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阿米巴经营全案实操班第34期完满结束
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11月24日下午16:30，道成智聚第34期?成都《阿米巴经营的构造原理与推行实践》全案实操班，又一次在超越客户的满意中圆满完成。中国户外行业的领导品牌――探路者(300005)，缝纫机销量多年全球遥遥领先的浙江杰克控股集团，管道焊接设备国内第一的成都熊谷电器、四川南格尔生物医学、四川芙蓉大药房连锁(4次)、四川望锦机械 、上海的锦湖日丽塑料、深圳利能达实业、江苏金恒泰电控科技、大连心医国际数字医疗、铜陵金蜗牛艺术品等国内各行业优秀企业共同见证，给予高度评价。
　　图1：第34期成都《阿米巴经营的构造原理与推行实践》全案实操班合影
5年多的咨询沉淀，依托道成智聚一个又一个的阿米巴经营咨询成功案例，支撑起了《阿米巴经营的构造原理与推行实践课程》全案实操班的一次次飞跃。此次，阿米巴经营中国落地权威专家田和喜、詹承坤老师的授课博得了比以往更高的满意度，这也标志着刚刚经历了第6次实战升级的课程，让阿米巴经营本土化推进迈上一个全新的高度。
第六次升级的全新课程，更加有效的将《A公司的阿米巴经营本土化全景案例》实战化贯穿到授课的全过程，田和喜、詹承坤老师在课程的演绎方式，课题报告的设计和一对一辅导方面也做了更多的实战改进提升，份量和价值都不可同日而语。课间，经常出现十多人把老师团团包围交流的盛况，老师也非常耐心的一一给予解答。
图2：田和喜老师在辅导企业进行组织结构梳理、组织划分及经营会计构建
学员们当场表示：“这样的课程真的太吸引人了，我几乎从上课到下课就会不停的专注在课堂学习中，自己都为此感到有些惊讶。”在现场，老师更加通俗、实战的讲授让学员们更加容易理解阿米巴经营推行的要诀，围绕本企业《阿米巴经营本土化实践方案》的分小组讨论环节，让课堂气氛从头到尾都保持在一种异常活跃的状态之中，清晰的思路和条理性让学员们将所学最大限度现场吸收。学员们踊跃与老师互动，小组内各抒己见，现场有一半多的小组做出了连老师都为之赞叹的方案，学员们给老师带来了意外的惊喜。
　　图3：詹承坤老师在辅导企业进行组织结构梳理、组织划分及经营会计构建
爱屋及乌，本次课程学员不仅给予了《阿米巴经营的构造原理与推行实践》极高的评价，还对道成智聚的《经营实学：经营会计及其活用》咨询式课程，和《【理念+算盘】经营实学?领袖班》(6个月/每月1次)系统咨询式落地课程表现出了异常的兴趣和热情，多家企业还当场预报了参加名额。
一手理念，一手算盘！道成智聚作为中国经营咨询的开创者，高举【理念+算盘】的经营旗帜，不断让更多中国企业回归做人?做事?做企业的原点，共同构筑强企之路。
祝愿第34期《阿米巴经营的构造原理与推行实践》所有学员企业，都能够像本次课程中的标杆企业―― 熊谷电器那样，取回真经！大幅提升利润！
【好消息】-21日?道成智聚第35期《阿米巴经营的构造原理与推行实践》版权课程公益第2期，向中国企业家公益开放(限1人?次/企业)，错过成都的精彩，广州不留遗憾！
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用友优普U9阿米巴巧解企业管理难题
【文章摘要】越是大型企业越像是坐拥千军万马的大军，看似势不可挡，然而这样的大军的管理难度更因其庞大的身躯所累。解决种种管理、经营难题有很多的方法，“阿米巴经营―将大企业划分为小而灵活的多个独立经营体”，则是其中得到广泛认可的一种。
　　越是大型企业越像是坐拥千军万马的大军，看似势不可挡，然而这样的大军的管理难度更因其庞大的身躯所累。解决种种管理、经营难题有很多的方法，“阿米巴经营―将大企业划分为小而灵活的多个独立经营体”，则是其中得到广泛认可的一种。当然，具体到每个企业应用方法则各有特点，就像杰克?韦尔奇时期的GE变革、郭士纳时期的IBM转变、还有现在的海尔，他们的情况各不相同，但是又确有相通之处――对于经营方式的改变。&　　越是大型企业越像是坐拥千军万马的大军，看似势不可挡，然而这样的大军的管理难度更因其庞大的身躯所累。解决种种管理、经营难题有很多的方法，“阿米巴经营―将大企业划分为小而灵活的多个独立经营体”，则是其中得到广泛认可的一种。当然，具体到每个企业应用方法则各有特点，就像杰克?韦尔奇时期的GE变革、郭士纳时期的IBM转变、还有现在的海尔，他们的情况各不相同，但是又确有相通之处――对于经营方式的改变。　　如此种种，笔者和用友优普行业总监、信息化专家张剑鲲进行了交流。一起探讨 “阿米巴经营”到底给这些企业带来了什么？阿米巴经营如何解开各种企业问题的死结？　　先有管理沉淀，再有软件改善！　　“先有管理沉淀，再有软件改善！”这是笔者与张剑鲲交流的过程中体会的比较深刻的一句话，因为这句话往往是很多企业高管的误区所在。有不少企业的高管希望优化企业管理，希望改变经营模式，希望企业做大做强，但是这绝对不是靠一个软件系统就能实现的。张剑鲲结合自己以前接触过的企业经验，很坦诚地对笔者表示：“企业做大做强首要问题是商业模式，这与经营战略有关。迈克尔?波特的《竞争战略》有一个很经典的理论，企业的成功要么是成本优势，要么是差异优势。”　　商业模式、经营战略决定了一家企业的经营模式与管理流程，管理流程决定了IT系统该如何构建与应用。一些软件系统宣传经历过世界500强企业的应用，管理成熟。但是不要忘记很多世界500强企业规模超过千亿美元，他们的管理模式与国内很多规模在几十亿的企业差距巨大，经营管理模式上也有“质”的差异。　　那么一个几十亿元人民币产值的企业套上500强常用的ERP系统，就能够帮助自己成长为世界500强吗？　　这个问题就好像：开上奔驰跑车，就能够像飞机一样飞起来吗？　　道理其实很简单：商业模式决定发展，车没翅膀再快也飞不起来。　　一个企业做强、做大与IT系统有关吗？　　肯定有关，有翅膀，引擎动力不足也飞不起来。软件系统不匹配商业模式就会劳神折腾。联想集团早年上国外ERP，柳传志有句名言“不上ERP等死，上ERP找死”。为什么找死，因为第一个大的系统投资3亿多，期望过高有很多不切实际的理想的方面，系统上线后，用着不舒服。联想集团在信息化系统建设上也是经历了失败与成功之后慢慢走向成熟。前几年，联想移动公司找到当时的用友U9事业部，采用U9 UAP定制开发其售后服务系统，管理全国600多个服务网点，完全定制开发，用户提供的IT需求说明书《客服SIM系统需求规格书2.0》达689页，内容非常详尽，并紧密结合自身业务的特色需求。如今，联想集团对IT系统的认知已经相当成熟和理智了。　　差异化竞争导致很多公司不仅产品有差异，而且业务模式存在差异，生搬硬套所谓世界500强的经验，结果就是花很多钱，却做了一个“别扭”的系统，很多苦衷难以言表，“上ERP找死”一言以蔽之。　　所以企业需要的软件系统既要有一定的成熟度，在基本财务、供应链、生产制造那些相对成熟、标准的应用领域直接拿来经验，又要求软件系统足够灵活：公司组织架构变了，经营模式变了，业务特色需求等方面软件系统能够快速适应，并快速开发出特色应用。这样企业用软件就舒服了，企业快速发展就有了IT这个得力的好帮手。　　做好IT系统建设，大一些的项目通常要做“IT规划”，梳理好经营模式、管理流程、IT需求这几个方面的关联关系，量身定制，不要盲目相信“某某ERP世界管理第一的论调”。丰田的IT系统大多是自己开发的，而软件则并不是核心，而是对管理经验的抽象。管理制度是经验的沉淀，很多更是来自基层的操作的实际经验，有些看似只是一个使用习惯的建议，对于效率的提升作用则是加成效应的。而软件则是企业战略和管理的辅助，但管理的改善不是拿别人家的东西套在自己企业的管理上就合适的。　　管理难题还需“经营”的良药医！　　中国的企业尤其是民营企业，很多属于家族式管理，直白的说管理集权的问题已经在这些企业中显现出来了，往往是企业规模越大，人员越多，老板压力越大、活的越累，依靠“亲信”管理也是一种普遍存在的现象。而企业要长久发展单靠“亲信”是远远不够的。稻盛和夫提出的阿米巴经营就是将业务单元缩小，解决人的管理的问题，也是帮企业搭建出一个利益管理机制。而用友优普U9作为这一管理机制的实践者正在帮助很多企业改善这一问题。　　大连新重可以说是敢为人先的阿米巴经营的尝试者，通过用友优普U9的实施，改善了其多业务线、多产品线的粗放式的承包形式，从成本等很多方面直观的体现出阿米巴经营模式的作用。　　而阿米巴经营所提倡的精细的部门独立核算管理，将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营的方式，促进了每个“小集团”的发展。U9的许多用户采用了这样的管理制度，这种自行制订计划，独立核算，持续自主成长的诉求，让每一位员工成为主角，更是全员参与经营的体现。而这种精细化的管理体制，张剑鲲则认为“精细化承包”更接地气，更容易被国人所接受。　　而这种精细的承包制度，让企业不得不在生产流程、管理流程上下手。张剑鲲给笔者举了一个铸造车间通过区分核算“不良品”、“切浇冒口”重量，控制“回炉率”来优化车间物流管控流程，进而分清工艺部门和车间生产部门责任关系的例子，精细化的意义就在于每个业务单元都要通过不断优化进行成本控制，以带来更大的企业效益。而用友优普U9之所以能成为阿米巴经营的实践者，一方面在产品角度来说，自身就是一个比较灵活的产品，就像张剑鲲给笔者举例的那“60个弹性字段”一样给客户充分的弹性空间，另一方面综合来看在他认为以下几方面特点使然：　　制造业的经验丰富：在LRP订单需求计划，ATO订单装配制造，MTS订单&库存生产，MTO订单制造及项目制造等常见制造模式方面积累了丰富的实施应用经验，软件产品功能成熟、丰富；多组织财务与业务管控经验丰富。财务四算合一：多账簿与合并报表，预算结合费用、报销管控，多层次资金管理，多维度财务集成业务的核算与分析；供应链协同管控，如：集中采购管控，集中销售管控，信用控制，销售&经销商&电商集成管控，移动审批等。基于SOA架构的体系，简捷配置系统就可以快速适应企业组织架构的变化；采用UAP，能够快速开发出客户化特色应用；不像国外ERP，在中国大多数项目实施经验分散在不同的服务商手中，难以做实施经验深度的整合，U9团队在本土可以快速、大规模集成案例实施经验，形成实施工具和应用方案总结。快速反馈客户新兴需求给研发，不断丰富产品应用功能。　　小结：精细的是“钱”，改善的是“心”！　　通过和张剑鲲的交流，阿米巴经营给我的感觉虽然是以精细化管理来加强成本管控，通过精细化的SBU（战略业务单元）让企业更为主动，每一个SBU都要为自己负责，会让自己更加主动和积极。对于“精益”的理解可能有很多种不同，但是归根结底确实想通的，精细化管理企业的每一个层面，让企业效益最大化是根本。而这个过程如果没有解决核心的“人心”的问题，调动不起来每个员工的积极性和主动性的时候，管理也恐怕只能浮于表面。所以在笔者看来，精细化管理的是钱，而SBU则是用来调动人心，让组织和人能够以共同的价值观前进其实并非易事。
责任编辑：刘波成
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3秒自动关闭窗口对阿米巴经营的七重误解&&& 邓中华&&& 编者按&&& 关于阿米巴经营，中国管理界不久前发生了一场不小的争论。反对者直斥其为“伪科学”，其会计核算在ERP时代“早已过时”，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一个活泼泼的活力场，让人纯粹起来，兴奋起来，进入极大的专注，创造极致的妙有”。也许，双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定的误解。&&& 因为我们向来不善于做学生，加之有贩卖“管理哲学”的商人鼓噪谋利，所以有必要深入分析，祛除种种迷思，才不至于陷入修身心茫然、治企无长策的困顿，同时也让阿米巴经营沦为“你方唱罢我登场”的又一管理时尚。稻盛和夫近照&&& &&& 误解一：&&& 轻物质激励&&& 在那些言必称稻盛哲学的“牧师”吹捧下，稻盛和夫俨然“博施于民，而能济众”，“何事于仁，必也圣乎！”稻盛和夫也多次表达反对“成果主义”，如“业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬，也不可能获得高额奖励，取而代之的是得到伙伴们的赞誉与感谢等精神上的荣誉”，很容易让人误会阿米巴经营轻物质激励。&&& 阿米巴的核算，经费支出并不包括阿米巴成员的工资（劳务费），“劳务费的金额是根据公司的招聘方针及人事、总务的相关方针而决定的”，换言之，就是按劳动力市场价格和公司的需求而定，这就防止了阿米巴领导为了提高“单位时间附加价值”而克扣工人薪金。阿米巴的绩效并非与阿米巴成员的收入毫无关系。 “阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于为了大家不遗余力地勤奋工作，能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力，会在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。”稻盛和夫显然深知物质刺激的有效性，并且甚为慷慨。曾经，他要求“瞄准月销售10亿日元。达成，全员去香港旅游；否则，全员去寺庙修行”，结果大家包机去香港旅游。20世纪70年代石油危机时，稻盛和夫说服工会冻结加薪；一年半后（1975年），景气恢复，当年夏季奖在工会要求的基础上，稻盛和夫又多加了一个月奖金；1976年3月，又另外支付了一个月的临时奖金。&&& 误解二：&&& 阿米巴=利润中心&&& 一看到“独立核算”，就容易想到事业部制、利润中心。但是，二者有较大差异。&&& 典型的利润中心，一般在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等方面享有高度的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效，是真正的“诸侯”。阿米巴作为一种基层组织，其细分的程度可以到工序、产品种类。京瓷六万余名员工，被分为三千多阿米巴，平均每个阿米巴二十余人。在其上还有课、事业部等，因此权力的当量本身非常小。即使某个阿米巴“经营”不善，也不足以影响大局，尽管这种行为并不被允许。阿米巴在人事管理方面的权力非常有限。如前所述，阿米巴核算的“单位时间附加价值”（即劳务费+公司利润）必须大于人力成本，但劳务费是由阿米巴领导以外的因素决定的，上级享有指派人员的权力，否则，阿米巴领导就可能为了提高“单位时间附加价值”而拒绝工资较高的人进入阿米巴。在业绩管理方面，阿米巴领导在定价权方面受到多方制约，并不能简单地追求本阿米巴核算指标最大化。&&& 误解三：&&& 无为而治&&& 阿米巴经营的目的，常让人想起一个虚无缥缈的梦想――无为而治。一旦所有员工都拥有经营者意识，克己奋斗，经营高层似可“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”。“阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。”如果学习阿米巴经营旨在激励员工“付出不亚于任何人的努力”，实属南辕北辙。那么，经营高层的主要职责是什么？&&& 定价是一门高深的学问，也是领导们的必修课和必须专有的特权。领导者必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后定价。定价是决定经营成败的关键，领导必须全神贯注。领导在定价时，必须同时考虑降低成本的办法，还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减，指出降低成本的办法。某个环节出现问题时，高层应立即亲赴现场、坐镇指挥，亲自走访客户，视察现场，随身携带核算表，“一有空闲就拿出来研究”。有时还要训斥某位倔强、大嗓门的阿米巴领导者：“为什么你只顾自己而不考虑对方？有这种自私想法的人，没有资格当领导！”当阿米巴之间有利益冲突不能协调时，在倾听双方的主张后，然后做出能被双方接受并服从的裁定。&&& 误解四：&&& 信任基于善意&&& “从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连接起来。”如果相互信任是阿米巴经营的必要条件，那么这种信任又具有何种特点呢？&&& 对上级而言，下属并不是完全值得信赖的（trustworthy，包含能力、正直、一致性、忠诚等）。一方面，阿米巴经营需要较多具有经营意识的阿米巴领导，所以有时候不得不暂时遵循“彼得原理”，把暂时并不能胜任的人拔擢至阿米巴领导位置上，同时给予指导、监督；另一方面，“不能完全放权给现场”，否则“公司是不可能得到发展的”，不当甩手掌柜，固然是对经营高层“勤政”的一个要求，却也彰显出对下级信任度不够，其根源可能是能力不足，也可能是不够正直、偶尔混乱、欠忠诚。所以，阿米巴经营所需要的信任不是建立在人格特质的可信赖之上，而是在制度建设上不遗余力，阿米巴本身就是以独立核算单位时间附加价值为核心制度的组织形态。社会学家山岸（Yamagishi）认为，日本社会有十分严格的礼俗、带社会制裁性质的集体监督，是一个相对封闭的体系，一旦被“解放”，在国内循规蹈矩的日本人很可能行为变得不可预期。即便没有终身雇佣制，对任何一个人来说，他都会至少处于一个相对封闭的体系之中（譬如“这个圈子很小”），尤其是在信息技术和网络社会，信息的交互越来越便捷的情况下，人们为了维护声誉资本，可能不得不“慎独”。&&& 误解五：&&& 得其心，斯得民矣&&& 民谣“得民心者得天下”，与“以心为本”有几分神似。“得心”之法，可骗，可赎买，也可感化，还可豪夺硬取，方法不一样，境界有差异，效果也有别。&&& 阿米巴经营强调“每一位员工都是主角”，但稻盛和夫深知人心善变，既不是X理论描绘的懒虫、好逸恶劳、不思进取，也不像Y理论所描绘的那么阳光灿烂。“连接人心”的“线”即是“应该在追求全体员工（当然也包括经营者本人）物、心两方面幸福的同时，为人类和社会的进步做出贡献”，对此“大义名分”，他解释道：“首先要让员工幸福、高兴，这样员工就会发自内心拼命工作，公司的业绩就能提升。然后，对股东的回报也就增加了；同时也为顾客提供良好的服务，员工幸福也就是对社会和谐做出贡献，为社会做出回报。”&&& 不搞计件制工资，不搞绩效主义，却要求“付出不亚于任何人的努力”地追求“单位时间附加价值”，除了按劳动力市场供需状况定薪酬，甚至慷慨地支付效率工资，还无时无刻不在教育、提醒诸位，必须清醒、理性地认识到自己是在京瓷或者人生轨道上长跑，如果暂时为一己私利的满足，或者心存侥幸地偷懒、磨洋工，即放弃在长期重复博弈中的收益，极不明智。《活法》载：某夜，稻盛和夫去现场巡视，某位本应仔细观察的研究员在打瞌睡。外表谦和的稻盛和夫非常果决：该研究员被替换，研究所被搬迁，领导和员工被大换血。&&& 误解六：&&& 温情脉脉的大家族&&& 在劳资双方对立的背景下，稻盛和夫企图弥合双方分歧，希望与全体员工“合伙”经营，这就是他名之的“大家族主义”。“家族主义”意味着亲情般的同事关系，不谈对等条件、“各尽所能、各取所需”的原则，上有慈祥的父权，下有孝悌的兄弟，温良恭俭让。实际上，阿米巴经营的文化并非这样温情脉脉。&&& 彻底的理性精神 阿米巴核算精细的程度，数据更新的频率（每天公布），目标设置的审慎和反复推演，都表明要将有限理性的有限降到最低。这一点也恰恰是让那些视稻盛和夫为东方管理学甚至中国式管理的绝佳案例者深度失望之处。“像这样用金额来显示某部门实际花费多少成本是非常关键的；如果有必要，还可以对某个设备的实际用电量进行更为详细的管理，这样有助于提高削减经费开支的成效。”这种做法和精神，正是中国传统文化中所缺失的“数字管理”。&&& 钱与经营者意识 经营者意识，要求员工“不能抱着受委托、被雇佣、被迫的心态来开展工作”；其次，就是必须有核算意识，“为了让第一线员工能在自身的工作中感受到金钱发生了转移”，“用金额来表示目标和成果”，单位时间核算表中的金额精确到1日元。&&& 误解七：&&& 领导者德胜才&&& 阿米巴的领导由上司选聘，而非阿米巴成员公推、劝进。稻盛和夫分外强调“领导必须是一个具有完美人格的人”，但他亦深知，人格在时刻变化，所以强调“所有领导者要带领团队朝着正确的方向前进，除了能力之外，还必须磨炼自己，提高心性、磨砺心灵，成为一个具有高尚人格的人”。&&& 事业要不断发展，就必须摒弃以资历年功序列为拔擢标准的做法，而是“让有实力的人来担任领导”，“让缺乏能力的人担任领导，公司经营会陷入窘境，全体员工将会遭遇不幸”，所以必须唯才是举，这就是京瓷所谓的“实力主义”。&&& 所以，选拔人才，不问门阀、派系，不问年龄与阅历，不论资排辈，用各种办法让“前辈”荣休、顾问，真正考验的倒不是新人的德，而是旧颜们的德。&&& 在中国商界，有“大胜靠德，小胜靠智”的笑话。之所以会成为笑话，是因为总有人把权术误读为“得人心”的工具，所谓“财聚人散，财散人聚”，把说的大话、就高不就低的漂亮话、表的决心误做自己的道德标度，不在制度建设上就低，就难以触碰道德的高点。&&& 信任是如何产生的？&&& 一是基于个人利益减掉成本理性计算后产生的自我控制，这种计算基于：包含了社会惩戒、制裁在内的正式制度，非正式制度（譬如“千夫所指，无病自死”），某一方的权力、强势（采取“以牙还牙”博弈策略致使行为可预期）。&&& 二是认同，典型如认老乡、同学、校友。&&& 三是认识和连带（tie），人们因为较高频率的互动、长期认识（知根知底），甚至有亲密谈话与行为、情感性互惠而相互信任。阿米巴的信任是基于第一种。《中国国门时报》
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