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六个步骤预防危机，六项原则处理危机。
　　二OO一年十月间，阿根廷布宜诺斯艾利斯传出消息：在麦当劳的麦香鸡汉堡包里发现了有潜在危害的细菌。这个消息很快通过电视及互联网席卷了整个南美洲。尽管没有人被证实因该事件致病或出现险情，但此事件仍使麦当劳的销售业绩及品牌声誉遭受重创，损失达数百万美元。　　能否在危机出现的最初几小时甚至几分钟内进行有效的沟通，这对企业的形象具有深远的影响。恒美广告公司(DDB Needham)对2,645名消费者进......
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> 管理者在团队建设中，如何提升沟通能力？
管理者在团队建设中，如何提升沟通能力？
来源：时代光华&&& 11:04:17&&&您是第2873位阅读者
其实判断一个团队管理者是否理想，其是很重要的标准，因为对一个团队管理来说，沟通是核心工作。时代光华认为团队建设是从团队沟通开始的，而沟通是让人讲话开始的。你首先要营造一种让人愿意讲话的氛围，尤其是团队初建，作为主管要先努力从横向沟通开始，让团队里的成员开始说话是沟通的开始。
事实上，愿意讲话可以分为两种情况：一是如果觉得讲话是对他只有好处，没有坏处，就愿意讲话，否则就不愿讲话；另一种是出于一种集体主义的责任心表现，明知道讲话对自己不利，但为了团队利益就是要讲，这就是难能可贵。
作为团队领导都期望团队成员如此，但是我们必须要知道的是，只有实现了第一种，才会发展到第二种，我们就必须从第一种做起。所以多留些空间给大家讲，纵然你心里是很着急的。笔者在团队建设中就会抽空组织大家聊天，不管聊什么只要讲话就行。要让大家有愿意讲话的习惯，先是开启那些爱说话的人，然后是那些不爱说。这里需要很多会议和集体活动去完成。
然而很多者会发现一类现象那就是无效沟通，无效沟通包括消极沟通和防御性沟通：消极沟通的常见形式有压制别人、贬低别人挖苦别人喜欢关注贬低别人的内容；而防御性沟通表现在总是想说服别人评价发言人而不是发言内容、假装在倾听等方面。这些都可以通过非语言信息传递出来，并且很快就会被别人捕捉到。
如果加之你的成员又十分敏感，对你的非语言信息传递，比语言信息还要在意，而无效沟通往往就是从非语言信息开始的，因此你要多留神自己的表现。否则会使你&精心&准备的沟通变成无效沟通。
一般来说能够让对方讲出来，顺利执行的可能性就提高了一倍。借助于传递思想的过程引导和提问，在交流中不断渗透自己的思想，如同讨论一样，其目的是让对方说出自己的想法。多提一些具体问题，当然数量不宜过多，只是对关键问题进行提问，为了完成思想的传递，在必要时也可以把答案隐藏在问题之中。
所以，从让人愿意说话到愿意说真话，从横向交流到纵向交流，循序渐进地让我们的团队学会沟通，让团队充分互动起来。团队建设中不怕遇到各类问题，最怕的就是不愿沟通，不会沟通。只有充份沟通才能更好更快地解决问题;只有沟通才能让个人变成群体，让群体变成真正的团队。
注：本文首发于时代光华资讯中心频道，欢迎转载，转载请注明出处，违者必究！
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&&每日点击排行做为一个公司部门的经理要手下一帮人，现在发现在团队管理的经验方面很欠缺..........如何才能更快地提高呢？
我认为管理一个团队，最重要的是去授权，第二步是监督执行，第三步建立自己的管理权威。
其他答案（共22个回答）
，一时一刻也不能放松。
4：每周开集体办公会，把本周要做的事进行统筹安排。平时要注意督促
检查，及时的奖勤罚懒。
5：要保持人员合理的流动，可以试行末位淘汰制。
以上是我管理企业多年的经验。当然，办法还很多，不能一一道来。
以后可以随时和我保持联系，有问题大家一起探讨。
只有你真正关心别人，才能赢得他人的注意、帮助和合作。
行动比语言更具说服力，一个亲切的微笑正告诉别人：“我喜欢你、你使我愉快，我真高兴见到你。 ------微笑击破对方的戒备。
人们极重视他们的名字，因而他们竭力设法使之延续。记住别人的名字，而且很轻易就能叫出来，等于给予别人一个很巧妙而有效的赞美。
谈论他人感兴趣的话题，一种深刻了解别人并与人愉快相处的方式。
人类本质里最深远的驱动力就是------希望具有重要性，记住，，让对方感到自己重要。
让对方畅所欲言。让对方先说出自己的先入之见，再让他进行客观的认识，，这样有利说服。
以双方都同意的事开始谈话。
间接指出对方的错误，要比直接说出来得温和，且不会引起别人强烈的反感。
记得一定要保全别人的面子。
10．永远不要指示别人做某事，而应采取建议的方式。
11． 尊重对方的“自我意识，。
12．对别人好不是一种责任，它是一种享受，因为它能增进你的健康与快乐，你对别人好的时候也是对自己最好的时候。
容忍对方的反感。不能容忍是一种愚昧。个人的感受在其次，事情的结果才重要。
14．你肯定别人喜欢你！其他人也会如此！希望被人喜欢和欣赏是人们内心深处的渴望。
15．避免与人争论。我们绝不可能对任何人-----无论他智慧高低，用口头的争论改变他的思想。
16．自己想的事情，让对方觉得是他自己的注意。
17．我们每个人都是理想主义者，都喜欢为自己做的事找一个动听的理由。因此，如果要改变别人，就要挑起他的高贵动机。
18．平铺直叙地把事实讲出来是不够的，必须使事实更生动、有趣而戏剧化地表现出来，才能有效地吸引别的注意。
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多相同的特质。
如何从不同阶段培养团队精神
团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的。研究发现，从小没有培养好团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。因为人的思想是从小造就的，小时候如果没有注意到，长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。
团队精神在各种生活过程中的教育与规范
团队精神要从小教育
团队精神在各种生活过程中的教育与规范，可分为4个阶段：
◆第一，家庭教育，是个伦理问题；
◆第二，学校教育，是个纪律问题；
◆第三，企业培训，是个规章问题；
◆第四，社会熏陶，最终变成一个秩序问题。
的家庭教育
【举例1】
有一次在北京首都机场等飞机，有一个小孩在哭闹，小孩母亲哄小孩，叫孩子打自己，小孩不理她，继续哭，她居然拿着孩子的手打自己。世界上很少有人叫小孩打妈妈，在美国、德国、英国、法国和日本没听说过。一些中国妈妈很奇怪，还说打爸爸，打奶奶。如果小的时候就敢打妈妈的，长大了就可能会用绳子把妈妈勒死；小的时候如果敢打爸爸的，长大了就有可能只要老爸一不顺从儿子的意愿，儿子便会一个耳光打过去。
【举例2】
小孩在家庭里面没有团队精神，长大以后他会有团队精神吗？
有一次在上海下飞机，然后乘机场巴士去候机楼领行李，这时只见一个小孩儿坐在椅子上面，一群大人围着他，中间是一个老人，妈妈坐在旁边叫小孩让位置给老人坐，那小孩儿居然说不，所有大人都笑起来。中国人遇到这种情况会笑，最奇怪的是妈妈也笑了，其实这孩子没规矩。
告
◆团队精神要从小教育。
◆经理人要带头遵守企业规定。
2．国外的家庭教育
在日本没有小孩儿敢这样做，在欧洲和美国这样的小孩儿会马上站起来让座，不知道一些中国人为什么会纵容这件事情。如果是我的小孩儿，我不可能让他这样做，从小两三岁坐在椅子上面，就不让座给奶奶、爷爷、爸爸、妈妈那种年纪的人坐，长大了会有团队精神吗？都是一家人，就要有团队精神，如果连让一个座位也不让，还叫小孩儿打妈妈，这种叫做破坏伦理，如果我们自己破坏了自己的伦理，长大了当然就不可能有团队精神。
中国国内最近很流行看日本和韩国的电视连续剧，其中有很多关于伦理的事情，这些规矩中国原来是都有的，结果别人在发扬光大，如韩国人一见面一定会点头、鞠躬，而且是很恭谨的，表示相互尊重。中国人只有碰到老朋友才会笑笑，打个招呼，碰到不太认识的人这种行为就很少见了。日本小孩儿一回家站在门口就要先说一声“我回来了”，里面的人一定也会应一声说“你辛苦了”。为什么我国许多小孩儿现在回家没有这一句话呢？不声不响地到了房间里面去，妈妈还以为他没放学呢，不知道已经回家，已经在房里面待了半个小时了，这就是没有团队精神，根本不把家当做一个家。他长大了会有团队精神吗？所以家庭伦理是团队的第一站，这地方如果有了，就开始到了第二步。
工作团队管理
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英能网摘自中国人力资源开发 日
　　工作团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责。技能互补的异质成员所组成的群体。群体中的成员是具有多种技能的“多面手”，并享有高度的自主权和决策柔性。在这种多功能型的工作团队中，人性假设和人的基本需求发生了根本性变化，这就需要对组织中人的因素进行再思考。
一、 工作团队管理对传统管理理念的挑战
一般观点认为，传统的层级组织中，各部门在经营过程中，争夺经营资源和权力，对知识、技能与信息封锁，不愿与其他部门积极配合。毫无疑问，这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，使得智力资源因得不到共事而大量浪费，无法适应信息社会瞬息变幻的外部环境。
与传统管理相比，工作团队所面对的因素发生了重大的变化，突出表现为：（1） 管理上的变化，表现为行政权力的淡化，人员之间关系的平等化和协作的自动化；（2）工作方式与人员素质要求的变化，员工被授权执行一套工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。这就要求员工应当是自勉、自律和自觉的，木仅仅是精通某一方面技能的专才，而且应该是熟悉多层次知识的通才，并能够实现相互沟通；（3）培训重心的变化，培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型员工需要不断接受新的信息和新的工作方式，员工学习的重点在于洞察和理解问题的分析、解决思路，并能够知道工作如何做和为什么这样做。
二、 工作团队管理中有关“人”的问题
人们在重视工作团队正面效果的同时，却忽视了工作团队管理中，必要条件的缺位和观念的变化可能导致的矛盾和问题。正如罗布·戈菲和加雷斯·琼斯在“什么使现代企业团结一致？”中指出的那样，“在网络型组织中，网络型文化并非以缺乏等级制度为特征，而是以有很多避开等级制度的办法为特征。”“网络型组织产生两种关键的能力：收集和有选择地传播软信息的能力；在公司获得支持者的能力。”但是，“它们的团结一致程度低，意味着管理人员在行使职能或使公司协作工作时往往会遇到麻烦。同事之间要对重点问题达成一致变得很困难。”工作团队出现“高度的和睦交往，低度的团结一致”的现象。因此，其中的许多问题和症结应该引起足够的重视和认识。
问题一：如何改变员工的工作习惯？在传统管理中，考核标准非常明确，人们习惯于专注自身“份内”的工作，工作进度已经被安排妥当，遇到疑难问题，完成自行安排的工作，更重要的是要拥有高度的沟通技巧，与相关人员进行广泛的交流与合作。但现实的情况是，适合于实行工作团队管理的组织是高技术性和知识密集型组织。而传统教育中，科技人员善于沟通者为数不多，他们更愿意按自己的工作方式去完成“份内”的工作。这种情况如何改变？一种可能的方法，就是通过非正式群体方式，营造一种宽松的环境，来缩短人员之间的距离，从而解决这个问题。但是，非正式群体更多强调的是情感满足问题，而解决工作关系方面还尚存在疑问。
问题二：为什么人们愿意进行信息和知识的共享？工作团队管理的前提基础是，人们愿意让自己所拥有的信息和知识实现共享，互相学习。但关键问题是，什么动机使他们愿意这么做呢？有的观点从经济人假设出发，强调让所有员工理解，只有实现知识和信息的共享，才有利于整体利益的最大化，从而个人才能获得利益的依靠。否则，只会将出现“全输”的结果，谁也无法得到优厚的收入。还有的观点认为，随着生产力的提高，高素质人群的需要层次已经达到自我实现需要，人性假设已经发生变化，在单个人员无法完成复杂任务纷情况下，为了共同目标的实现，人们愿意这么做。值得注意的是，知识和信息曾经一直是作为一种权力的资本，只有对知识和信息保密，才能维持个人的权力和威望。天生就具有竞争性的员工则认为，拥有比别人多的知识与技能就可以获取更高的职位和更多的收入，将知识和技能与别人共事则意味着将自己的职位置于风险之中。因而无论管理者还是员工对知识与信息保密近乎一种不自觉的行为。面对这种矛盾，如何认定人们的合作动机，要采取什么样的手段加以改变？
问题三：如何解决团队中的“搭便车”行为？在工作团队管理中，“赋权”意味着传统的权力基础发生根本性的转移，将权力下放到个人手中。但是，大量资料表明，团队中人员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，即所谓的“搭便车”行为。同时，团队合作意味着整体的行动，考核形式必然是以团体工作结果为对象的团体考核。但是，如果遇到团队中存在不称职的人员，又会出现什么样的后果？“搭便车”问题无疑是团队管理中的又一难题。
问题四：如何解决团队的稳定性要求与创新性要求的矛盾？工作团队管理的出发点在于创新。然而，合作默契是长期协作的结果。为了能够形成紧密的合作关系，团队组合要求具有相当的稳定性。但是，稳定性与创新性往往又是一对矛盾。那么，团队管理中又如何把握两者的“度”呢？
三、 工作团队管理中入力资源管理工作的设计
首先，为适应高素质员工的管理，人力资源部门本身需要拥有高素质的多技能型的工作人员，方可与其他团队进行有效的沟通；其次，为适应人员替代性的要求，对不合格人员要能及时给予鉴别和替换，人力资源部门要能够提供快捷及时的服务支持，与团队形成和谐的节拍；再就是，“以人为本”的管理思想要充分得到体现，在每个管理环节中，充分尊重员工的自我选择，将员工追求个人事业的活动，纳入到人力资源管理的全过程。
1．人力资源管理工作的整体把握。工作团队管理需要良好的管理基础。不具备条件的企业，实行团队管理只会导致管理的紊乱和工作的低效率。因此，在确定具备相应的信息技术条件后，人力资源部门需要全面分析企业人员的素质状况，确定人员素质方面是否具备实施的条件。同时，进一步明确是否实施全面性的团队管理，还是采取局部实行，并将团队的高要求和高回报作为激励的一种手段。
2、人员招聘。招聘除了对个人教育培训的背景和技术能力的严格要求外，更要注重团队个性的优化组合效果。尤其是，在权力淡化后，要选择出一个具备足够影响力的领导者，显得比以往任何时候都重要。同时，为减少和避免“搭便车”行为的出现，录用人员必须持有相同的信念和价值观。另外，对不合格人员要设立灵敏的检测和淘汰机制，并为此准备充足的合格人员“蓄水池”，以保证人员的可获得性。
3、人员激励。（1）物质方面，除了高水平生活条件保证外，还可通过股票期权等方式，增强员工的归属感；（2）工作设计方面，认识到团队成员的激励动力主要来自于工作本身，应采用合理的工作方式，使员工体会到工作的意义和价值。（3）容许失败的激励，团队管理的另一特点是鼓励创新，而创新和失败是相伴随的。因此，必须设计合理的容错规则，规定可允许人员创新失误的资金支持范围。
4、人员培训。在工作团队管理中，人员对新知识和信息的接受至关重要。这样，培训已经不是传统意义上集中时段的训练，而应该是全方位、随时性的学习。要让员工感觉到学习的紧迫性，并把每个学习机会转变成交流和合作的机会。为此，必须制定周密的培训计划，来实现培训思路的根本转变。
5、团队文化建设。团队文化建设可以贯穿到管理的各个环节。比如，在绩效考核和薪酬管理方面，充分体现团队的特点，以集体的成果来决定创造的价值；把团队价值观贯穿于培训的始终；在宽松的环境中，树立团队的榜样等。总之，要持之以恒地把工作团队管理必需的理念渗透到每个团队成员的行为
提供一个大概的情况吧，
1、加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，制订本企业管理制度大纲。
2、充分发挥全...
如何有效地管理一线业务人员？我想这个问题不是依靠一两把飞刀能够解决的，这是一个复杂而系统化的的问题，需要从多方面进行综合管理。
其实任何一个企业，对一线...
学妹你好：
你这个问题提了两个，上一个是用纯粹理论的东西给予了回答，现在结合我个人体会，给你点建议：
1、组织部门员工参加拓展培训，这是最好的方式，...
厂长是管理生产的，他不是老板，也就是一个打工的，有的是老板t自己就是厂长，是管理者
老板是经营者，是投资者，老板可以不需要管理厂里的生产，聘请一个厂长来管理他...
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开心签到天数: 981 天连续签到: 1 天[LV.10]以坛为家III
　& &罗莉（化名）是广州一家民企新升职的HR经理，最近工作上的一件事让她很烦恼，她的一位负责招聘的下属两年来却一直未能把份内工作完成好，不仅招人的部门颇有怨言，而且很多时候因为时间紧急，罗莉不得不替她完成部分工作。罗莉升职后，下属不但不主动完成工作，还抱怨公司未能给她加薪，消极怠工，在年底大家最忙的时候他要求休半个月婚假。罗莉跟她谈过两次无果，但工作总得有人做，公司岗位编制有限，又不允许新加人手，罗莉忙得整天加班，该怎么办呢？
　　深度倾听的法宝
　　在当今这个时代，有效的沟通交流，是人与人之间联系的纽带，是处理人际关系的金钥匙。它能增强组织的凝聚力和竞争力，增强组织成员之间的合作精神，使组织成员正确处理好同上级、同级与下属的关系，处理好同他各个方面的关系，从而更好地做好工作，走向优秀和卓越。
　　沟通是前提就是倾听，好的倾听，决定了沟通的质量。倾听并不是一种消极的活动，优秀的倾听者会在开口说话之前仔细思考，会带着尊敬之情倾听对方会在做出任何反应之前问自己：“这样做值得吗？”
　　深度倾听需要极大的自 制力，尤其是当你听到一些让自己反感的东西的时候更是如此。多数人会一边倾听对方说话，一边在心里盘算自己该说些什么，这样你很难听懂对方的话外之音。做好深度倾听，必须先放下自己，做好倾听的准备，其次，要使用语言和非语言的具体行为，让对方感觉到我在倾听；然后，通过确认所听到的内容与对方共鸣。
　　要我干还是我要干？
　　带着自己的疑问，罗莉参加了一场由爱问（上海）管理咨询公司主办的“行动教练之绩效提升”课程后，感触颇深。她通过学习了解到，Coaching起源于九十年代初的美国，是一种新兴的、有效的管理技术，能使被指导者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被指导者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被指导者有效达到目标。
　　一个人的发展取决于和他直接或间接进行交往的其他一切人的发展。因此，沟通能力是一个人生存与发展的必备能力，也是决定一个人成功的必要条件。人的沟通能力一方面取决于个体的思维是否清晰，能否有效地收集信息，并做出逻辑的分析和判断。另一方面则看他能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。作为新上任的经理，罗莉通过对照后发现，之前自己并没有仔细研究下属真的行为动机是什么，在谈话中对方也没有真正向自己打开心扉，是无效的沟通。因为没有了解对方的真正意图，所以很难触及对方内心最深层的需求，让对方心甘情愿的付出行动。
　　回到单位，罗莉再次把下属请到一个安静的小会议室，两人在一张桌子呈90度角的两条边坐下。罗莉仔细倾听了下属的需求后，帮助她理清下一步的职业发展目标，请下属将自己的工作内容细化成可以量化考核的指标，并给她三个月考查期。这样，下属每天知道自己应该做什么，罗莉也轻松多了。
　　运用对话技术，从学会听，学会问，学会反馈到和下属一起共同努力使目标实现，“行动教练”课程能有效帮助新经理改善沟通技巧，改变团队作风，提升整体业绩。据了解，在全球500强企业中，教练下属已成为高效领导的重要素质，教练为塑造组织核心竞争力提供了可靠保障。
作者：叶飒来源：世界经理人
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