创业是件很麻烦的事情，失败是常态，成功是小概率事件：

5.要把上面的4条搞通顺。

1.寻找合适的项目最难，再牛逼的投资公司也会为此大伤脑筋，何况个人创业者?

九鼎投资很有名，因为大量派员，去全国各地各行业，纵排横挖找项目投，他的员工被业界戏称为“投资民工”，投资和项目比例万分之一。

目前来看，很多人创业爱搞互联网、IT、软件什么的。搞的所有人都以为是互联网门槛低了，实际不是的。

在我看来，他们创业的最大原因不是想发财，而是不想朝九晚五的打工，不想看人脸色。这样的创业者最后基本都死掉了。

什么项目靠谱，有可能成功呢?

答：能借力的项目。比如家里一直做着的，比如有亲戚朋友同学家里一直做着的。这样有靠谱的业内人士指导，不至于犯基本性错误。

凭感觉的项目，自以为是的用户需求，自以为是的解决方法，自以为是的三年上市。只是意淫罢了。

不难理解，你找别人投钱，别人一定比你有钱，他比你有钱，多半也比你牛逼，既然比你牛逼，你想忽悠他很难。

风投投项目更多是在投人，因为驾驭资本是需要经验和天赋的，有些人，你扔一千万给他，他腿都软了，就别提驾驭了，基本上都是拿到钱，就开始琢磨高工资吃回扣了。

有一个叫“根器”的词，根是天赋，器是容量，二者缺一不可。

大部分创业者只能从自己家里想办法。当然，现在什么人都有，也不排除投资人钱多人傻的可能，好多钱都不知道用来做什么。

但是傻子投给你钱，你基本也是会死的，因为他帮不到你。

一般来说，如果三个月可以见收入的项目，必须有超过一年不营收的资金。因为中间会有各种问题拖进度，做到一半没钱了进退维谷是最恶心的。

因为钱还可以坑家里的，人就真的要有能力才可能有竞争力。如果从市场招人，基本就是死，市场上的人都是来赚钱的，赚不到钱就都散了。

找人最大的问题是牛人不来，庸人又解决不了问题，你还不能开他，好容易招来的，起码充个人场嘛。

所以初始团队最好是志同道合的一批人。值得一提的是，最好不是同学，因为同学基本上是傻逼程度接近的人。

所以建议在类似行业的公司工作几年，找到志同道合的人组团队。你能忽悠到牛人的几率还是很高的。

比如卫生证、健康证、组织抽血查体什么的。这还算简单的，不想麻烦就找代办公司。

如果需要环保、消防手续，那就不是找关系能办的啦。特别是近两年。

另外最好别买公司，因为之前的债务债权很难查清楚，搞不好还没开业，先欠了几百万，刚接过来就打官司，直接就死掉了。

5. 即便上面的事情都搞定了，也不过是万里长征第一步。怎么融合在一起是个大问题。

面对股权应该怎么分，大家都觉得自己蛮重要的，需要多分一点。我这里就一个建议，严格按照出资比例分，掏钱的是老大。

实在没钱的，就用工资折股份，给你一个开空头工资的好机会，细则一事一议，我这里只提示风险。

经历了上面几步，如果你都顺利搞定了，说明你终于可以开头了。

然而，面对不同行业特点，会有很多奇葩的事情发生。

比如主力人员突然离职、进货渠道出问题了、服务器出问题了……比如主管部门没事查你税、查消防、卫生、环保，你又没搞好。

当然，前面的事情虽麻烦也快乐，因为大家都努力的在做准备，而且不用和外界有什么交互。

大家都很兴奋的以为自己在创造未来，尽管可能产品就是一坨屎，没上线的时候，大家都觉得还不错，会火爆的，很多人甚至会想好自己在纳斯达克敲钟时摆什么pose了。

这里要提醒大家，务必要以结果为导向，就算是坨屎，也要先出来再改，而不要一直内部讨论啊，修改啊，甚至改模式什么的。

虽然这些讨论和工作看上去很忙很辛苦，但是一点意义都没有。一定要先运作起来，才知道会有问题，才知道该怎么改。

创业就像一个金字塔，每一层都会刷掉一大批，传统创业企业活过五年基本才算稳定，然后就进入了瓶颈期，互联网企业会快一点。

再看看那些成功人士的经历你就会发现，成功这个东西基本上是天赋加时机造就的，不可复制。

什么样的时代，什么样的人会脱颖而出还是很随机的。

我很喜欢少年派的奇幻漂流，因为你会发现，几乎所有的成功背后都会有另一种存在。

盖茨不会告诉你，他的妈咪是IBM董事，是她促成了儿子第一单大生意;还有巴菲特的父亲、王石的爸爸、马化腾的爹地……

靠努力成功的有没有?有，很少。按照比例来看，几千万人里面出一个。

导读：当员工在企业里特别在乎钱的时候，也就是员工在企业里得不到其它的，他们才很在乎这个钱；我们不少企业员工流失率过高，除了“薪”的问题，更重要的是“心”的问题。

中秋节上午，在微信朋友圈中看到中国500强企业沂州集团的两位副总裁转发董事长中秋节亲自慰问困难员工家庭的照片，一个年销售额300多亿元的民营企业董事长能够在节假日亲自去看望最基层的员工，这情景还是感人的。

这些年，我看到中国企业的两种现象，一是部分国营企业过于“务虚”，二是多数民营企业过于“务实”。

实”为一个企业的商业模式，“虚”为一个企业的人文模式；商业模式为刚（实），人文模式为柔（虚) 。

我们多数民营企业只做“实”的，不做“虚”的，所以走不长远；万物生存的秘密---就像太极八卦图中的阴与阳、虚与实、刚与柔，它们相融相生，浑然天成。

国内多数优秀企业的管理方式都是“虚实结合，刚柔相济，阴阳轮转”，如华为的狼性文化是“刚”的一面，而任正非倡导的“坚持自我批判”则为“柔”的一面。

在华为，工作计划完成率90%以上，不检查项目经理考勤；工作计划完成率低于90%开始检查项目经理考勤；工作计划完成率70%-80%开始“戒严”，项目组成员晚上9点30分前下班算早退；工作计划完成率70%以下实施“军管”，项目组成员“禁闭”到一起集中加班直到完成任务。

这种对目标达成“军管”式的管理为华为“刚”的一面，而任正非积极倡导的“自我批判”却淋漓尽致的体现了华为管理“柔”的一面，今年4月，华为蓝军批判“任正非10宗罪”刷爆朋友圈，一家企业的员工胆敢公然批判自己的老板，没有大格局的老板做不到，专制蛮横的老板也做不到。

任正非有一段很经典的话：“触及自己的灵魂是非常痛苦的，必须自己批判自己，别人革自己的命要比自己革自己的命还要困难，要允许别人批评。面子是无能者维护自己的盾牌，优秀的人追求的是真理而不是面子，只有不要脸的人才能成为成功的人，要脱胎换骨成为真人。”

华为朴素的企业文化就四句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。自我批判避免了华为公司干部的傲慢、狂妄、自大和自恋，这种民主式的沟通交流使华为一次又一次的赚取了“人心”，更使华为一次又一次的凤凰涅盘浴火重生。

企业经营和管理，最怕的是经营者和管理者过于自负，以及过于“专制”的一言堂，既扼杀了员工们的创新思维，又致使员工们不敢说真话，这样，企业必然走向衰落。

我曾经在中国优秀企业的美的看到十分“刚性”的一面，每个生产车间都有“KPI红黄榜排名激励”管理看板，这种将做得最好和做得最差管理人员的姓名和照片昭示的方法使人产生巨大的心理压力；同时，我也看到美的十分“柔性”的一面，每个生产车间都有“0-60天新员工关怀辅导计划”管理看板，这种将对新员工的关爱具体落实到每一个细节中的做法体现了美的优良的人文关怀。

国际知名企业法国罗格朗电工在东莞有一家分公司，这家拥有近4000人公司的年度员工流失率连续多年控制在10%之内，甚至有几年的年度员工流失率控制在5%左右，不少制造型企业月度员工流失率都接近10%，而他们能将年度员工流失率控制在10%之内，这近乎天方夜谭。

但他们真做到了，几年前我曾经和他们的新进员工一起参加了一个礼拜的“幸福人生”训练，并在训练期间详细了解过他们“暧心、通乐、活力、德正、智长”员工文化工程的实施，这种对员工的高度尊重和关怀彰显了他们企业以人为本的精神。绩效在于管理，管理在于人和。他们在赚取人心的同时赚取了优秀的绩效，其中连续3年他们的生产力都提升了20%以上。

毛主席在《论持久战》中写过这么一段话：“武器是战争的重要因素，但不是决定因素，

决定的因素是人不是物。力量的对比不但是军力和经济力的对比，而且是人力和人心的对比。军力和经济力是要人去掌握的”。

毛主席1924年7月3日在广州创办农民运动讲习所，开办至1926年10月为止，先后举办6 期讲习，培养农运干部796人。1927年，毛主席率领秋收起义部队到达江西省永新县三湾村进行改编，首次提出“支部建在连队上”，对实现党对军队的领导，奠定了重要的组织基础。1936年6月毛主席在陕北成立了抗大（中国抗日军政大学），10年时间培养了10万余名军政干部。

毛主席一手抓“刚”，即枪杆子里出政权，一手抓“柔”，强大的政治思想教育工作，这种一刚一柔，一实一虚的做法使中国革命走向了胜利。任正非曾经说过，华为在创业阶段谈不上公认的企业文化，毛泽东思想就是公司思想，在中国，学习毛泽东哲学思想最成功的一位企业家毫无疑问是任正非，他们俩人，一个是政治伟人，一个是商业巨子。

企业的发展，初期拼老板，发展拼团队，持续拼机制，长青拼文化。一个只强调武器（设备）不重视干部建设和哲学思想的企业终究不会在商战中取得可持续的辉煌战绩；一个只会发号施令不懂得教导员工的经营者和管理者也不会创造出可持续的优良业绩。

在中国企业做管理，需要从感性到理性，从理性到管理；感性做人，理性做事。曾经和某地级市工商联主席某集团公司的董事长有过几次沟通交流，他霸气逼人傲睨万物，因此，他的企业“刚”性十足。后来，我们深入调研他的企业时，发现他们的管理干部十分缺乏成就感和幸福感，没有尊严和地位，有意见不敢提出，当面唯命是听，背后满腹牢骚甚至大声咒骂老板。而对于问题背后的问题更是认识不统一，老板认为是管理干部“无能”造成的，管理干部认为是老板“无德”造成的。

这家企业暴发了领导危机……

纠正一个笨蛋，他会讨厌你；纠正一个聪明人，他会感激你。后来我们与这位董事长做过两次深度沟通，我们把之前他从来没有听到过的声音反馈给他，他刚开始很愤怒，后来逐渐意识到问题的严重性默认了我们的看法……

一家企业，当经营者和管理者听不到员工们讲真话，当员工们惟命是从，当员工们当面一套背后一套时，这家企业真的到了需要进行刮骨疗伤式的变革了。

企业的经营者和管理者，不能刚愎自用，不要过早否定新的事物和员工们不同角度的看法，对新事物和新看法要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。

稻盛和夫曾经说过，“很多经营战略本质上都是人的哲学。很多企业家成功之后不能持续下去最后失败了就是因为他没有达到对人的深层的理解”。他还指出：“利润是副产品，什么都比不上人心重要，虽然人心有时会善变，有时也靠不住，但反过来说，世界上再也没有比人心的结合更加牢固的东西”。

我曾经去聆听稻盛老先生的讲座，他说“把哲学变成数据才是真正的经营”，刚开始我没有听明白这句话的意思，后来，我听到另外一句话便开始顿悟了，“数据的背后是人心，执行的效果是由人心决定的，当人心解决了，制度和流程都是摆设”。

前些天我们在一家企业做咨询辅导，当我们晚上走出工厂大门到一家餐厅吃饭，不大的餐厅大堂里已经坐了两桌人，当我们吃饭时，这两桌中走过来几个人向我们敬酒，我们才明白他们昨天刚参加过我们的训练，他们其中的两个人对我们说，他俩是一个部门的，过几天就要走了，来向我们道个别……

我们并不认识他们，这种方式的道别使我们有些愕然，也使我们有些释然，他们能向仅有一课之缘的我们倾诉他们的心里话，我们知足了，毕竟，在这场意外的沟通交流中使我们更加认知到“企业的利润不仅是记在财务的账上，而是写在员工们的脸上；经营不仅是赚取利润，更是赚取人心”