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& 制定适合企业的预算管理流程
预算业务蓝图设计
制定适合企业的预算管理流程
&&& 预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。不同的企业在开展全面预算管理的过程中可以根据自身所处的发展阶段和管理需要选择不同的预算管理模式或者几种预算管理模式的组合。在不同的预算模式下，企业还要考虑细化预算的管理流程。
&&& 预算管理流程设计是预算业务蓝图设计的重中之重，在设计业务流程的同时要确定流程中的哪些步骤由系统自动完成、哪些步骤需要人工进行数据录入或者审批、哪些步骤在系统外完成。流程设计的结果可以直接用于指导系统中业务流程的配置，参见第7章。同时，系统模型、数据录入表单和报表的设计都是基于梳理后的预算管理流程细化得到的。
2.3.1& 确定预算管理模式
&&& 全面预算是企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业整体营业、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算一般包括营业预算、资本预算和财务预算三大类。其中，营业预算又称为经营预算，是关于企业日常营业业务的预算，属于短期预算，一般包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是企业投资和筹资业务的预算，属于长期预算，包括长期投资预算和长期筹资预算。财务预算是企业财务状况、经营成果和现金流量的预算，属于短期预算。财务预算是企业的综合预算，一般包括现金预算、利润预算、财务状况预算等。要理清多预算管理内容之间的关系，就要先确定企业的预算管理模式。
&&& 2.3.1.1& 以资本预算为起点的预算管理模式
&&& 以资本预算为起点的预算管理模式多为处于初创期的企业所采用。企业创业初期面临着很大的经营风险，一方面是有大量的资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险性，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策，这时的预算管理以资本预算为重点。
&&& 这里的资本预算概念不同于传统的项目决策与选择过程，它具有更为广泛的含义。以资本预算为起点的预算管理模式的具体编制程序如下：
&&& 1）编制投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划。
&&& 2）对项目进行可行性分析与决策，即对项目的优劣进行取舍，确定哪些项目上，哪些项目不上。这时需要借助于具体项目预算对未来预期现金流量进行规划。
&&& 3）考虑多个项目资本支出的时间先后安排，即从时间维度上进行资本支出的现金流量规划。
&&& 4）结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证以上项目的资本支出需求，制定项目筹资预算。
&&& 与这一流程相配套，要从组织与制度设计上确保资本预算的程序的执行：
&&& 1）由谁来对项目可行性进行最终决策。
&&& 2）由谁来编制项目预算、总预算、各时间序列下支出预算及最终的筹资预算。
&&& 3）由谁来评审预算本身的合理性与可操作性。
&&& 4）由谁负责资本预算的执行，由谁对其资本进行全面评价、对全部结果负最终责任。
&&& 所有这些问题，都最终以预算制度和预算表格的方式在资本支出过程中表现出来，使用预算制度和预算表格协调人们的行动，进行日常管理。资本预算管理模式以投资的净现值为主要的考核指标，以现金收支平衡为辅助考核指标。这一方法贯彻&量入为出&的原则，追求企业调整发展，适用于初创期的企业、企业集团中的投资中心和迅速成长的市场。使用这一方法要防止忽视市场需求，盲目投资的行为，杜绝浪费。
&&& 2.3.1.2& 以销售为起点的预算管理模式
&&& 以销售为起点的预算管理模式是现代市场经济条件下最为普遍采用的一种预算管理模式。步入增长期的企业，尽管产品逐渐为市场所接受，尽管对产品生产技术的把握程度已大大提高，但企业仍然面临较高的风险。一是来自于产品能否为市场所完全接受、能在多大的价格上接受，从而表现为经营风险；二是来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险，即由于大量的市场营销费用投放、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产。因此，现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。
&&& 这些特征是由于企业的战略定位而固有的，增长期的战略重点不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。同样，预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。
&&& 在这一阶段，企业战略管理重点是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。以销售为起点的预算管理模式，应该而且能够为企业营销战略实施、持续提高其竞争力提供全方位的管理支持。该模式下的预算编制思想如图2-3所示。
&&& 图2-3& 以销售为起点的预算管理模式
&&& 具体预算编制过程如下：
&&& 1）企业根据市场长期销售预算，以市场销售预测为依托，参考企业预算年度的目标利润，合理确定本年度的销售预算和资本支出预算。
&&& 2）各部门在销售预算的基础上，以&以销定产&为原则，编制生产预算、销售费用预算和管理费用预算。
&&& 3）根据生产预算来确定直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。
&&& 4）产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。
&&& 5）财务部门以各职能预算为基础，结合所掌握的信息，编制财务预算。利润表预算和资产负债表预算是全面预算的汇总。
&&& 该预算模式下的管理以营销管理为中心。具体地说，销售预测需由营销等职能部门全面参与，在市场预测的基础上确定各营销网络的销售预算，上报企业预算管理中心（简称预算中心，下同），由预算中心结合企业发展战略及区域定位来调整各网络的销售预算，防止偷懒行为，在预算中心与各网络就销售预算进行讨价还价并最终达到一致后，预算中心下达各网络的销售指令，从而形成各网络的硬预算约束。同时，对于非销售的其他辅助部门，预算中心要通过测定调整各职能预算，确定并下达各职能部门的预算责任，预算责任成为各部门工作的标准和管理依据，成为自我控制与自我管理行为的指挥棒。它表明，预算已使得各职能部门变被动接受上级管理为主动进行自我管理，预算管理是过程管理、机制管理。
&&& 以销售为起点的预算管理模式以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。适用于企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场。使用这一预算管理模式要防止出现产品过度开发，对成本管理不够重视的情况。
&&& &2.3.1.3& 以成本控制为起点的预算管理模式
&&& 以成本控制为起点的预算管理模式是现代企业为适应低成本竞争而采用的一种预算管理模式。在一个产品的市场成熟期，市场的生产环境与企业应变能力都有不同程度的改善，一方面生产增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，从企业的角度，由于大量销售和较低的资本支出，现金净流量为正数，且保持较高的稳定性。企业经营风险相对较低，但潜在的压力则非常大，这种压力体现在两个方面：一是成熟期长短变化所导致的持续经营的压力与风险；二是成本下降的压力与风险。其中，市场的成熟期长短对一个企业而言是不可控风险，但成本的下降相对是可控风险。也就是说，在既定产品价格的前提下，企业收益能力的大小完全取决于成本这一相对可控因素。因此，成本控制成为这一阶段财务管理甚至企业管理的核心。
&&& 以成本为控制点，以成本为预算起点的成本管理模式也就理所当然地成为这一阶段企业预算管理的主导模式。以成本为起点的预算管理模式，强调成本管理是企业管理的核心与主线，其具体编制程序如下。
&&& 1）以市场竞争为原则确定目标成本，即以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，它以预算总成本为基础。
&&& 2）将目标成本按项目和责任中心进行分解，分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，平衡后形成约束各预算单位管理行为的分预算成本，如直接人工材料成本、直接人工成本、制造费用等。不论是总预算成本还是分预算成本，都不同于传统意义上的标准成本。标准成本往往与标准产量相联系，而预算成本是与市场可接受的需要量相联系的，其目的是着实现企业的目标利润。
&&& 3）以市场需求为起点编制收入预算。
&&& 4）根据收入预算和成本预算等编制利润预算等财务预算。
&&& 以成本预算为起点的预算管理模式以成本为主导考核指标，以收入和利润为辅助考核指标，适用于销售比较稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心。这一模式有利于降低成本，增加利润，提高企业的竞争能力，但它只注重成本降低，可能忽略新产品的开发，对企业的长期发展不利。
&&& 2.3.1.4& 以现金流量为起点的预算管理模式
&&& 以现金流量为起点的预算管理模式体现&现金为王&的原则，多为现金比较紧张的企业或者处于市场衰退期的企业所选用。现金流量及其流转与财务管理的重要性，使得以现金预算为起点的预算管理模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键。处于市场衰退期的企业选用的预算管理模式只能是过渡式的，衰退期经营特征和财务特征表明，采用现金流量为起点的预算管理模式可能是最合适的。这是因为在经营上，该时期企业所拥有的市场份额稳定，但市场总量下降，销售出现负增长；在财务上，大量应收财款在本期收回，而潜在投资项目并未确定，因此自由现金流量大量闲置，可能为经营者所滥用。如何针对上述特点，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等均应成为其管理的重点，以现金流量为起点的预算管理，以现金流入出控制为核心也就具有必然性。
&&& 以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算，基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和两者的平衡预算。具体编制程序如下：
&&& 1）资金管理部门根据各预算单位的责任范围，下达现金预算应该包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金支出的金额和时间，预算的详细程度视管理的需要而定。
&&& 2）各责任单位根据资金管理部门的要求和自身的实际情况，编制相应的现金流量预算并向上级报出，逐级汇总。
&&& 3）预算管理部门将各责任单位编制的现金流量预算进行汇总，按照&量入为出&的原则进行统筹安排，并将预算的调整数与各责任单位进行协商。
&&& 以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金预算，它旨在解释企业及其各部门现金的来龙去脉及其时间安排。但现金预算仅仅是财务预算的部分，它旨在降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。与此不同，以现金流量为起点的预算管理模式，要求企业管理必须围绕现金的收回与合理支出为核心，它以防止自由现金流量被滥用为目的，同时也为下一轮新产品的开发和新的经济增长点积蓄资本潜力。以现金流量为起点的预算管理模式以现金净流量为主导考核指标，以利润和销售收入为辅助考核指标，这一模式有利于避免财务危机，防范财务风险，但也可能过于保守，从而错过企业发展的有利时机。
&&& 2.3.1.5& 以利润为起点的预算管理模式
&&& 以利润为起点的预算管理模式是将目标利润设定为重要的年度经营目标的企业所采用的一种预算管理模式。它以目标利润为起点，分别编制企业收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直到实现目标利润。其编制程序如下：
&&& 1）以适当的方法确定目标利润。企业可以以行业数据（行业先进数据、行业平均数据、行业中主要竞争对手数据）或者历史数据（上年数据、前三年平均数据、历史上的先进数据）为参考确定目标利润。
&&& 2）以市场需求为起点编制销售预算。
&&& 3）以内部管理改善为起点编制成本费用预算。
&&& 4）以寻求潜在获得机会为基础编制投资预算。
&&& 5）以寻求现金收支平衡为目标编制筹资预算和现金预算。
&&& 以利润为起点的预算管理模式以利润为主导考核指标，以收入和成本为辅助考核指标，适用于以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润中心。这一模式有利于提高利润，改善管理，降低成本；但易于导致企业的短期行为，风险较高，可能产生虚假利润。
&&& 2.3.1.6& 综合平衡的预算管理模式
&&& 综合平衡的预算管理模式是以平衡计分卡、战略地图等理论为基础并将其引入全面预算管理的一种预算管理模式。它以财务指标中的盈利指标为起点，如股东权益报酬率、编制预算，具体编制程序如下：
&&& 1）分析企业内外部环境和关键成功因素，确定企业的战略地图和目标。
&&& 2）利用平衡计分卡，分别从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个方面确定各责任单位的相关考核指标的目标值。
&&& 3）各责任单位制定行动方案和预算。
&&& 这一预算管理模式考核的不是单纯的某一项指标，而是对4类指标进行综合考核，适用于注重战略、以可持续发展为目标的企业。这一模式能够综合考核影响企业发展的各个方面，促使企业从长期、战略的方面考虑问题，但其编制过程比较复杂，仍需其他预算模式的配合。
&&& 按产品生命周期及企业生命周期理论来解释预算管理模式，只是一种理论上的抽象，它适用于单一产品的生产企业，但是这种抽象并不意味着对于多产品生产企业乃至多企业的集团公司不具有指导意义。因为不论是多产品企业还是多企业的集团公司，其管理对象都最终要落实在某一产品中，企业内部的分工与管理对象的细化，往往使得某一、二级管理主体（如某产品分部）只针对一种或少数类别的产品实施管理。这样，上述预算模式即可用于二级管理主体，总部的任务并不损害预算管理主线及其管理的权威性本身。尤其对于集团公司，总部完全可以按照分部或下属子公司的产品本身，根据上述思想所设定的不同的预算起点，制定不同的预算战略与管理体系。
2.3.2& 细化预算管理流程
&&& 根据企业管理的特点，每个企业的预算管理流程不尽相同。一般而言，预算管理的流程大致包括年度经营目标的制定流程、预算编制流程、预算执行控制流程、预算分析及反馈流程、预算调整流程和预算绩效考核流程。
&&& 2.3.2.1& 年度经营目标的制定流程
&&& 年度经营目标是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的公司下一年度各种经营活动所要达到的目标或所要取得的结果。年度经营目标是企业经营思想的具体化，反映了一个组织所追求的价值，为企业各个方面的活动提供了基本方向。它使企业在一定时期、一定范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持连续性和稳定性。企业年度经营目标的制定应该从企业的战略出发制定，而不是从企业所拥有的资源出发，以确保年度经营目标是为了公司的长期战略服务。年度经营目标的制定过程同时也是企业内部各管理层级人员统一认识，协调一致的过程。根据年度经营目标制定过程中上下级的关系，可以将年度经营目标制定流程分为3种。
&&& 1．自上而下的制定流程
&&& 年度经营目标自上而下的制定流程如图2-4所示。
&&&& 图2-4& 年度经营目标自上而下的制定流程
&&& 2．自下而上的制定流程
&&& 年度经营目标自下而上的制定流程如图2-5所示。
&&&& 图2-5& 年度经营目标自下而上的制定流程
&&& 3．上下结合的制定流程
&&& 年度经营目标上下结合的制定流程如图2-6所示。
&图2-6& 年度经营目标上下结合的制定流程
&&& 不同的年度经营目标制定流程各有优缺点，如表2-1所示。
&&& 表2-1& 3种年度经营目标制定流程的比较
&&& 2.3.2.2& 预算编制流程
&&& 预算编制流程大多采取自下而上和自上而下相结合的方法编制。典型的预算编制流程如图2-7所示。
&&&& 图2-7& 预算编制流程
&&& 在具体的预算编制过程中，要结合企业预算管理模式，确定预算管理的重点及不同类型预算的勾稽关系，最后形成全公司的统一预算。
&&& 2.3.2.3& 预算执行控制流程
&&& 预算具有事前、事中、事后控制的作用。通常，预算编制属于预算的事前控制，预算执行过程中的控制属于事中控制，预算执行之后的分析属于事后控制。对于费用、采购和资本性支出等涉及现金支出的预算，往往由预算执行审批相关人员按照企业内部控制流程执行逐级审核和控制，进行事中控制。对于销售、回款、存货等不涉及现金支出的预算，由预算责任人以定期编制报表的方式进行监控（日报、周报、月报等），即进行事后控制。
&&& 审批控制又可以分为以下3种：
&&& 1）预算内审批控制，执行正常的简化流程进行控制。预算内事项审批流程如图2-8所示。
&&& 2）超预算审批控制，执行额外审批流程，根据事先批准的额度分级审核。超预算事项审批流程如图2-9所示。
&&&& 图2-8& 预算内事项审批流程
&图2-9& 超预算事项审批流程
&&& &3）预算外审批控制，执行复杂的特殊审批流程，报经上方预算管理机构进行审批，进行严格控制。预算外事项审批流程如图2-10所示。
&图2-10& 预算外事项审批流程
&&& 2.3.2.4& 预算分析及反馈流程
&&& 预算分析通常分为以下4个步骤：
&&& 1）首先确定预算分析对象，即应该关注哪些预算或指标的分析。预算分析的对象特征：一是对实现预算经营目标具有重要影响；二是实际完成值与预算目标产生重大差异。
&&& 2）确定预算差异重要性标准，即预算差异在什么样的范围需要进行重点分析。企业可以根据行业特点、管理需求定义不同指标差异重要性标准。例如，特殊正向偏差为5%以上，一般正向为0～5%，一般负向偏差为?5%～0，严重负向偏差为?5%以下。
&&& 3）收集数据、计算差异并对差异进行分析，找出引起差异的相关因素。需要收集的数据包括预算实际执行数据、标杆企业实际数据，反映企业外部环境变化的资料等。经过差异计算，判断重要差异，并对差异进行定量分解，分析产生差异的原因。
&&& 4）撰写详细的分析报告及报告的应用。由业务部门对重要差异进行解释和报告，并报送预算管理部门汇总和确认。分析结果可用于制订下一步的行动计划，进行预算调整和绩效考核等方面。
&&& 预算分析的具体流程如图2-11所示。
&图2-11& 预算分析的一般流程
&&& 2.3.2.5& 预算调整流程
&&& 预算调整是指在预算执行时，由于各责任中心根据经营管理需求、环境或政策变化，通过预算分析等资料提出预算目标（年度经营目标）调整申请，经过预算管理机构审批后，对预算进行的重新修订。预算调整的实质是对预算目标的调整。
&&& 预算的调整遵循以下原则：
&&& 1）不随意调整原则。年度预算方案一经批准，需要保持较高的刚性，一般情况下不得随意调整预算。
&&& 2）内部挖潜原则。当不利于预算执行的重大因素出现时，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补。只有在无法弥补的情况下，才能得出预算调整申请。
&&& 3）积极调整原则。当外部环境和内部条件发生重大变化时，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。
&&& 当有下列情况之一，而且严重影响预算执行时，可按规定程序申请预算调整：
&&& 1）董事会调整公司发展战略，重新制订公司经营计划。
&&& 2）客观环境发生重大变化，如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面发生变化，需要调整有关预算指标。
&&& 3）公司内部条件发生重大变化。
&&& 4）发生因不可抗力而导致的事件。
&&& 5）发生董事会或者预算委员会认为必须调整的其他事项。
&&& 预算调整按照发起对象不同，可以分为自上而下和自下而上两种。
&&& 1）自上而下的预算调整：发起对象为董事会或公司高层管理人员，其调整流程如图2-12所示。
&&&& 图2-12& 自上而下的预算调整流程
&&& 2）自下而上的预算调整：发起对象为各责任中心，其调整流程如图2-13所示。
图2-13& 自下而上的预算调整流程
&&& 2.3.2.6& 预算绩效考核流程
&&& 根据预算进行考核，可以为绩效考核提供依据，衡量企业经营成果，实现企业目标管理，还可以激励预算管理和经营目标的实现，保证预算本身的权威性。预算考核是企业绩效考核的重要组成部分。绩效考核体系包含财务指标与非财务指标，定性与定量指标，内部指标与外部指标的结合。其中，预算考核主要侧重在财务指标、定量指标和内部指标。
&&& 预算考核体系的设计有以下两个目标：
&&& 1）考核预算目标的完成，对超额完成任务者进行奖励，对未达标者进行惩罚，鼓励实际完成越高越好。预算目标完成考核是对主要经济指标完成情况的考核，以最大限度地确保预算目标的实现，主要考核内容为重点财务指标，如收入、利润、资产收益率、营运资金利润率、应收账款周转率等。
&&& 2）对预算组织工作的考核，即衡量预算编制是否准确、及时，预算执行控制和分析工作是否有效。预算工作考核是对以预算管理和一切工作质量的评价，其目的是促进预算管理水平的提高。其主要考核的内容包括以下几个方面：
&&& ① 预算编制的准确性。
&&& ② 预算编制的及时性、规范性。
&&& ③ 预算执行程序的规范性。
&&& ④ 预算分析的及时性、全面性和透彻度。
&&& ⑤ 预算工作组织的周密性等。
作者：陈永杰类别：管理信息化出版社：机械工业出版社出版时间：2012.10定价：￥119.00京东价：￥100.70
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一图了解企业全面预算管理流程
预算管理全流程全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。1、预算执行监督以集团公司为例，预算审批后，将下达到子公司、二级单位执行。总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标。在预算执行的过程中，作为子公司、二级单位必须向集团预算管理机构报送预算执行计划进度，这是对预算进行监控的依据，也是预算管理机构是否需要调整年度预算的重要参考。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。明确企业集团各层面财务决策的权力和责任，实行企业集团财务的集中控制，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。2、预算调整监督预算资金使用情况是监督的重点之一，加强对决算和预算外资金的监督，改善支出的合理性。重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对审核通过的业务预算进行全方位监控。批准预算编制只是制订了花钱的计划，这些钱花出去后果怎么样需要加强监控。把握好资金的流向和流量，集中力量开展预算执行的日常监督，保证花出去的钱真正用在刀刃上。对预算超收收入使用和预算部分变更加强监督。凡需动用超收收入安排必要的支出，以及其他支出追加等需要变更预算，必须编制预算部分变更方案，未经批准，不得调整预算。3、预算反馈监督注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。全面预算管理监控要坚持全面性、明晰化、强制性、实时性、控制性、例外性、公开与透明几项基本原则。要建立健全财政预算执行动态监控运行机制。要以监控财政资金支付安全性、规范性、有效性为重点，全面跟踪资金申请、审核、支付、清算等操作环节，明确动态监控思路和操作规范，确保资金安全、完善操作、优化流程、提高效率。及时向领导提供有效信息和决策参考，向预算单位通报监控情况。来源：中国管理会计网网站
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TA的最新馆藏全面预算管理在预算管理中的应用
作者:&&来源：&&发布时间： 10:14:00
　　摘要：在商品经济条件下，企业进行生产经营活动，必须拥有一定的人力、物力、财力、信息等各项生产经营要素。随着企业生产经营活动周而复始的开展，所有的生产要素都会随之而发生变化。在变化过程中，如何使企业的资金运动都能达到预期效果，实现企业财务管理的最终目标，事前控制尤为重要，而在企业实行全面的预算管理即是事前控制的重要手段。本文就全面预算管理在企业中的的应用进行了相关分析&
　　关键词：预算管理；管理；应用；分析&
　　通常意义上的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率一种管理方法。实行全面预算管理，有助于企业改善经营，降低成本，提高企业经济效益和社会效益，经过几年的探索和实践，我们摸索出了一套企业全面预算管理办法，并且取得了一些成效。&
　　一、对企业实行全面预算管理的认识&
　　（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部各项指标控制中日益发挥核心作用。&
　　（二）现代企业的资金运动不仅体现于以实物运动为基础的资金运动，同时也会发生以金融商品为基础的资金运动。在企业全面实行预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列手段，对人、财、物等资源的整合、控制，全面提高企业经营管理水平和经营效益，最终实现企业利润最大化。&
　　二、全面预算管理的组织与实施&
　　（一）必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划。预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此企业应当在对内外部市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标。明确企业发展目标后，企业应当制订切实可行的中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现企业的发展目标。&
　　（二）要有完善高效的预算管理组织体系。企业的财务预算，按其预算的范围和内容不同，有广义和狭义之分。从广义的财务预算来看，除货币收支等预算之外，生产、购销环节预算、费用成本预算等，可以说预算涉及方方面面，而且环环相扣，任何环节出问题，都会对财务目标的实现造成极大危害。因此，预算管理机构成员的组成应该由公司的最高决策者、财务、计划部门的负责人、销售、采购及生产等环节的相关业务负责人组成，并指定负责人，专门负责预算实施前战略计划的拟定，实施全面预算管理的明确目标宣告，预算编制定稿的审定，违反预算编制行为处罚的审批；明确全面负责预算的组织编制、调整、执行、分析与考核；确定负责执行预算机构决定的人员，负责全员预算的宣传、贯彻、执行及各业务预算编制的审核与汇总。&
　　（三）应当建立一套完整的预算制度。企业实施预算管理的目的，就是要通过预算的全面实施，加强内部控制，实现企业的战略目标，实现公司收益的最大化，预算编制的原则就是要明确落实责任制。谁做业务谁编制，谁负责；部门负责人就是各部门预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总和奖惩。确定预算的编制方法，由经办人对企业各项资金运动内容进行全额预算计划的编制，部门负责人要对计划进行审核、分析、汇总后再送交财务部门审核、分析，最终以财务计划的形式反映预算管理审定。如此反复，最终达成较为可行的预算管理的目的，确定预算的准确度及预算偏差调整时间。全面预算完成时间确定在当年11月底，预算偏差应控制在2%-5%的范围内，并在每个季末进行一次检查和偏差的调整，实施季度滚动预算，对超预算开支固化模式。超预算开支计划必须经过一个严格的审核程序，由于市场对社会经济的调节作用，企业发生超预算开支是无法避免的，关键是重视审批制度的严肃性。所有的超预算开支计划必须经过经办人书面申请 部门责任人审核同意 财务审查办理固定审批程序，不得随意超预算开支，使超预算开支控制在一定范围内，建立健全完善的奖惩制度。企业应重视调动职工的积极性，对预算执行考核工作完成较好的，编制偏差较少的员工进行奖励；对于随意编制预算，敷衍了事，执行预算过程中偏差较大、完成效果差的，甚至造成严重后果的必须进行惩罚，并在每月工资中兑现，在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。&
　　（四）预算的考核与激励。对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。&
　　1、考核指标的选择。由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果。财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、资产负债率、收入利润率等。&
　　2、激励机制。全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。&
　　三、全面预算管理工作的效果&
　　几年来的实践证明，全面预算管理在企业的应用，确实收到成效：&
　　（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。企业根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了企业成本费用的快速上涨。&
　　（二）加强财务控制，提高了财务管理水平。实行全面预算管理后，财务部门作为预算管理的核心工作部门，不再单纯是算账报账的机构，在预算的编制、执行、控制等环节中全程参与，各种财务管理、分析、控制等工具都可以在实际工作中得到应用，有效地提高了财务管理在医院管理中的地位。按照预算资金的管理要求，财务部门建立了资金集中管理制度，并根据月度预算安排按时拨付资金，大大增强了对企业各单位单位的财务控制能力。&
　　四、结束语&
　　总而言之，财务预算是企业财务管理的重要环节之一。作为企业，一旦在预测的基础上作出决策、确定了经营目标，就必须通过编制计划，组织和协调企业内部各部门工作，同时确定各部门的具体计划和目标，为预算部门的跟踪检查提供控制和检查的依据，从而保证 企业经营目标的顺利实现。
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