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求翻译：我是某某公司的销售经理是什么意思？
我是某某公司的销售经理
问题补充：
I am certain the company's sales manager
I am an ABC Company's sales manager
I am someone the company sell manager
I was Sales Manager at XYZ Company
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什么叫销售？绝了
卖辣椒的人总会遇到这样的问题，&你这辣椒辣吗？&怎么回答呢？说辣吧，怕辣的人，立马走了；答不辣吧，也许人家喜欢吃辣的，生意还是不成。
一天没事，我就站在一个卖辣椒妇女的三轮车旁，看她怎样解决这个二律背反难题。
趁着眼前没有买主，我自作聪明地对她说：你把辣椒分成两堆吧，有人要辣的你就给他说这堆是，有人要不辣的你就给他说那堆是。
卖辣椒的妇女对我笑了笑，轻声说：用不着。说着就来了一个买主，问的果然是那句老话：辣椒辣吗？卖辣椒的妇女很肯定地告诉他：颜色深的辣，浅的不辣！买主信以为真，挑好付过钱，满意地走了。不一会儿，颜色浅的辣椒就所剩无几了。
又有个买主来了，问的还是那句话：辣椒辣吗？卖辣椒的妇女看了一眼自己的辣椒，信口答道：长的辣，短的不辣！果然，买主就按照她的分类标准开始挑起来。这轮结果是，长辣椒很快告罄。
看着剩下的都是深颜色的短辣椒，我心里想：这回看你还有什么说法？当又一个买主问&辣椒辣吗？&的时候，卖辣椒的妇女信心十足地回答：&硬皮的辣，软皮的不辣！&
我暗暗佩服，可不是嘛，被太阳晒了半天，确实有很多辣椒因失水变得软绵绵了。卖辣椒的妇女卖完辣椒，临走时对我说：你说的那个办法卖辣椒的都知道，而我的办法只有我自己知道。
那么，销售卖什么？
生客卖的是礼貌
熟客卖的是热情
急客卖的是效率
慢客卖的是耐心
有钱卖的是尊贵
没钱卖的是实惠
豪客卖的是仗义
时髦卖的是时尚
小气卖的是利益
享受型卖的是服务
挑剔型卖的是细节
犹豫型卖的是保障
随和型卖的是认同感
这才叫销售。&
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　　什么是销售团队生产效能的推动因素？什么是最优秀销售人员的特点？
　　什么是好的激励方式？怎样有效提升销售队伍业绩？
　　文/汤维维
　　(人物简介)Fred Tung
　　强生中国医疗器材有限公司内镜
　　外科部(强生微创)部门总监
　　强生医疗器材公司属于强生集团，进入中国已经8年多。在这8年中，强生微创——强生医疗下的一个部门的销售额一直保持30%以上的增长。部门总监Fred Tung在制订雄心勃勃的计划，他希望微创部门在下面的5年中，继续保持同样的增长速度。Fred必须在现有的资源条件下，对销售队伍进行整合协调，以达到最佳的销售效力。
　　强生微创的销售团队有130人，总经理领导几个大区经理，大区经理管理5～6个地区经理，地区销售经理管理2～6个销售人员，级级汇报管理。
　　“在美国，所有的产品都是一个价格，而中国不是单一市场。同一个产品在不同的地域价格有差别。所以要根据当地的经济能力、技术能力来制定不同的策略。在不同地区摸索策略方式的时候，Fred的经验是，“关系”并没有想象中那么重要。Fred从香港强生到内地来工作的时候，曾经以为“关系”在医疗销售中有着决定性的作用，后来才发现，关系只能带来短期交易，而长期的交易靠的是三个词：士气，激情，专业。“从我几十年的销售经验来看，我觉得这三个词最为重要。然而如何把它实现在我们的销售团队中，则是我需要解决的问题。当然还要看产品品质和技术含量。”
　　强生医疗不久前刚刚召开士气大会，会上一位河南代表说，河南
的门口很多都张贴着“医药代表不得入内”的字样。这让他们几乎丧失了对职业的认同感。而深圳的一位销售则告诉Fred，前几天去见未来的岳母，没敢告诉对方自己是医药代表，因为这在当地是非常不体面的一份工作。“我们销售的士气和激情在下降。因为很多人认为医药代表是一个不光彩的职业，只是简单的推销。我们能够做的就是加强他们的专业性。让他们对自己的专业有认同感，而并非仅仅是一个职业，这样他们才能够从有专业到有士气。”
　　如何培养专业能力？
　　Fred的做法是先找到中国内地市场上最高效的强生销售人员，看他们具备哪些素质。Fred的调查小组跟踪了众多区域的销售经理，跟着他们每天上班、拜见客户、交谈生意、下订单、收款到货。在几个月之后，他们拿出了一个行为比较的方案。销售主管们惊讶地发现，原来好销售和差销售之间的差别有那么明显。好的销售人员有6个显著的特点：
　　首先，有激情，善于价值传递。一个好的销售在每天的工作中都有着高涨的工作激情。在强生做一个销售代表，需要了解医学知识，产品知识，要有销售的技能，并且善于与医生沟通交流。“比较之下，激情是最重要的，专业知识和资料需求可以由总部提供，只要有激情，然后我们再告诉他们怎么做，就可以做到和做好了。重要是建立每个人的自信心。” Fred说。
　　其次，有严格的计划，懂得如何安排时间。非常有趣的数字对比是，一个高效的销售5个小时的工作量等于一个低效的销售8～12个小时的工作量。差异就在于，时间的精确安排带来的效率。“我们跟随一个优秀的销售代表，他在拜访医生之前，已经确定了需要谈的内容要点，目的明确，资料准备充分。而一般的销售代表可能只是告诉自己要去拜访医生，但是见面说什么，要达到什么目的都不清晰。这样的效率差别非常明显。”
　　再次，专业知识充沛。Fred认为销售应该无处不在。有时候，他们应该在手术室，等着给医生提供最有经验的技术支持；有时候他们应该在医院门口，等待代理商做充分的器械准备。Fred认为销售代表应该是医生专业知识的最主要来源。“医生对于新机器操作不熟练，首先应该问的就是医药代表。” 专业知识充沛不仅仅帮助高效销售产品，并且有助于与医生建立紧密的技术合作关系。“好的销售代表往往擅长传递产品价值。” 有的销售代表善于与医生分享西方最新的医学文献，帮助医生发展新的技术，有的则善于传递产品价值给医生，帮助他们做好新的手术。这些对于销售代表来说，是有别于其他领域销售代表的特质。
　　此外的三点，一是与代理商的配合度密切，二是团队合作度高，三是计划的执行度高。“我们很惊讶地发现，那些能配合总部整体销售行动的区域销售的业绩比较好。”Fred总结道。原因在于，也许总部推行的销售计划与某个地区暂时无直接联动，但区域销售如果能够抓住机会帮助整个计划的推进，则会有效地利用到总部的资源，从而业绩也会得到提升。
　　什么是好的激励方式？
　　“每年我们集团有两次业绩考核，一次在年中，一次在年底。” Fred指指手边一堆业绩评估表，“每个人的评估标准都是固定的，但是权重会有不同。”强生医疗的业绩评估体系分为以下几部分：
　　第一部分：业绩，占权重30%；第二部分：行为要求，占权重20%。这一块是将年初的目标与实际实现情况进行对比，以确认目标的实现情况；第三部分则是6大考核指标的综合评分。这6大指标是：是否遵守强生的信条，对市场和客户的了解，创新的能力，部门合作的能力，对于复杂市场的了解和应变力，对团队人才的培养。
　　按照不同人的特质，这些能力要求的权重会有变化。“我们所需要的不仅仅是业绩，而是全面的人才。从长期发展来看，这是有利于帮助公司发展和推进客户合作的。”Fred说。
　　指标的考核都需要举出实际的业绩来证明。比如，复杂市场的应变能力是医疗行业销售非常重要的能力因素。因为很多情况下，一两个销售代表需要负责一个省的销售。如何在千里之外，在复杂多变的环境因素中，做出迅速而正确的判断。这是每个销售人员需要证明的能力。
　　销售管理人员重要的职责之一就是带领销售人员达到业绩考核的标准。Fred有两大激励法宝鼓舞他的队伍：信任与关怀。“我总是愿意说，信任而非控制。”Fred说。在他看来，控制总是束缚，而用人的第一法则就是信任对方，给对方充分的空间而非处处指挥。“告诉他什么是应该做的，什么是不该做的就可以了。”Fred的这一想法是建立在对销售团队尊重的基础之上。医疗行业的销售团队专业水平较高，基本都是本科毕业的大学生在做这份职业。面对本来压力强大的同事，Fred选择了信任和支持的态度来管理。“事情总是有起有落，做到士气高涨，那么什么坏环境都可以应付。”
　　“至于关怀，这是激励非常重要的一环。要去激励下属，就应该知道他从哪里来，他为什么今天心情低落，或者高涨。你要知道他的长处和弱点。我知道这不容易，但我要求我的销售经理与下属相互开放沟通。”
　　Fred笑着说，自己很喜欢这样的工作方式：他经常在半夜12接到醉醺醺的销售经理的电话。对方刚刚结束与客户的交谈，心情很好，向Fred大声报告最新的进展；也有晚上7点多，在外奔波了一天的经理给Fred打电话，说一说今天的信息和收获；还有凌晨3点打给Fred，只说了一句话就挂的电话。“你要知道为什么他们凌晨三点给你打只有一句话的电话。”Fred说，“销售团队管理者最重要的工作不是自己的销售业绩，而是要懂得如何安慰自己的销售经理。情绪的抚慰和平衡对销售人员来说有时候是最重要的。”
　　为了证明他的观点，Fred举了一个例子。曾经远在北方的一个省，只有一个销售代表。管理那个地区的大区经理很少过问那位销售代表的情况，有生意也是自己打电话。“我第一次看到那个销售代表，他的眼睛都不敢看我，默默坐得很远不说话。”Fred说。Fred主动去询问那位销售代表的状况。原来那位销售代表曾经是医院的医生，几年以来业绩一直不好。在边远的城市也很孤单，很少有人与他交流生意状况，他的情况也无人问津。Fred让大区经理做了一件事情，就是不断给他电话，询问生意状况，并把他调到总部培训了一段时间，增强了专业知识的训练，还不断给他鼓励。
　　这个故事的结果是，Fred没有给对方加薪，但是那位销售代表的状况却大为转变，那个区域的业绩增长很快。“我只是给了他空间，他就起飞了。”Fred说，“人总是需要别人的关心，我们做销售就是要闻到那个味道，然后主动去询问困难在哪里，什么原因，给予帮助。大家自然就会做好。”
　　结果才是效力
　　当然，强生的激励机制也并非都是暖色调。严格的淘汰机制也促进了强生的销售团队快跑。主管们希望明年能够实现2%～3%的自然淘汰机制。“把好的留下来才能有竞争感。”
　　“其实我最希望的是，提高整个行业的销售人员地位。我们并非推销，我们有高度专业的知识。我希望这个行业的巨头们联合起来，一起提升销售的形象和地位。”Fred说，“当我们的医药代表坐20几个小时的火车，为了一个病人送药的时候，我认为我们身上有着更为重大的责任和价值。”
　　在他们的办公室门上，贴着强生的信条，第一句是这么说的：我们首先向所有的病患与治疗者负责……身后是他们销售团队的办公室，里面笑声阵阵。一位松开领带口的年轻人在前台大声地打着电话，敦促代理商赶紧给某个杭州的医院换货，并顺带着向同伴推荐一笔云南的生意。我相信这个团队的活力和信条，足够支撑起最为高效的销售能力。
　　Fred在采访开始时说了这么一句话，销售的效力和效率的区别在于，我们只看结果。只有达到结果才是效力，而在结果之后，我们才开始关注怎样让结果的实现更有效率和节省资源。这就是销售的本质。
销售效力提升的有效因素和无效因素
　　文/ZS咨询公司
　　什么是销售效力？
　　销售队伍的推动力量是销售队伍系统的基础。销售领导者所做的基本决议以及他们所采用的方法直接决定了销售队伍的组成、个性与行动。这些驱动因素最终影响到销售系统的所有组成部分。销售队伍效力的驱动因素分为以下五类
　　界定因素 包括所有决定销售机构及销售人员角色的决议，例如职务描述和区域定义等。对最佳上市战略、销售队伍规模和结构以及销售区域管理进行了明确规定的决议亦在此类。
　　塑造因素 包括建立一支运行良好的团队所需的所有的工作程序和方法。这些决议影响着销售人员的技能、能力以及价值观，它们包括企业文化塑造战略、销售人员雇用、培训与训练方法以及销售管理团队组建和发展方法。
　　启发因素 包括那些可以帮助销售人员分析市场形势、设定市场机遇优先级、解决客户问题以及优化时间利用的工作方法。客户调研、市场定位、产品的优先化、销售程序制定、客户关系管理以及业务计划则可列入这一类。
　　激励因素 包括使销售机构感到鼓舞和振奋的所有决议和项目。领导者如何启发员工，员工的自我满意度，激励补偿机制以及一般的鼓励办法都属于这一类。
　　控制因素 包括企业的绩效管理体系。该体系通过定义成功、设定期望值、追踪团队业绩以及与其他推动因素挂钩来提高企业业绩。
　　正确提高销售效力
　　随着越来越多的资金投入到销售领域，提高销售效力成为必然。然而看似简单，其实不然。花钱不难，可是要挣回来就没那么容易了。根据作者以往的经验，全球范围内有70%的效力提高活动实际上是给企业减值的，并不具有增值效果。可是，这并不意味着成功提高效力就渺然无望，关键在于选择一种正确的方式。
　　问题正确的做法错误的做法
　　目标设定一个明确目标，比如提高某种产品的销售业绩或是优化市场定位方法和激励机制之类的推动因素。只有目标清晰，才会取得实际的成功；实际的成功会进而激发销售队伍活力，带来良性循环。不制定清晰目标，试图同时改进多种推动因素。目标太多会失去重点，而且，拥有成功所需的全部专业知识也非常困难。缺乏清晰的目标，就无法不断巩固和加强成功所需条件，因而销售效力很难提高。
　　范围“范围”属于销售队伍方面的问题吗？要获得可观的回报，有时需要协调好销售、营销和研发三者的关系。提高效力的活动范围应视情况而定，如果要实现一个产品销售成功，应该同时关注公司内几个部门的工作。划定的范围并不与企业目标相符合。正确的做法：先制定企业目标，其次制定计划应用的范围和工作方法，而不应反其道而行之。
　　质量与数量日语单词“Gemba”是指真正的/最合适的地方或者行为发生所在地。在销售领域，该行为发生在公司与客户之间的界面上。看到“Gemba”，一个人可以真正明白销售的困难和机遇所在。销售中最成功的努力就是通过找到“Gemba”来提高质量。全球和区域性的效力提高活动经常会产生一些标准。一旦这些标准成为绩效管理的中心问题，他们就不能再很好地推动业绩提升了。假如你现在一天拨打六个客户电话，其中三个效果很好，那么你就会开始努力争取一天拨打八个电话，然而这时却可能只有一个有良好的效果。
　　评估措施和
　　监控系统确保每一个层次都采用相关有效的评估措施。监控系统反映的信息应与销售人员相对应：有的人仅仅作为了解，而有的人则须做出相应行动。当公司的销售队伍遍及全球时，(避免)采用比较的评估措施，例如，比较每个销售人员创造多少销售额或者风险激励的比例是多少，这样做并不具有任何跨国比较的价值。
　　监控销售效力的“当权人”
　　如果销售人员工作优秀，“当权人”就会是一个成功因素，而且也会营造出一种氛围，使员工们在这种氛围下工作时相信需要“当权人”的支持和帮助。如果销售人员业绩不佳，“当权人”必定会带来一场灾难。(切不可)表现出一副“所有地区人员为我所用”自满形态。
提升销售效力的3种方法
　　文/莫海燕 赵平 马飞
　　柯达医疗：降低销售成本
　　柯达医疗集团中国区副总经理 丛岩
　　柯达医疗的销售系统在全国分为东、西、南、北、中五个销售大区，销售队伍维持在200名的规模上，根据每个区的市场大小情况配置销售团队，其中以地跨天津、北京、河北、河南、东三省、内蒙古等地的北区的销售队伍规模最大，拥有40名销售代表和50名工程师。柯达医疗的产品单价较高，且价格不会发生大的波动，因此降低销售和管理费用，成为柯达医疗的工作重点。在销售成本控制上，柯达医疗以“做细”为入口。2005年，我刚接手北区，就发现当地销售部门的流程存在问题。销售代表不仅要直接面对客户，协助经销商招标，还要打订单、把订单发回上海总部、监督发货情况……既做销售又做流程的状况，过多地占用了销售代表拜访客户的时间。于是，我专门设置了一个负责北区和上海总部联络的岗位，总揽所有北区销售代表下订单、出货、监督等流程上的工作。尽管不同区域有各自不同的管理特点，但这个提升销售团队工作效率的流程，很快被其他的销售区域复制。
　　其次，我们从财务上制定了一系列制度以减少内部成本的花费，比如，销售人员的手机通讯费用从全额报销改为定额，超出部分由个人承担；地市间出差不得乘坐
，改为长途车；出差人员下榻的酒店标准做出明确规定；严格审核市场宣传的开支，每年的赞助计划要提前做出预算，只允许赞助非国际性、全国规模、有影响力的发达地区放射协会的年会、华东六省一市放射协会年会等活动。
　　诺华制药：细化销售区域
　　北京诺华制药有限公司执行总监(销售及区域化管理) 赵宏
　　北京诺华制药有限公司的销售生产力总监 李嘉骔
　　我们选取了1万多家样本医院，首先确定每家医院的销售潜力，作为划分销售区域的前提。“这1万多家医院也代表了整个中国处方药市场的潜力。”
　　根据病床、病人数量和自己积累的部分数据，诺华将这1万多家医院分成了十级，与原有的销售区域比较，很明显可以看到有的区域销售潜力指数过高，人员不足。有的地区则销售潜力不足，销售人员的积极性也因此受到影响。我们发现大概有20%的区域不在正常的指数范围之内，所以诺华在接下来的工作中重新化分了销售区域。
　　“我们在重新划分区域时，主要考虑的是三个变量：目前销售额、市场潜力和销售代表的工作量。通过这三个变量加权平均后得出一个index数值，我们希望每个销售代表所辖区域的index值都在一个合理的范围之内。”李嘉马宗说，“如果把index标准值定到1000，考虑到
状况，包括每个地区病人来源，代表需要在路上花费的时间等，index在700～1300内都是合理的。”
　　在确定了区域间销售潜力的平衡后，接下来的工作就是挑选、制定不同的策略来面对不同的客户。在医药销售领域，有一个词叫目标医生，“以前中国市场机会多，只要冲上去就能抓得住客户，但是现在市场竞争的加剧也要求我们对市场进一步的细分。”赵宏解释说，“事实上每个医生都会有偏好，有的医生喜欢尝试新产品，有的医生倾向于旧产品，针对不同的医生，要开展不同的营销策略。”
　　惠普：销售流程再造
　　惠普公司总裁兼CEO Mark Hurd
　　作为年收入900亿美元的庞然大物，惠普公司的销售结构相对封闭。从行政角度，管理人希望把销售员拴在办公桌前，在变革之前销售员只有30%的时间花在见客户上。繁复的决策过程使公司在面对竞争对手压力以及客户需求的时候显得效率低下。
　　在我到来之前，公司的销售人员多达1.7万人，所有的销售、预算和推广活动都是为惠普的整个产品线服务。这种安排看起来很不错，从理论上讲，它可以实现交叉销售，客户经理制度还可以为客户提供专一的联络人。但是，惠普强大的产品阵容已经远超出个人的知识范围。另外，如此多的产品类别使他们各自为战，无法对整个流程和销售预算产生什么影响。同时，流程的复杂和组织的庞大，使在出现问题时，我竟然无法找到真正对此负责的人。
　　在过去的几年中，整个公司的销售队伍被分散在IT 产品事业部、打印机事业部、个人电脑事业部(包括笔记本电脑和掌上设备)三大业务中。客户常常抱怨我们缺乏响应性，于是我们将原来的11个行政层面，削减为7层，而且即将减到6层。同时，我们把公司三大业务层面的销售力分散到更小的业务部门，从而使销售决策过程更短，更靠近客户，撤销行政层级的行动对此更为有利。
　　培训在销售转型过程中的作用至关重要，为培养销售人员的特殊能力，惠普制订了一项名为“卓越销售”的培训计划，该计划旨在发展和培养销售人员的特殊能力。比如，专门针对企业销售的企业客户经理被特别注重培训“C”级关系的能力，C意味着：如果你要提高针对全球客户销售的有效性，你除了必须要理解这个行业，还要有能力同时说服在运营和IT系统两方面的管理者。此外，我们在培训、招聘方面也投入甚大，从而创造了更多与客户接触的机会，我们还计划在秋天更新薪酬体系。
　别让营销副总成为你的滑铁卢！
　　文/王文良
　　统计显示，市场上各种培训机构提供的营销课程，80%以上教授的是市场策划而非销售。而有趣的是，我国现在从事营销领域工作的6000多万人当中，只有不足5%的人从事的是市场策划，95%以上的人做的是销售，而且国内企业的营销副总中70%都是销售出身。
　　这些营销副总常常担任的是统领企业销售和市场的角色，在这些营销副总中，许多人都没有真正做过一天的市场，对市场策划一窍不通，他们用销售的思维管理市场，引发诸多尴尬。同时从销售一线一步步被提拔上来的他们，往往没有接受过正统的管理教育、缺乏战略思维，被指责和企业战略脱节的事情也屡见不鲜。
　　国内许多企业的管理体系不够完善，很多企业的战略都是老板自己一个人确定的，很多营销副总并没有像很多外资企业那样参与战略的制定。在这种情况下，本来就缺乏战略思维培训的实战派营销副总，更是经常处于和战略脱节的境地。这时营销副总要避免尴尬就得经常地主动找老板沟通，了解老板的思维和战略规划，避免方向上的错误。
　　营销策划和销售都非常关键，对企业而言，两者的重要性应该各占50%。但现实中，做市场出身的营销副总往往重视自己擅长的策划、轻视销售，而销售出身的营销副总则会重销售、轻策划。“这样的行为只会进一步加重他们的‘短板’，要想改变现状，就必须有直面挑战、解决问题的决心和勇气，哪里弱，就加强哪里。对销售在行的营销副总，在上任初期完全可以在销售方面多一点儿放权，让自己有时间和精力弥补市场和策划的短板。
　　销售做得好靠的是“能力”，管理做得好靠的则是“水平”。除了个人的努力外，用人的企业也应该在这方面采取一些改善的措施。企业选拔管理者，应该少一些急功近利的色彩，多一些培养的过程，销售做得好就提拔成营销副总的情况应该尽量避免。企业可以有意识地增加一些市场部门和销售部门之间轮调的机会。
　　作者系营销专家
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