校长必读：如何用简单的“分数”解决复杂的“绩效考核”难题？
美国有一个管理专家叫米契尔&拉伯福，是一个从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中，他一直困惑的是：当今许多企业、单位不知什么缘故，无论管理者如何使出浑身解数，企业、单位的工作效率还是无法提高，员工还是无精打采，整个企业、单位就象一台生锈的机器，运转起来特别费劲。
他也曾试图从汗牛充栋的管理学著作中去向管理大师们讨教，终于还是一头雾水。
后来他向著名的管理大师彼得&德鲁克请教，德鲁克点拨他，当今许多企业、单位之所以无效率、无生气，归根到底是由于员工考核体系、奖罚制度出了毛病。怎样改变现状？方法很简单——你想要什么，就去奖励什么。世界上最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。
各位校长，如果你奖励读书勤奋的学生，这位学生是不是会更加勤奋？如果你奖励工作认真的老师，这位老师是不是会更加认真？
如果你期望教师之间加强合作、互相帮助，你应该怎样奖励？
只要团队成员之间由于精诚合作取得优异成绩，你就要进行全员奖励，而不是只奖励个别业绩突出的教师。
但是，事实并非如此！
有的学校领导期望教师之间加强合作，却只奖励业绩突出的教师。目的和手段完全脱轨。
目的——加强团队合作
手段——奖励优秀个人
俗话说得好，一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫。中国人向来崇尚单打独斗，个人英雄主义。你看，在学校里，无论是对教师进行奖励，还是对学生进行奖励，很多学校都是如此。
在每次考试结束后，学校要对先进班级和先进个人进行表彰和奖励，不仅表彰成绩突出的教师，也表扬成绩突出的学生，这样做非常不利于团队合作，为什么呢？
原因很简单，既然学校只奖励成绩最好的，我就要想尽一切办法争夺第一！我怎么会与其他人合作？我怎么可能去真心帮助别人？结果是：表扬一两个先进，打击一大片。
因此，各位校长，你在制订绩效考核方案时，一定要把目的和手段对接，建立正确的考核机制和奖惩机制，这样才能有效激励教师更努力地工作，学校才能得到健康的发展。
中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。
作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理、校长，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准。
你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、单位而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。还有第四种可能吗？
所以，作为一个管理者，建立自己明确的价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
在各中小学校，教职工工作不积极、不主动，是校长最头疼的一件事。正是一些中高层领导缺乏积极主动的精神，责任心不强，才使得管理混乱，工作效率低下；正是因为教职工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢、执行力差，才使得工作做不到位。
只有科学的绩效管理才能调动人的主动性和积极性，所以当校长的一定要懂绩效考核，一定要抓好绩效，一定要重视考核。
判断一所学校的绩效考核制度是否有利于学校的发展，其标准就是能否最大限度调动教职工的积极性，充分发挥每个教职工的潜能，在学校内部营造一种“你追我赶”的竞争氛围，使学校始终保持高昂的士气、强大的活力。
然而，现在很多学校的绩效考核只是流于形式，教职工抱怨绩效考核结果不能反映自己的真实表现和业绩，这样非但起不到激励教职工的作用，反而抑制了他们的积极性和创造性。
各位校长，如果你想让教职工做什么事，他做好了，就加分；你不想让教职工做什么事，他做了，那就扣分。积分考评表的最大好处是从根本上解决了“教职工不愿意做”的问题。它的操作非常简单，只需加分、减分即可，关键点是如何制订科学合理的评分标准。
使用积分考评表，教职工的每一项工作都能得到积分的量化。每个人的岗位职责有哪些，每一样多少分；每天做了什么事，得多少分；做错了什么，扣多少分；所有的功过，从得分一看便知。管理层评价人，不讲大道理，不搞空议论，只通报谁得了多少分，谁扣了多少分，优劣自分，奖罚自知。
管理出质量，管理出成绩，管理的核心问题是动力问题，而积分考评表是激发教师工作热情和动力最有效的手段！
欢迎你报名参加中国独一无二的中小学教师绩效考核培训课程！
不搞绩效工资，优秀教师有意见；
搞绩效工资，大家有意见；
不搞绩效工资，难以调动教师们的积极性，
搞绩效工资，吃力不讨好！
为什么教师工作积极性不高？
为什么教师会出现职业倦怠？
为什么规章制度缺乏执行力？
因为校长不懂得绩效考核，才使得教师态度消极！
因为缺乏科学的考核机制，才使得工作做不到位!&
绩效考核难，难于上青天！
为什么这个小小的难题，
在偌大的中国，竟然没有一个中小学校长愿意静下心来专门研究？
带着这个疑问，管斌全决心做中国一个吃“教师绩效考核”这只大“螃蟹”的人，他潜心研究了三年，吸收来自各门各派“武林高手”的精髓，耗资数十万元，终于破解了这个令无数校长头疼的难题。
他化繁为简，用一种简单的方法就能够帮助校长们制定出一套公平公正、科学合理的绩效考核制度。
他告诉中小学校长们——
管理的核心问题是动力问题，
“六脉神剑”与“管式七刀”是激发动力最锋利的武器！
绩效考核的最佳出路：用数据说话，
《积分考评表》是实施量化管理最有效的抓手！
如今他独创的培训课程风靡全国，
邀请他上课的校长络绎不绝!
培训课程1：《教师绩效考核的“六脉神剑”与“管式七刀”》将为您破解令人头疼的绩效考核问题！
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中国著名中小学实战派管理大师
教师团队建设及绩效考核第一人
管斌全将为您倾情讲授!
教师绩效考核的“六脉神剑”、“管式七刀”与“积分考评表”
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天创教育耗时三年、耗资数万元、独家研发的《绩效考核特训课程》将为您展示四大模块：
模块一：基本理论
一、绩效考核
1、没有绩效考核，就没有执行力
2、教职工不做你想要的，只做你考核的
3、考核不是扣奖金，提升业绩才是关键
4、绩效考核的本质是责任和利益的精细化
5、绩效考核的过程就是管理精细化的过程
6、对中高层领导主要实施目标管理，我们要的是结果；
7、对普通教职工主要实施过程管理，我们要的是规范。
二、制度建设
1、事前有标准，事后有奖惩
2、管理=过程+结果
3、管理要注重过程，检查要看重结果。
4、用制度管理过程，用考核衡量结果
5、制度改变结果，变“你要”为“他要”
6、制订绩效考核方案必须把目的和手段对接
7、要什么，就考什么，考核目标一定要明确
8、利益驱动是最大的动力源泉
9、制度如果不与利益挂钩，那就无法得到有效的执行
三、量化管理
1、绩效考核：请用数据说话！
2、积分考评表是实施量化管理的最佳抓手
3、工作要有标准，考核指标要量化
4、量化的本质是工作要求（内容+标准）的明确化
5、用加分培养教职工的好习惯
6、用扣分约束教职工的坏习惯
7、把分数作为指挥棒，用分数管理行为，用分数评价人
8、分数面前，人人平等
9、用积分考评表来量化做事，量化做人
模块二：六脉神剑
一、绩效考核的三大目的
1、提高老师工作积极性
2、有利于促进团队合作
3、促使考核目标的达成
二、绩效考核的三大要素
1、目标：明确考核目标，制订评分标准
2、利益：把目标和利益挂钩，建立奖惩机制
3、检查：打分排名，赏罚分明
模块三：管式七刀
一、制订考核标准，奖金包干到组
1、千万不要搞“一刀切”
2、对领导干部的绩效考核采取“主观评价+客观核查”
3、对一线教师的绩效考核采取“平行分班+捆绑考核”
二、设立赛马机制，进行公平竞争
1、不吃大锅饭
2、营造公平的竞争环境和机制，设置好比赛规则
模块四：积分考评表
1、什么是积分考评表
2、为什么要实施积分考评表
3、积分考评表与教师量化考核的不同之处
4、积分考评表与积分制管理
5、积分考评表的八大优势
1、制订积分考评表的三大要素
2、如何设置科学合理的评分标准
3、积分考评表的三大操作步骤
4、万变不离其宗
1、绩效考核，请用分数去管理人！请用数据去评价人！
2、谁跑得快？用速度（数据）说话！
谁的教学质量高？用成绩（数据）说话！
哪位老师更优秀？用积分（数据）说话！
3、与传统的教师量化考核相比，积分考评表具有无与伦比的优越性：点对点考核，分数不封顶，管理无极限，软件记录，自动排名，优劣自分。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。绩效考核评分部门间差异大该怎么调整？
我们公司实行季度考核，每个季度底进行分数统计，并按分数所对应的等级进行绩效奖金核算。
在统计过程中发现，由于部门的考评主体不同、部门性质不同导致部门之间的绩效分数失衡；像有些部门评分过严，整体分数就偏低；有些部门评分较松，整体分数就偏高。还有像一些与销售相的关部门，绩效分数会随着公司销售业绩变动而上下浮动；而有些职能部门，因为是一些常规工作，每个季度变动不大、得分较高。
那么，如何有效的平衡部门间的绩效分数，从而达到内部的一致性？
绩效考核评分是绩效管理结果的数字化体现形式，也是绩效管理在企业其他各项管理中应用的指导标准。
案例企业将绩效考核评分应用于管理中，绩效管理的身价的确得以提升。绩效管理吸引足够眼球聚焦的结果就是员工们将注意力聚焦于考核评分的公正性与公平性上。
案例企业希望通过追求绩效考核内部一致性以谋求考核评分的公正性与公平性。为获得这种公平性，企业可以从两个方面入手：一方面提升全体员工对绩效管理的认知程度；一方面调整企业绩效考核评分的方法。
一、提升全体员工对绩效管理的认知程度。1、企业应该摆脱将绩效考核评分做为扣钱工具的做法。绩效管理的目标是推动企业战略目标与部门及个人目标相结合，提升个人职业能力以及企业运营短板。修正这一认识，直线经理绩效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。例如，评分过严以过宽的态度就会得以部分改进。直线经理们扩大化认识绩效管理后，进一步明确绩效管理与部门管理工作的结合点，与员工发展与管理的结合点。通过绩效反馈与面谈工作，员工们也通过绩效管理而获得经济效益与精神追求双重满足。2、加强对绩效管理相关人员工作方法的培训与宣传。由于对绩效管理存在认识不足，管理人员考核评分方法理解不充分，操作方法不足熟练，对主观因素的控制能力不强。员工们对考核评分知识不够充分，对考核评分的公平性自然会产生质疑。例如，销售部门与职能部门的评分是为什么会是这种现状，销售部门似乎没有保障而职能部门似乎利益获得更多。有没有暗箱操作的嫌疑。这部分问题需要通过充分互动与沟通来逐步消除。
二、调整企业绩效考核评分的方法。1、考核指标质量与数量的合理性。考核指标是否体现了企业、部门以及个人三者相互结合的本质。体现这一本质，对不同性质部门的评分影响会得到一定缓解。考核指标定性指标与定量指标比例是否得当。如，各部门评分主体不同，造成评分差异。这存在主观性因素比例较大的问题。各部门考核指标的数量是否也造成部门间差异的产生。2、接受不同部门指标存在差异的必然性。虽然我们不断提升职能部门在企业的地位，但是业务部门的地位无可替代这是不争的事实。同时，部门性质也决定各部门绩效考核指标不同。为减少各部门间的差异并激励全员工的工作热情，其一，可以考虑增加部分各部门通用考核指标。如，与员工职业发展相关数据，与部门管理水平相关数据，也可以做为对直线经理的一项评定指标。其二，体现部门价值的差异化指标进一步优化，引导各部门直线经理将部门运营与企业发展目标保持一致的前提下，体现部门价值最大化。
绩效考核评分在中存在某些问题，通过深度应用，将考核评分与多项相结合，是否又会得以进一步缓解。
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