上海天华建筑设计有限公司副总经理顾浩声——PC装配式建筑的设计特点与典型案例分析
& & & &2017中国被动式集成建筑材料产业技术交流大会暨全国装配式被动房高峰论坛定于-6日（4日全天报到）在上海茂业华美达广场酒店举行，上海天华建筑设计有限公司副总经理顾浩声将应邀出席并做&PC装配式建筑的设计特点与典型案例分析&的报告。大会同期组织参观2017国际绿色建筑建材博览会。
顾浩声简历：
& & & &顾浩声，上海天华建筑设计有限公司共享中心副总经理，博士，高级工程师，一级注册结构工程师，注册土木工程师（岩土），武汉市建筑产业现代化专家库成员。
& & & &作为主要起草人参与编写国家标准《建筑基坑工程监测技术规范》（GB）、《复合土钉墙基坑支护技术规范》（GB），行业标准《混凝土结构用钢筋间隔件应用技术规程》（JGJ/T 219-2010），上海市标准《上海市建筑信息模型（BIM）技术应用指南》；参编著作《建筑基坑工程监测技术规范实施手册》、《逆作法设计施工与实例》、《建筑工程质量分析与安全管理》等，行业标准《轻钢构架固模剪力墙结构技术规程》（CECS283：2017）审查专家。
上海天华建筑设计有限公司简介：
发展简史：
1997年 公司成立、并获建筑工程甲级设计资质
2004年 被评为CIHAF 中国建筑二十大品牌影响力设计事务所
2006年 获城市规划设计乙级资质、并被评为中国十大民营建筑公司
2008年 深圳华侨城天华建筑设计有限公司更名为深圳天华建筑设计有限公司获年度经济发展杰出奖
并被评为年度中国民用建筑设计市场最佳住区设计公司、最佳雇主
2009年 获风景园林工程设计乙级资质
并被评为2008年度华润置地（上海）最佳合作伙伴
2010年 成立北京天华建筑设计有限公司、公建事业部
并被评为2009年度华润置地（上海）最佳合作伙伴
2011年 成都天华西南建筑设计有限公司开业
荣获中国勘察设计协会优秀工程勘察设计一等奖等奖项
2012年9月，上海天华通过中华人民共和国住房和城乡建设部对申请甲级规划编制资质的审核，成功升级为甲级城市规划编制资质单位，成为上海为数极少的民营城乡规划甲级、建筑综合甲级的双甲设计企业。
公司所获荣誉：
2004年度CIHAF中国建筑二十大品牌影响力设计事务所。
2006年 中国十大建筑民营设计公司
2007 年 成立十周年，26名员工获得&天华终身荣誉设计师&称号；
天华获中国十大建筑民营设计公司和中国最具影响力规划建筑设计机构殊荣；
天华成为万科最佳战略合作伙伴
获年度中国民用建筑设计市场最佳住区设计公司、最佳雇主。
获2008年度经济发展杰出奖
获2008年度华润置地（上海）有限公司最佳合作伙伴
附：大会已确定专家报告
1.TUS装配式钢结构建筑技术；清华大学建筑设计研究院有限公司
2.我国首座被动式办公楼改造项目介绍；
3.建材投融资与项目对接专题；
4.《中国被动房选材标准与采购指南》新书预告；
更多专家报告正在确认中，欢迎拥有新技术、新产品的企业积极报名.......
主办单位：
国家建筑材料工业技术情报研究所
建筑材料工业技术监督研究中心
中国被动式集成建筑材料产业联盟
中国硅酸盐学会科普工作委员会
中国贸易促进委员会建设行业分会集成建筑委员会
协办单位：
福建泉工股份有限公司&
营口东博铝业有限公司
潍坊丽源门窗型材有限公司&
营口天元化工集团 &
北京中联建诚建材有限公司
山东永远集团有限公司&
广东基业长青集团【走进天华建筑】上海天华建筑设计有限公司公司简介
所属行业：
企业性质：私营/民营企业
企业规模：1000人以上
走进天华建筑，了解天华建筑
员工活动/办公环境/公司简介
天华，是中国最顶尖的建筑、规划、室内、景观及战略咨询综合设计服务公司。我们通过科学的企业管理保障、卓越的设计服务与严格的建造执行，始终为客户提供超出预期价值的设计品质。16年来，天华一直处于行业领先地位，努力保持专业性强、质量可靠、服务到位的品牌形象。 1997年，天华建筑成立于中国上海，经过多年的高速发展，至今已拥有2000多名专业人才。在北京、深圳、武汉、成都、西安、重庆等主要城市设有子公司，并在总部上海设有规划、室内、景观3个全资子公司。目前已是中国规模最大、专业门类最全的综合设计服务公司，为500多家各行业的优质客户，提供全方位、全过程的设计服务。 天华的成功源自我们始终坚守&让设计创造价值&的信念。这一信念根植于以下几个要素，它们也是天华始终追寻的目标：
天华使命： 让设计创造价值 天华愿景： 员工实现自我， 作品成为经典， 公司持续发展。 天华人才观： &海阔凭鱼跃，天高任鸟飞& 天华客户服务理念： &先于客户所急，多于客户所想& 天华哲学： &易&&&大道至简，通变致久
1997年 公司成立、并获建筑工程甲级设计资质 2004年 被评为CIHAF 中国建筑二十大品牌影响力设计事务所 2006年 获城市规划设计乙级资质、并被评为中国十大民营建筑公司 2008年 深圳华侨城天华建筑设计有限公司更名为深圳天华建筑设计有限公司获年度经济发展杰出奖 并被评为年度中国民用建筑设计市场最佳住区设计公司、最佳雇主 2009年 获风景园林工程设计乙级资质 并被评为2008年度华润置地(上海)最佳合作伙伴 2010年 成立北京天华建筑设计有限公司、公建事业部 并被评为2009年度华润置地(上海)最佳合作伙伴 2011年 成都天华西南建筑设计有限公司开业 荣获中国勘察设计协会优秀工程勘察设计一等奖等奖项 2012年9月，上海天华通过中华人民共和国住房和城乡建设部对申请甲级规划编制资质的审核，成功升级为甲级城市规划编制资质单位，成为上海为数极少的民营城乡规划甲级、建筑综合甲级的双甲设计企业。
天华人才观 海阔凭鱼跃，天高任鸟飞 天华为员工提供了设计通道、技术通道、管理通道三条职业发展路径以及员工自主跨部门岗位转换的通道。在天华，员工可以根据自己的特长和职业兴趣选择适合自己的职业发展路径。同时公司也会提供相应的平台和系统培训课程，致力于帮助每一位积极进取的天华人提升自身理论和实践水平。
天华建筑校招职位
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上海天华实业有限公司
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联系人：石桂兴
地址：上海市市辖区徐汇区徐汇区龙华路3043号
本单位位于上海市市辖区徐汇区徐汇区龙华路3043号，主营项目：企业管理
。0，0，133691。近年不断更新硬件设施，改善服务，提升软实力，为广大市民提供更加好的服务。联系人：石桂兴 电话：021
行业代码：7412，注册类型：159，营业状况：1，隶属关系：62，机构类型：10热诚欢迎大家来电咨询！
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主营项目：
资料待更新
注册资金：待更新
员工人数：
法人代表：石桂兴
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单位注册时间：1999年3月
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竞争激烈 大有可为 ——深度专访上海天华迈卓管理咨询有限公司副总经理宋若嘉
【来源：中购联 时间： 16:59:19
天华迈卓是中国地产投资、开发及运营领域最具专业性的战略管理咨询顾问，由前麦肯锡咨询精英团队成员与地产开发建设领域资深专家共同创办于2012年，业务涵盖地产定位与战略研究，招商运营管理及融资顾问等。依托母公司——天华集团丰富的行业资源与专业经验，汇聚全球顶级管理咨询公司的专业视角与前瞻智慧，秉承中国本土市场的长期践行与深刻见地，天华迈卓致力于为中国地产和建设领域相关企业与政府机构提供管理理念、市场策略及本土化运营等全方面的专业意见。 2015年9月，CASC亚洲购物中心协会2015年会暨中购联中国购物中心国际论坛第十三届年会在深圳举行。上海天华迈卓管理咨询有限公司副总经理宋若嘉在会上发表题为《激发购物中心的生命力和竞争力：怎样发展创新型商业主题》的演讲。会后，宋若嘉先生接受了《中国购物中心》的独家专访。宋先生是商业地产战略与研究专家；曾供职于多家知名发展商，现负责深圳、重庆、东莞等多个大型商业项目的战略定位与商业规划，及上海、西安、郑州、成都等多个项目的设计顾问、招商与运营管理工作。 用精确定位反向指导设计 记者：天华作为行业内知名的本土建筑设计公司，一直以设计高品质住宅见长。近年来也涉足商业地产设计及运营领域。您认为住宅设计和商业地产设计有那些本质上的区别？ 宋若嘉：这是两种不同的产品性质，不能说谁比谁更专业。当然从某种意义上，住宅的功能相对简单一些。住宅无论你怎样看就是七八个功能，设计要做的就是在这些功能之间去组织搭配，相对来说有一些标准化的东西。而商业会更加复杂。第一，商业地产分类比较多元，比如有百货、Shopping Mall、商业街，等等，体量上从一两万到十几万平米的都有，形态是多样化的。第二，商业内部涵盖的功能更多，你必须要结合定位和功能去做设计。比如说做一个综合购物中心，是否有主力店，什么样的主力店，都会直接影响设计。是大型超市还是生鲜超市，影院有几个厅，是否有巨幕，对层高柱距都会有很大影响，而餐饮的布局又涉及到排烟、排污、隔油等功能。我们曾经测算过，一个商业中心有八九个大的分类，下面有几十个子分类，每个分类都应该和设计直接关联。 现在很多商业中心在设计之前没想清楚做什么,结果建成之后与商家和业态配合不上，然后再进行大量的改造，除了加大成本以外，还可能直接影响后期的招商和运营。住宅和商业是完全不同的两个产品，商业设计一定要整体定位和商业规划先行。所以我们强调精确定位，在充分了解未来消费需求的基础上，通过系统的研究及预招商等方式进行功能论证，然后在这个前提下反向指导设计。建筑设计对商业有很大的增值意义，但设计本身不能全部解决市场问题。 记者：有人会认为前期设计有点失误也没关系，后期运营可以弥补。 宋若嘉：理论上来讲是可以的，但是你可能会非常累。就像我们内部喜欢说一个词叫“硬伤”，就是那种结构上的问题，几乎很难真正去解决。比如做一个社区商业，根据周边消费需求需要配备生鲜超市，但是你做的商铺的进深只有12米，层高也不够，这个是不可能改的。另外很多商业为了消费复合性，二三层应该引入亲子这类坪效比较低又拉动人流的业态，但有些二层完全没有做回廊和动线，或回廊太窄，这样不仅影响功能排布，还会影响租金水平。即使有些不能算是硬伤的，改造成本，时间成本也会比较高，我们最近刚好做了一个项目，面积不到一万方的小型社区商业改造，就是要调整动线、立面，重新做铺位划分等，然后再招商，这个项目做下来，租金可以比之前提升200%，但改造可能要一两千万，这几个月的运营也中断了。 记者：同质化竞争让开发商比较头痛，您手头有没有比较成功的破解同质化竞争的案例？宋若嘉：这要看怎么界定同质化这个词了，如果说部分品牌和业态的相同或类似，几乎是不可避免的，因为国内，特别是二三线城市的品牌丰富度是有限的，总会有一些重叠。但商业是一个复合的事情，不是有一些品牌重复了，就叫同质化了。像我们上半年做的一个项目，周边有一个大的商业，还有很多商街，你能想到的品牌基本都有了。我们开始也比较头疼，后来经过系统研究，踏勘以及大量访谈，发现它上面有青年公寓，周边刚需住宅又比较多，而周边的商业又比较生活化。我们就结合这种市场特征，做了一个轻时尚的主题。通过“轻、炫、酷”等环境元素来吸引某一类特定人群，在品牌方面适当规划了一些小众潮牌，后期我们做了大量的访谈，感觉客户接受度还是很高的。还有一个项目，周边大型超市很密集，社区氛围也比较成熟，我们就以生活方式为核心，做了两个商业主题，并通过精确测算，把它的体量控制在五万，主要引入了生鲜超市，家居生活馆作为主力商家，整体定位是一个比较精致，时尚的复合型社区商业中心，这样既能有效的吸引周边主要客群，又与一般的商业形成差异。其实前面两个物业，超市、轻餐、零售等也有很多是与商圈内其他商业相同的，但通过一些环境与主题的控制，还是可以做出非常鲜明的特色。避免同质化是一个全面系统的工作，不要老想着通过某一个多了不起的创意，一下就做出一个标杆商业，而是要从真正的消费需求出发，通过多种商业因素的雕琢，包括环境、氛围以及业态主题的打造，实现明显的差异化与标识性，会在很大程度上提升项目的竞争力。 社区商业是社区文化的载体 记者：数据表明，从2015年开始，区域、次区域、邻里型购物中心成为发展重点，你觉得社区商业的发展前景怎样？ 宋若嘉：社区商业“最后一公里”的概念是比较热。上半年有不止一家大型企业委托我们做社区商业的发展战略研究，有针对单个项目的，也有整个公司产品线发展的。社区商业我们有几点感觉。第一，现在大型商业越来越多，竞争越来越激烈，都想通过高大全来吸引客群，可能未来会很困难。而我们曾经做过一个测算，发现很多消费者有60%甚至70%的消费是希望在居家一公里内解决掉，而全部业态配比两三万平米就够了。社区商业的核心其实是便利及生活化，客单价可能不高，但复购率高，客群稳定。现在很多社区周边，也有大量生活性消费，但第一比较分散，第二环境一般，还停留在基本的购物功能阶段，如果既能解决环境氛围等消费体验问题，又能有一个好的业态配置，同时还能满足他们的一些基本的社交需求，我们认为完全是有机会的。 记者：您认为发展社区商业有没有一些要注意的问题？目前市场上有没有一些已经出现的误区？宋若嘉：误区挺多的。第一，体量问题。到底做多大的量才是合适。这和周边的消费、竞争情况都是直接相关的，这个要适中。太小达不到社区商业复合型消费的要求，而且整个的商户池不好做。比如做一个七八千平米的，进不进生鲜？进的话它的面积三千多，租金只有一块多，整个社区商业的租金就不能看了。如果不进，光靠一些餐饮可能很难形成频繁消费。太大可能超出了社区的承受能力，坪效上不去。到底做多大，还是要结合你的消费客群。商业的定位与业态规划，会直接影响设计与建设。比如要进生鲜，整体体量至少一万五千平米。进一个中型超市，就需要两万平米。如果想进影院，那是不能低于三万平米的。在这个方面，很多发展商做了一些尝试，但还是没有想清楚。第二，社区商业到底应该涵盖哪些功能？我们都见过一些研究，列举了社区商业的12项或者15项功能等等，但第一这些功能真的是被需要的么？举个例子，前些日子我们做了一些调查，发现对于家门口需不需要有咖啡馆这件事，七零后觉得没必要，八零后觉得一般，但九零后就希望有，所以传统社区的咖啡馆可能表现一般，但新兴社区就会好很多。另外就是这些功能，应该做多大比例。这中间其实也涉及到很多因素，包括消费需求、业态配比、财务表现等等，这些不仅要有深入的调研，还要有很精准的测算。我觉得现在在这个方面，很多社区商业的开发与经营者，还没有形成很成熟的思路。 记者：对于社区商业您是否接触过一些问题案例？ 宋若嘉：在上海某知名开发商有个社区商业，做了很大比例的亲子业态，我们都知道亲子业态是人流引擎。但实际上，亲子业态有两个问题。第一，周末消费，平常是没有人流的。第二，租金很低。它不是做坪效的，不像快时尚、零售、餐饮这些业态。所以一个项目做下来，叫好不叫座。人流贡献不够，也不赚钱。这是一个例子。再有就是做社区商业的时候没想好里面要做什么。我们之前在某二线城市做了一个项目，一万七千多平方米的社区商业，做了很多街铺，没有二层动线，没有扶梯。后来我们把这些全部推翻了。原因很简单，要做复合的消费业态就要搭配复合的建筑形态。我接触的60%以上的社区商业都有定位和没想清楚的问题，在图纸阶段还是有可能改的，一旦开始施工就麻烦了。 记者：对于社区商业的发展现状您有什么建议？或者对社区商业的未来发展趋势您有怎样的判断？宋若嘉：我们目前在和几个大型的公司合作，做了产品线的研究。不同的社区、不同的人口密度、不同的消费能力的情况下，业态配比和品牌组合是不一样的。第一，要弄清楚什么是最适合你的产品，这个产品体量多大，都需要哪些业态，有哪些创新性的功能，可以让你和周边其他商业区分开来。 第二，在社区商业的招商的时候，在租金和品牌知名度方面要有一个比较好的平衡。.一些知名连锁品牌招商很难，短期来看给你的租金低，但它经营稳定，而且对你的整体形象有很大帮助，而一些地方品牌也许知名度不高，但接地气，租金表现也好，这中间不能一味做高大上，也不能捡到篮子里就是菜。 第三，社区商业的运营商还是需要多下功夫。大家如果把社区商业当做一个购物场所，基本上是错误的。我们认为社区商业其实是社区文化的载体。中国人对社区的概念很淡，特别是一些新兴居住区，邻居之间老死不相往来很正常，但人其实是有很强的社交需求的，比如很多小区妈妈和妈妈之间，就会自发形成一些小的组织。运营商应该利用自己的商业资源，在这些方面多进行引导。 关于趋势我认为社区商业的发展空间很大，中国的城镇化发展，居民精神消费层面的提升，都会带来大量的社区商业存在的空间。而且社区商业由于有很强的地域性，在竞争方面可能更加蓝海一点。 记者：您认为社区商业会不会是对抗电商的最后一道防线呢？ 宋若嘉：我觉得商业不需要什么防线，也不存在什么对抗，这完全是一个误区。线上交易确实发展很快，但实体消费也是必须的，这个在今天的演讲中我也特意说了一下，就是社交、沟通、亲情等因素，会使人们更多的进入到实体消费中。 在O2O概念兴起的这一段时间，我们做了一个课题，涉及到全国十几个城市的几百组客户，都是一手资料，发现场景消费依然还是主流，关键是你能不能把这个场景做好。 从社区商业的角度，因为它的便利性以及它和生活结合的紧密性，相对来说它受到的电商冲击会更小一点。另外在运营过程中，社区商业完全可以和互联网紧密结合，比如做一些网上的社交群，把有相同特点的人集合起来。还有就是最后一公里的配送，通过和互联网结合提高整个社区运营的体验性。我们认可这样一个观点：互联网和实体商业一定不是对立的，它们应该是相辅相成的，可以互相借力。 业态比例要从实际情况出发 记者：有一句话说“购物中心是吃出来的”。您觉得餐饮业态的占比越来越大。澳大利亚购物中心的这个比例是10%-12%，中国有些已经超过30%了。您对购物中心靠餐饮业态来带动人流这个现象怎么看？您认为有没有可持续性？ 宋若嘉：以餐饮拉动人流是很多商业不得已而为之的。首先电商对一些标准化商品冲击很大，比如电器、生活用品等等，特别对超市影响很大。另一方面是因为目前由于商业开发量大导致竞争加剧，招商比较困难，而餐饮招商相对容易一点。 但我一直认为很多商业大量做餐饮，并不是电商的冲击，而是运营能力达不到，自身竞争力不够，客流不够，所以导致零售生活服务等业态或品牌的生存率不高。我们可以看到，经营能力强的、做得非常好的商业，餐饮并不会占到很大的比例。。 我认为用餐饮来拉动商业运营不是不可以，但不是最佳方式。原因有几个。第一，从财务角度。零售目前来说还是租金承受力最高的，而餐饮就差一些，轻餐饮还好点，正餐最多也就几块钱的日租金吧。第二，零售能带来人流的循环流动。吃饭我们不可能连吃三家，但逛店我们可以逛好多家，零售对购物中心无论是经济上还是人流带动来说都有很重要的意义。 另外，人的消费需求组合也是复合性的，吃当然很重要，但还要有很多其他方面的，我们做过大量的研究，发现除了一些位置特别好的餐饮街外，其实很多餐饮比例大的综合商业日子并不好过。 所以购物中心是“做”出来的，而不是“吃”出来的。可以适当加大餐饮比例，但一定是有上限的。另外可以引入一些更新的东西，既能出租金，又能带人流的。“购物中心是吃出来的”这句话是运营、招商方面思维惰性的一种体现。 记者：您认为合理的餐饮业态比例是多少？ 宋若嘉：我认为没有任何合理的比例，一切从实际情况出发。我们曾经做过一个项目餐饮业态比例达到60%的，但那是因为它周边有非常强的商业竞争。品牌档次很齐全，很难突围。项目体量也不大，一万多方，复合消费概念也很难做。我们就建议以餐饮为主打，复合了一些社区业态。因为它是两层铺，铺位的建设成本不高，对投资回报的要求也不高,所以它就可以这么做。 这是特例，具体项目还要具体分析。另外餐饮里包括轻餐饮、重餐饮，怎么搭配也很重要。比如前一段我们在上海做了四十个中小型商业的研究，发现凡是靠近写字楼的社区商业，轻餐饮比例一定高。因为写字楼多、白领多，午餐消费能力强，翻台率高。这样轻餐饮就非常适合，而传统居住区家庭用餐的正餐比例就高些。总结来说，还是就看消费人群和市场情况，千万不要限制一个比例。 记者：关于购物中心去主力店这个问题您是怎么看待的？ 宋若嘉：为什么要去主力店，最早还是从经济角度考虑的。主力店带来人流但不带来收益。目前主力店包括百货、超市、影院等等。随着商业中心的运营成熟，特别是一些位置好的或者消费额高的，在体量合适的前提下，通过去掉主力店，结合环境、品牌、主题做成非常有目的性的消费场所是可以的。比如上海的嘉里城是四万平方米，它的主力店就是一家两三千平的精品超市。整个项目人流看着不拥挤，但提袋率很高。因为它定位就是精致的中高端消费场所，而且附近是联洋社区，平均房价五六万，消费潜力也很厉害。 但不是所有商业中心都是能够这么做的。去主力店一定要有非常高的综合购买力来支撑，要有良好的运营体验，同时要有很好的主题来弥补去主力店后的人流损失。。 为什么有主力店这种存在？第一，是复合消费的需要。举个例子，我去嘉里城的时候，基本是带着宝宝和太太去玩，可能过一些纪念日之类的。因为它环境好。但是日常的消费我还是会去周边的金桥国际商业中心。业态比较多，又能吃饭，又能买东西，临走还能买点菜什么的。第二，去掉主力店后，人流方面可能确实会有影响。对于一线城市，位置较好，体量适中的的购物中心去主力店化，是完全可以做的，但是在二三线城市，特别是体量偏大的商业，还是要慎重，去掉主力店不代表你能更好地去填这个位置。 记者：您怎么看待最近百货纷纷关闭或转型购物中心这个现象？ 宋若嘉：百货的特点是功能单一，就是购物，几乎没有什么体验性，随着人的生活消费特别是精神需求的提升，目前的百货肯定是满足不了的。其实你看日本和欧洲，百货环境非常好，体验感也很好，品牌多，还有很多活动，现在生存得也还可以，我们国内那些慢慢离开百货的顾客，到了这些地方照样把退税柜台填满。 我们传统的百货是什么布局？没有中庭、没有开放式空间，直筒筒的一个楼。一层化妆品、黄金珠宝，二层女装，三层男装，既没有体验性又没有复合消费性，这个肯定是不行的。其实百货是被电商冲击的吗？我觉得百货更多是被新型商业冲击的。我们出去逛一次街，如果能在同一个地方既买东西又吃东西还看电影，那我为什么要跑很远去百货公司呢？停车也不方便。所以说百货在中国的没落几乎可以说是肯定的，但不是说这个业态就完了，但走下去就必然要改变和创新。 记者：这样的百货在购物中心里，它和购物中心就存在竞争了。宋若嘉：这是一个购物中心的体量如何与百货结合的问题，坦白来说，以百货作为主力店，是比较难做的事，因为很可能形成品牌冲突。我觉得一方面可以控制下规模和体量，不一定像以前那样做个两万平米的主力店，可以做的小一点，另一方面差异化更强一点。比如这个购物中心是个时尚雅致型的，百货可能会放一些相对中端或轻奢一点的东西。时尚和快时尚类的我们放到购物中心其他铺面。同时结合餐饮等等。这个复合概念可以做得很均衡，不要在一个细分市场自己竞争。I.T也是一种小型百货集合店的形式，它在很多购物中心生存得就不错。 记者：在这样一种竞争背景下，百货会越来越少吗？宋若嘉：第一，百货可以转型。第二，百货数量一定是会减少的。第三，百货可能要更加专注某一细分市场，或者在某一类概念上强化，这种百货的生存机会更大一点。如果还是做像以前那样大而全的类型，从奢侈品一直到三线品牌，这种百货几乎没有生存空间。 记者：您刚刚提到国内的零售品牌比国外少，通过引进国外品牌能不能解决这个问题？宋若嘉：品牌的进入不是那么简单的事情，牵扯到物流、管理、供应链很多方面。当品牌选择进入一个市场的时候，会经历一个漫长的评估过程。这就是为什么一些港资的、外资的商业地产商在这个招商的过程中会比较有优势，比如上海的IAPM，许多品牌第一次进入中国市场会选择和他们合作。因为对于这些品牌来讲，一定要选择一个可靠的合作伙伴。 但是对我们本土发展商来说，就没有这个优势，在其他方面我们也较弱。比如对品牌的了解度，它的运营模式是怎样的、它的扩张与复制能力怎么样，不是每个品牌都是Zara或者优衣库的。 我们现在一直在考虑这个问题，迈卓也在尝试与国外的咨询机构或者代理机构进行合作，他们对品牌的定位会更了解。通过多渠道、多种方式将更多零售品牌引入中国，当然这并不容易，但可以尝试。 记者：您认为外国的品牌如果想要进入中国市场，它首先要考虑哪些问题？宋若嘉：各个业态不一样。相对来说，服装品牌可能要考虑供应链、管理、营销特点、市场潜力等等。现在说中国是奢侈品最好的市场，实际上受经济形势的影响，奢侈品在中国没有想象中那么好过。从宏观方面来说，首先进入一个新的市场时市场评估非常重要。其次进入新的市场，能不能做到本土化。这里并不是说完全迎合，但一定是用我们听得懂的语言来向我们推广这个产品。而不是说你端着一个国际范儿而中国的消费者不买账。从市场定位、宣传策略，乃至整体战略等各环节都要做很多调整，这个不是那么简单的。 轻资产是方向 会越来越成熟 记者：您怎么看轻资产这个眼下炙手可热的概念？ 宋若嘉：轻资产一定是趋势，目前由于国内的资金使用成本较高，而商业地产又是一个回收周期较慢的产业，也很难达到现在动辄15%以上的回报率。所以很多商业地产发展商不得不重资产持有运营。但我相信这样的情况不可能永远持续下去的，国外真正拥有商业地产产权的，大多是养老基金或Reits,等。 发展商其实只是操盘者。因为它们追求的回报率不一定很高，但一定是稳定并风险可控的，这正好是商业地产的特点，我觉得我们未来一定也是这个方向。 记者：您刚才提到商业是一个需要时间的产业，不管轻资产还是重资产，这如何解释？ 宋若嘉：坦白地说，国内现在还是一个跑马圈地的阶段，商业不像住宅，有一个容量上限，这个时候一个好的占位是非常重要的，所以很多知名商业地产运营商在前几年都在高速扩张。 但其实商业运营是一个非常专业的事情，现在很多发展商觉得制约他们成长的是钱，而在商业地产领域，可我恰恰觉得最大的困难是人。做一个好的项目，要有时间，有团队，有清晰的战略，而这些其实是很多新进入商业地产领域的发展商不具备的。 轻资产的前提是有与之相匹配的能力，包括开发，招商，运营等等，项目持续盈利是最重要的，是眼前我们很多发展商还在考虑我这个商铺卖多少钱、怎么卖的时候，或者说我还没有考虑好到底该怎么做好这个东西，谈轻资产太早了。轻资产应该是一种运营模式而不是转嫁风险的模式。前提是要先把自己的产品做好。 & & & & & & &迈卓已经在逐渐进入资产管理领域，当然现在规模还很小，但我们一直在不断探索。我们觉得，无论哪种模式，首先我们要解决的是做好产品，保证跟着我们的人赚钱。所以商业地产的轻资产化，一定要有大量的专业资产管理团队作为支撑，而不是你盖个楼卖了就完了。 商业地产行业虽竞争激烈仍大有可为 记者：天华在建筑行业中有丰富的项目经验和市场敏感度，所合作的企业也是业内知名的企业，眼下涉足商业地产咨询业务，贵公司肯定很看好商业地产的发展，那么请您谈谈您对当下的商业地产的发展、趋势有什么看法？ 宋若嘉：可以用八个字概括：竞争激烈、大有可为。竞争激烈不用说了，去看看这几年国内商业地产的开发量就知道了。 为什么又说大有可为呢？其实现在的商业发展是不均衡的。表现在几个方面。第一，城镇化的发展会带来大量的新区建设，而这些区域的商业，特别是社区型商业还有大量空白，第二，商业发展的档次和层次不均衡。随着居民生活水平的不断提升，物质需求越来越让位于精神需求。在这个过程中，体验式商业、创新型商业变得越来越重要，而目前这方面的矛盾还比较突出，就是量够了，但质不够。 真正的商业应该是多层次的，满足不同消费的。有高大上的，也有生活型的，或者社交型的。在商业种类的丰富度上，国内还有很大空间。竞争激烈是肯定的，但大有可为就是说一定要选准你的定位，不要去和别人刺刀见红。可以通过特色型的、创新型的商业去和别人在不同层面上进行差异化的竞争，所以我觉得还是有很大机会的。 记者：您有过在国外生活的经历，您认为国外有哪些好的经验可以给国内借鉴？ 宋若嘉：国外的商业有它的多样性，其优势在于对客户的了解和研究的深入程度，以及它的创新能力和不断调整的能力。我始终不认为商业是简单复制的事情。举个例子，北美的很多商业中心，很漂亮，它的容积率是0.6或者0.8，然后可以做花园，做广场，甚至做跑道。国内呢，一个3.5容积率就让你选择不多了。又比如在英国，是几个town之间放一个Shopping Center，但是从布局上来说他的人口没有这么密集，所以这一个Center能辐射好几个town。它有固定的人流，这个也可以做得比较稳定。这个如果复制到国内，这边建一个商场还没建起来，那边万达可能已经开业了，这种商业环境就完全不同。 所以我觉得，国外有很多商业，你可以去学习，但要学习它的理念，而不是简单地复制。举个例子，前一段有一个商业地产圈非常火的项目叫Grand Tree，在日本的川崎。你去看看就发现，它不炫，不酷，动线什么的也很简单，品牌也不高大上，但细节设计非常用心，同样4米2 的廊宽，它能做出6米的感觉，一层做了条很漂亮的餐饮内街，端头还做了生鲜超市，这在传统商业理念中可能都不太理解，但效果非常好，这个项目看了不惊艳，但很舒服，让你去了还想去。 这就是细节，我觉得现在做商业，不要简单的去复制什么概念文化，要多考虑深层次的东西，真正从顾客的角度来考虑，他们为什么要来，来了能得到什么，把定位搞准，把细节做好，这些可能更重要一些。 记者：作为商业地产领域的资深人士，您有没有想和同行分享的心得或者深刻的体会？宋若嘉：我以前在发展商做，后来转入咨询顾问公司。当时有人问我累不累，我在这里有一些感受。第一，所有的问题都是战略性问题。我以前在港资开发商，工作量可能很大，但思路和财务很清晰。该做什么、不该做什么，大家都知道。但现在我们在和一些发展商合作的时候，发现效率比较低，也挺辛苦，因为究竟要做什么没想清楚，是持有还是快速销售？是要现金流还是长远利益？都会代表不同的发展模式的。不能说我又要赶快卖掉还要做出高大上的感觉，这是冲突的，你的战略决定你的产品。 这就是为什么迈卓做项目特别强调实地踏勘，量化分析以及研究模型等系统工具，而且特别重视成果落地，这中间需要大量的人力物力来深入研究，别人看我们干活觉得又苦又累，但我们还要坚持。因为你不把这些做深做细，就很难搞清楚这个商业能做什么，能不能盈利，怎样盈利，只有知道这些，才能最终形成一个可行的战略。 第二，所有的问题都不是技术问题。不论怎么去做一个新的技术，首先要理解透商业逻辑。现在爱说大数据，有CRM系统，有很多变量分析，但分析出来怎么用，有什么用，不是简单的数据能告诉你的。比如说有人喜欢星巴克，喜欢星巴克的人同时喜欢优衣库，然后我们就想能不能在顾客买星巴克的时候送优衣库的优惠券，买优衣库的时候送星巴克的优惠劵。通过这个产生一种衍生消费。实际上，因为这两家一般运营情况较好，所以在这方面很难配合，反而其他一些次线品牌更容易联动。这就不是数据分析的问题了，而是理念和运营之间的配合。 此外，你不懂商业运营的逻辑与原理，也很难做好大数据分析。你做一个CRM系统，两年下来数据是海量，这些数据怎么才能形成有效的运营支持，不是拍脑袋能想出来的。要进行大量的筛选，分析，并不断在运营中尝试，这中间也包括试错，否则你做了一堆客群分类，但不明白用最有效经济的方式吸引这些客群，又有什么用？ 以上两点是我最大的感触，战略清晰，能够落地，所谓“从大处着眼，从小处着手”，算是我做商业的一些体会吧。
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