广州中远物流有限公司仓储中心 主营产品：; 货运代理; 配送;公司地址：
广东 从化市 广州市体育东路116号财富广场东塔30楼
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公司介绍Company Introduction
广州中远物流公司是中远集团的成员企业，中远集团是中国最大的远洋运输企业。为迎接WTO的挑战，推进其“由全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变”的重大战略举措，中远集团通过内部调整，整合有50年历史的中国外轮代理总公司、中远国际货运公司物流资源、中国汽车运输公司和中远国际航空运输代理公司的全部物流资源，于在北京成立了中国远洋物流公司并下设包括广州在内的八大区域公司。广州中远物流公司以中国最大的远洋运输企业为背景，以国际化的远洋船队为依托，凭借其丰富的物流资源，利用各种专业的业务操作平台和较为先进的科技手段，为国内外广大客户提供现代物流、国际船舶代理、国际多式联运、公共货运代理、空运代理、集装箱场站管理、仓储、拼箱代理；铁路、公路和驳船运输、项目开发与管理以及租船等服务。目前广州中远物流公司在我国华南地区规模和实力位于行业前列，已经在全国各地建立了70多个业务网点，形成了功能齐全的网络系统，成功策划和经营许多物流业务项目；与此同时，公司培养造就了一支素质过硬的公共物流专业人才队伍。这支队伍有多年物..【】
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作者专用服务
实施人才战略迎接WTO挑战
南阳光辉机械厂为迎接WTO挑战,把人才做为
最重要的战略资源.他们采取创造好的工作环境、工
作条件,给职工较高的工资待遇,解决其家属困难等
多种举措,广揽人才,锻造人才,使企业在较短时间
内就凝聚了人才优势,为参与国际市场竞争奠定了
南阳光辉机械厂是我国专业化生产经营小麦制
粉机械的骨干企业、行业排头兵企业.改革开放以
来,经过20年的发展,在技术力量、工艺装备、产品品
种、产品质量、内部机制等方面均取得较强的竞争优
势.但近二三年来,他们预测到入世以后,一方面,大
批国外企业将会进入中国市场,而且必然以高薪争
夺中国人才,到那时人才就会大量流失,缺乏人才的
中国企业自然就失去竞争优势,失去优势就意味着
失去一切;另一方面,他们将借国际市场对中国开放
的机遇,用人才优势进一步扩展国际市场.因此,他
们把人才做为企业&十五”规划的一个重要组成部
分,做好备战,迎接入世.
为了让人才发挥作用,稳定人才不流失,他们对
科技人员制定了责任与目标相结合、风险与收益挂
钩的办法:一方面照发基本工资、补贴、奖金,这部分
报酬主要用于保证企业日常技术管理工作;另一部
分报酬就是签订各种技术开发承包协议,进行立项,
完成后经考核验收,结算报酬,而且在开发市场前景
好的新产品时,还要对项目负责人按销售收入提成
半年或一年.
尊重知识、尊重人才是该厂一贯重视的一项工
作,他们总是把工程专业中刚参加工作的大专、本科
毕业生看作是企业未来发展的希望.为了激励这部
分人努力学习专业知识,勤奋钻研技术,经厂领导研
究,决定取消他们的&见习期”,实行&三个月实习
期”.实习期满,经用人单位考核后,即可转正定级,
并执行相关待遇.对工资不高的同志,根据工作表
现、业务技能,每月给予不同金额的补贴.同时给予
技术骨干及管理骨干股权奖励,使他们的个人利益
和企业利益更紧密地结合在一起.
为了更好地吸引各种人才到本企业施展才干,
该厂还采用&聘、借、要、培”等形式招贤纳士.他们先
后从大专院校、兄弟企业中招聘70余人,又选派20余
名骨干到大专院校和国外学习深造,使该厂逐步建
立起门类齐全的科技队伍.同时,该厂坚持在一线工
人中广泛开展评聘技师活动,制定优惠政策,享受科
技人员同等技术职称的待遇,极大激发了一线工人
钻研技术和爱岗敬业的积极性.(郭盛杰刘亚勋)
年，卷(期)：
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万方数据知识服务平台--国家科技支撑计划资助项目（编号：2006BAH03B01）(C)北京万方数据股份有限公司
万方数据电子出版社物流案例与分析_慧知文库
物流案例与分析： 1）&九州通集团发展战略&&市场分析 历史环境&-----三级分销期，市场进入期，高速发展期。从以前的政企分开进入者急剧增加，药品批发企业数目曾经达到上万家，集聚的竞争导致行业的毛利润持续下降。由目标市场我们可以确定消费者群体----个人，单体药店，社区服务站，地方中小型医院，他们都有一个人特点就是需求量小，需求次数多。可以分析出个人购买的影响因素有以下几个方面：&&&&&&&&&&广告媒体&&&&&&医院医生&&&&药店店主&&&报销状况 市场细分与目标市场的选择：由于医院暂时被排除在九州通公司的业务范围之外，因此，九州通在医药商店中选择了做第三终端和批发商这样的细分市场 同时九州通也采取了加盟连锁的方式，目标是单体药店，因为单体药店具有经营灵活，效率高，易于操作，方便监控等特点 核心竞争力：九州通的人才使用能力：不单追求高学历话，不搞人才的浪费，而是做到人尽其才 企业竞争有事的来源之一是低成本优势，如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于对手，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久，如果企业向卖方提供可以的价格水平以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额收益。 低成本竞争的战略价值取决于其持久性，低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益，如果不能持久的改善企业的相对成本低位，那么企业只能保持成本等价或成本近视。企业也要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模经济，学习能力，生产能力利用模式，联系相互关系·整合·时机选择·自主政策·地理位置·机构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种生产经营活动的成本，因此保持对成本其主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势 2)7_11便利店是现金全球最大的零售网络商，被公认为世界便利店的楷模。7取得的辉煌成就，除了其先进的经营方式与其独特的品牌营销外，支撑其快速发展的另一个重要因素就是强大的后方物流支持。7以区域集中化建店战略和信息灵活应用作为实现特许经营的基本策略之一，7建立了实现先进高效的物流系统，并确定了多个物流战略体系。保证了实现其特有的3个目标，首先，只有在7能够买到的独特商品，其次，刚制作的新鲜商品，最后，零缺货，即令顾客永不失望的供货。另外，7通过是是建立公共配送中心这种策略，令7总部能充分了解商品销售，在途和库存的信息。使7逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁价格竞争日渐犀利的情况下，7通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间，同时也为7实现了不同温度带物流战略，物流差异化战略等其他物流战略铺平了道路。&通过这个案例，我们可以知道7成功核心所在，降低物流配送成本，提高物流整体效益，打造持续竞争优势，构造出独特的物流体系 2）&德国邮政运用疯狂并购的扩张战略，同一品牌的扩张战略，抢先进入的扩张战略，加上 技巧娴熟的整合，用了短短十余年时间打造了今天时间上最大的物流集团。德国邮政在并购过程中，并非只要求数量规模，更注重质量。正如崇文礼所言，德国并购企业的有两个标准，一是收购对象必须会加强现有的核心业务，而且和德国邮政的战略发展相吻合，二是被所收购企业的投资回报率应当高于15%。也就是说，德国邮政已经开始考虑采取怎样的投资结构来降低投资的风险，采取怎样的方式来降低企业进入新兴市场的代价，这对于我们的企业有较大的借鉴意义。从这个角度讲，我们要为迈出第一步的中海喝彩 3）&中远物流为迎接加入WTO的挑战，推进其“由全球承运人向全球物流经营人转变”战 略的目标调整，采取了以下举措；1调整战略方针，实现传统远洋运输向现代化物流转变2建立健全机构，加强服务网站体系建设，3大力拓展现代物流服务，开展物流增值物流服务4加强我物流管理树立中远物流品牌5建立公共信息平台，开发个性化物流信息系统，完善现代化物流应用系统6建立激励机制，加强队伍建设 中远物流为厦华三宝电脑，可乐百事，本溪钢铁，上海通用汽车等客户提供了物流信息服务，这样做可以实现双赢，可以I优势互补资源共享 4）&自觉融入全球供应链竞争对直接投资和全球化并购两种。并购可以更快的进入国际市 场，但存在风险。宝钢绝大多数依靠进口，占中国整个进口量的1/5宝钢开始考虑办矿，以80亿美元在巴西建设一个钢铁厂，主要为当地汽车工业服务，将供应链向更高端汽车零部件领域延伸 在洋为中用的过程中，除考虑文化和组织上的差异外，还要对参照国的经济往来，消费者偏好，物流基础设施，销售通路的构筑，信息系统及技术发展走向有所了解各国之间的文化差异不会成为发展全球供应链的障碍，因为竞争充分的市场会产生淘汰。让适应市场规则者存留 5）&宜家在推行成本管理方面有着独特的做法，它将成本领先战略和差异化战略有机结合， 从而赢得在市场上的竞争优势。宜家以“生活，从家开始”为口号，坚持低价格，多品牌，高质量，美观实用的经营管理，不断发展壮大。宜家成功的秘诀在于：从高度出发，进行战略成本管理，从而保持公司的长久竞争力：宜家在价值链管理方面，进行了有益的探索，从研发设计，供应链管理到物流管理，在每一个环节都有所创新，使价值增值活动更加有效。而且节约了成本 当新产品处于绘图设计阶段时，就接受了分析评估，确保了低价格，高品质等方面的要求，从战略角度降低了成本。宜家把全球进20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海路空的交通要道。我们不想花钱运空气。通过采用平板包装，降低了家具在储运过程中的损坏率 6)大中小物流商之间寻求合作和联盟，已成为目前整车物流行业最显著的趋势和主题。中信的整车现代化物流发展战略就是通过布网取得竞争权，而后通过运作来获得市场认可取得订单，再以联盟方式整合运力，兑现订单。按照这种模式发展，中心未来应该有来那个条路径可以走:一是通过收购等方式获得运力，把其完全纳入自身体系，从而实现做大，成为纯第三方企业，二是提高对社会运力的控制能力，自己则可以逐步撤出运力，向第四方过度，其中，前一种模式较为类似于银行等服务业，主要依靠规模效应“薄利多销”；后一种模式较为类似于零售加盟业，主要依靠强大的品牌运作能力与资源管理控能力来获得利润 7）三种在中国市场并存的采购现象，直接反映出不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题，但从另一个角度上看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。 从不同的采购现象背后，可以看到采购理念在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落后理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层管理人员具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题同时必须发现问题的能力和正确理解问题的能力，从这个角度上讲，是否以人为本，已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题 8）日本卡斯美根据当地的消费水平，消费习惯确定商品分类表。通常的做法就是按照使用者的用途或TPOS设定商品分类。日本卡斯美根据当地实际编织出的商品分类表推行标准化的内容之一，一是界定所经营的商品范围，二是便于对经营业绩按商品结构进行分析 设计出来的货架成列图案称为陈列管理表。陈列面管理表格规定陈列格式，用几层隔板及隔板的尺寸，悬挂陈列时用多长的挂钩及使用数量，规定了每一种商品的售价。陈列位置，排面数及陈列量。使用这种标准化的陈列面管理表能够将总部的商品策略贯彻到每一个店铺，是整个连锁系统的商品营运容易控制，对于季节变动修正及新品的增列，滞销品的删减等工作，执行起来效率比较高。在日本厂商推出新品有固定的日期，一般是春秋两季各一次。每年年初日本大厂商召开新产品发布会，各商业单位采购员到那里去看，对感兴趣的新产品就会索取资料。再导入新品的时候，先要把旧的商品砍掉。由于计算机程序比较完备，采购员在商品底账上敲进一个记号，第一次导入新品时，为了避免风险，一般先选择标准店铺进行试销一星期。如卖矿较好可引进。当新产品引进是必先淘汰老产品，否则货架上的商品品目就会越来越多。而陈列面越来越少，销售额就会下降。淘汰老产品德标准主要是依据销售额。采购员根据计算机系统提供的小分类销售报表，商品销售额排序，商品销售量排序，ABC分析，部门管理表等资料，能够非常精确的淘汰掉那些卖矿差的品目 约翰迪尔公司：这个评价小组需要一个约翰迪尔公司有长期关系的供应商，这个供应商在许多方面都做得很出色，但是也有几个方面是评审小组中4位成员都比较忧虑的地方，大家的一致意见就是要对complex&&parts德评审更加仔细和全面，并尽快向他们德项目经理提交一份报告。追求卓越项目（ACHIEVEING&&&EXCELLENCE&&&PROGRAM&&,AEP）是一个动态的供应管理战略，旨在为约翰尔公司和他的供应商带来面对客户的竞争优势。供应商效绩认可是约翰尔公司AEP的一部分。AEP通过供应商评估程序，提高沟通，信任，合作和持续改进努力建设与供应商的长期合作关系。供应商评估有约翰迪尔公司的小组成员从5个方面进行评估。小组成员分别来自供应管理，运营，质量工程和产品开发部门。这五个部门分别是质量运送成本管理，持续周期，和技术支持 百乐居隶属于世界500强企业之一的英国最大的非食品专业零售投资集团—翠丰集团，百乐居瞄准海外市场，不断扩大在全球的发展范围，至2003年底，已在全球10多个国家及地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，至2009年底，百乐居在中国内地开设了43家分店，并在当地消费者心目中树立起领先，可靠地品牌形象 百乐居作为欧洲第一，世界第三地家居装饰建材连锁企业，树立一站并购地全新装潢理念，秉承我们地专业服务，总能超越你的期望的宗旨。为客户提供全心全意的服务，拥有先进的全球采购体系和先进的流通手段，以及成功的运营模式。从以物流分离货取源头仓店合一为特征的仓储式经营，到严格规范的供应商和品质管理。从产品的全球化批量采购，到自有品牌商品的不断推陈出新，百乐居之所以能做到低价，依赖于他层次分明的采购体系，百乐居的采购网络是3个层次的结合。首先是全球化采购，分布在全球多个国家和地区。其次是全国网络，百乐居在中国已经有43家店，华南以深圳为中心，华东以上海以上海为中心，华北以北京为中心。这些地方都非常接近建材生产基地，可以有效降低采购成本。另外，百乐居还会在每个城市寻找当地的品牌供应商。这样，百乐居把每个城市建立的采购网络逐渐培养成全国的网络。在纳入百乐居的全球网络。百乐居的经营策略集中了沃尔玛的低价采购和麦当劳的多区规模优势 戴尔在厦门的客户中心永远是一片繁忙的景象，除了1000多台24小时运转的服务器外，看起来和其他工厂并无太大的区别。每隔1.5小时生产区的进货门会打开一次，物料进入后被分配带生产笔记本，PC和服务器的生产线上，流水线前端的工人根据配方抓药，通过系统自动生成的配置清单选料，放在一个长方形的塑料盒子里，每一件物料在经过条形码的扫描确认后，传送到装配工人那里。戴尔并不是流水线生产，而是单元制生产，戴尔公司中国的公关总监张飒介绍说。而是在生产区的楼上，就是销售中心，销售人员不停地接电话，并不断地输入新的信息，这就是戴尔的销售生产流程图，数据中心会每隔1,5小时会运作一次，统计这段时间内的清单，并列出所需零部件的清单，采购部门会根据这张清单进行采购，同 事这张清单会直接转到一个独立第三方物流公司管理的公共仓库，第三方物流公司会在一个小时之内把货配好，20分钟后，所需的全部零配件将运抵戴尔的工厂，
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物流案例与分析
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《国内大型船公司开展物流服务的发展战略及组织结构研究》.doc 62页
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《国内大型船公司开展物流服务的发展战略及组织结构研究》
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摘要从海洋运输走向综合物流是国际航运企业发展的大方向，从20世纪70年代开始，就有国际班轮公司开始进入物流领域。近20多年来，作为全球知名的国际航运企业，铁行渣华、马士基、日本邮船等敏锐地洞察到了航运企业的发展方向，成功地迈进了综合物流服务领域。然而在我国，由于物流市场还处于发展的初期阶段，加之我国独特的市场环境，大型船公司开展综合物流服务近几年才刚刚兴起，而新兴事物的发展肯定会面临不少的问题。本论文对我国大型船公司开展物流服务的发展战略与组织结构问题进行了分析与探讨。本论文的研究方法是：以企业的发展战略与组织结构理论为基础，以国内三家大型的船公司—中国远洋运输集团、中国海运集团以及中国外运股份有限公司（分别简称为中远集团、中海集团、中外运）为例，分析并研究了国内大型船公司在开展物流业务时所面临的发展战略及组织结构问题。本论文第一章从描述中国物流市场的现状入手，指出大型船公司开展物流服务的必要性并提出船公司开展物流业务时在发展战略及组织结构上所面临的问题；第二章结合物流公司的实际情况阐述了企业的发展战略及组织结构理论；在做了大量调研的基础上，第三章及第四章以中远集团、中海集团以及中外运为例，分别阐述了国内大型船公司开展物流业务的发展战略及组织结构现状；第五章具体地分析了国内大型船公司开展物流服务时在发展战略及组织结构上的问题所在；第六章对这两方面的问题进行了重新思考并提出了相应的解决措施：在发展战略上，大型船公司应以强大的航运能力为依托，以第三方物流作为切入点，致力成为中国市场具有领导地位的综合物流服务供商ABSTRACTItisageneraltendencyfromseatransportationtointegratedlogisticsforinternationalshippingcompany.In1970’s,theinternationallinecompanybegantoenterlogisticsdomain.Inrecent20years,asworld-widewellknowninternationalshippingcompanies,P&ONEDLLOYD、NYKLineandMAERSKhavehadaninsightintothedevelopmentorientationofshippingcompanyexquisitelyandsucceededenteringtheintegratedlogisticsdomain.Butinourcountry,duetothefirststageoflogisticsmarketandthedistinctivemarketenvironment,largeshippingcompanieshavejustdevelopedintegratedlogisticsinrecentyearsandanewlyemergingobjectmustbeconfrontedwithproblemsduringitsdevelopment.Inthedissertation,theauthoranalyzeandprobeintotheproblemsofdevelopmentstrategyandgroupstructurefordomesticlargeshippingcompanywhilecarryingoutlogisticsservice.Theresearchmethodofthisdissertationis:basedonthetheoriesofcompany’sdevelopmentstrategyandgroupstructureandtakethreedomesticslargeshippingcompaniesasaexample,ieChinaoceanshippingcompany、Chinashipping、ChinaNationalForeignTradeTransportationJointStocklimitedCompanyrespectivelyabbreviatedasCOSCO、CS、Sinotrans.Theauthoranalyzeandstudytheproblemsofdevelopmentstrategyandgroupstructurefordomesticlargeshippingcompanyduringlogisticsservice.InchapteronetheauthorbeginwiththecurrentsituationofChinalogisticsmarket,thenpointoutthenecessityoflogisticsservicefordomesticl
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