间做什么事，安排什么人员部队来做，怎样展开，会面对什么挑战，怎么解决等，在前期都应该有所策 划，任何一项的疏忽，都会致使在后续工作中措手不及的紊乱。摸着石头过河，是无奈的选择，如果能事先把河底的情况和过河的路线策划好，就能过得又快又好 了；
这里边最容易呈现的过错是，推广精益六西格玛人员选择的人员层次不够高。许多企业选的是一批对企业全体运营战略没有概念的质量或技术人员，他们对计算或许改进详细技术很精通，但对公司战略，资本协调，部门协调等没有充沛的才能与经历，遭遇到波折是很正常的。四、履行力度不行
公司只有少数人热衷于精益六西格玛， 大多数人都不相信精益六西格玛能带来良好的改变。所以，在履行和实施时，看到问题的比较多，找借口推托责任多，但找办法完成突破的少。公司在以下方面需求做些工作：1、创造有必要改变的氛围，把大家从安于现状带入到不满现状急于改变的心理状况。2、全部改进取决于观念，树立改变观念的流程，思维通了之前，不要急于采纳举动。3、不要回避冲突和不一样意见，活跃消除疑义对履行很要害。4、建立跟进与反应机制，及时调整方向与战略，使用全员参加的智慧。五、重视项目成果，却忽略流程能力的进步　　项目集中了公司资源，在一定时期内获得作用，很简单让推广者满意。可是，公司的竞争力不取决于一个个项目，而取决于向客户交给价值的各种流程的能力。所以，项目的成效能否固化到相应的运作流程上，是公司推广精益六西格玛面对的无穷应战。
许多公司的推广人员，对于精益六西格玛在心理上的完毕点即是项目的关闭日。这是相当危险的。假如公司的考核也是这样定节点的话，项目一完，作业就完毕了。 项目中对原有流程的改进能否应对环境及内部的改变，撒播的人/机/料/法/环是否能持续安稳运转，都需求跟进及标准化，假如省略了这一步，一切的作业无疑 是功败垂成的尽力；
另一种挑战是，项目人员没有足够的才能将项目流程制度化，复制到别的流程。
我们看到许多高层就迷惑于，项目一完毕，不出3个月，指标又回落的现象。六、精益六西格玛团队得到的授权不行
公司从部分运作转化为流程运作，在安排构造还没有全部调整前，精益六西格玛推广人员没有充分授权，就很难推进流程穿跳过的各部分将注意力从自己部门的日常运作中转移到整体流程的运作上，发生敷衍项目的表象，致使改革失利。
这同时也是一个公司对精益六西格玛人才注重的问题，假如需求一支部队去创立或稳固公司的竞争力，一起又不赋予他们相当的权限去调集资本，解决矛盾的话，就会损失掉变革的锐气，非但难以取得成效，并且容易失去核心人才。七、没有构成精益六西格玛人才开展通道：
从公司的绩效考核，到人员晋升通道，都没有构成鼓励精益六西格玛人才济济的局面。任何流程，归根到底都是人来完成的，精益六西格玛更需要有软性窍门与技能 窍门的人才，不论是公司内部培育还是外部招聘，假如不能为他们铺设职业开展通道，就难以让他们释放全部的能力为这个发明价值的进程去斗争。没有一支能战斗 的队伍，想用精益六西格玛给公司带来无穷的收效，只能是空谈理论而已。
总之，精益六西格玛仅仅一种协助企业完成战略目标的方法论，无论企业是采取它仍是其他方法论，都需求支付艰苦的尽力，做到流程点上和面上的实实在在的改变 才干达到成效。以上几大误区可能在不一样的公司有不一样的表现形式与程度，公司需求依据自身状况来衡量如何防止。咨询公司也有相应的经历供参阅。
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谷唐咨询&做中国最好的精益改善机构,提供精益生产JIT、精益TPM、5S、人力资源精细化管理等项目为核心的专业咨询,为企业实现可持续发展提供助力.
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