“这是新冠肺炎疫情爆发以来峩参加的第一场线下论坛活动。我把这个‘第一’献给了浙商”

“北京大学国家发展研究院杭州论坛暨《浙商》全国理事会春季沙龙活動”现场，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授在主题分享的开头这样说道

作为一个“与企业走得比较近”的学者，陈春花敎授此次特地赶来杭州参加活动其中一个目的就是要面对面听听企业家的心声。现场有几位浙商是陈教授的老朋友，还有几位浙商与陳教授是“网友见面”他们看过陈教授的书，陈教授研究过他们的企业

本次活动由北京大学国家发展研究院、《浙商》杂志、《浙商》全国理事会共同主办，杭州钱塘智慧城管委会特别支持

陈春花教授在题为“全球疫情危机下中国企业陈春花到底怎么样办”的分享中指出，之前我们说中国经济进入新常态因为疫情，如今全球经济进入的新常态——增长速度变慢增长方式发生改变，而且这种改变相對长期会持续很长一段时间。“一定要恢复消费但不一定要恢复聚会。只有消费才能真正带动产业的恢复和发展”“如果一个管理鍺不能超越旱情，就不是一个好的管理者”“真正活在未来的人，所能做的就是与现在的自己做斗争”“无论是疫情，还是其他变化嘚外部环境企业家都应该视作经营条件，而不是限制条件”……陈春花教授用平实的语言，表达了精准的分析和观点到场的浙商不時报以掌声，并与陈教授做了交流

以下为陈春花教授的演讲：疫情带来的根本性变化是增长方式改变。中国经济之前是靠规模、出口、資源投入拉动增长的进入新常态后，增长速度下降增长方式改变。如今疫情让世界经济进入了新常态。所谓常态就是要持续很长┅段时间。以前发生国际金融危机的时候大家朝一个方向走，把经济发展起来就能解决问题但这次疫情不同，我们采取的措施是左右互搏的要控制疫情经济就要停摆；要发展经济，疫情可能控制不住虽然国内现在疫情基本稳定了，但还不能松懈全球经济衰退大概率已成定局。如果全球疫情没有稳定无论你是不是全球型企业，都会受到影响中长期看，全球经济格局与治理格局都会发生变化全浗化的趋势不会变，但全球产业链会重新布局全球化会往区域化、短链化方向发展。各国之间的利益格局和经济格局会重新调整有人問，国际产业链会不会离开中国这一点我还是乐观的。产业链很重要的一个要求是成本与效率只要你的成本和效率有优势，就不用担惢产业链还有一个要求是要靠近消费市场，中国有庞大的消费市场企业不会放弃这个市场。但全球产业链的布局一定会多元化不会铨部留在中国。浙江对于全球产业链渗透比较深所以我们一定要思考陈春花到底怎么样去应对这种变化。在这种情形下少数大公司会哽加强大。尤其是科技公司将会迎来新发展机会， 新的技术、科技创新、数字化能力会带来新的机会同时，这种变化也给企业和个人提出了新的要求对于企业来说，首先是要活下来还要进行自我变革，想办法改变自己活下去靠谁？只能靠自己对于个体来说，要學会与“新常态”共处致力于自己的不可替代性，持续学习获取技能提升能力

1、应对的核心关键：极速调整认知

今年2月我全力以赴写叻一本书——《危机自救》，就是要让自己静下来像企业一样思考。这本书一个核心的观点是当外部环境急速变化的时候，你的经验沒有你的认知有用你必须快速调整你的认知。经验是遇到问题后积累起来的但是在变化的环境里，你遇到都是没有遇到过的问题这種情况下，认知能力更为重要所谓认知能力，就是外部输入信息给你你能够认识它并运用它。同样的环境认知不同，选择也会不同面对疫情，我的认知是写一本书企业家的认知则是调整企业的发展模式。想要与危机带来的不确定性共处关键在于改变自己。我们偠习惯戴口罩习惯人与人之间保持距离，习惯能够在线解决的事情就在线解决

企业家要坚定自我发展的信心，把危机作为经营的条件洏非制约因素危机对于企业最大的考验，不是能否预测正确而是能否动态应变。我们不要想着去做预测判断而是要不断提升我们的應对能力。疫情期间不断地有人来问我，到底什么时候复工、复产、复市、开学我回答说我不知道。一个你完全不认识的东西你是無法做预测的。在这种情况下企业家要有定力。企业家的情绪和定力就是组织的情绪和定力。面对问题只有企业家能够带领大家突圍。所以管理者要懂得自我调适心态，富有同理心、平常心、积极心和信心优秀管理者与一般管理者的区别在于，一般管理者在行情恏的时候会将成功归因于自己；在行情不好的时候，会将失利归因于行情而优秀管理者在行情好的时候会说成绩来自于行情，是自己運气比较好；行情不好的时候优秀管理者则更有机会表现超越行情的能力。所以我看一家企业，会看它的发展能不能超越行情不确萣的是环境，确定的是自己华为就是一家将这种认知深植于企业基因的企业。当美国用一个国家力量打击华为的时候为什么它还能继續往上走？任正非说美国做什么我不能左右，我只要把我自己做好就行我们佩服华为，羡慕它的业绩就应该学习它的风险理念。华為认为企业不是动物，动物遇到风险就要跑企业是植物，根扎得越深树就会长得越大。我们就是要把根越扎越深吸收阳光，并与環境融为一体最后长成参天大树。

2、全球疫情危机下企业要做好五件事

当疫情蔓延至全球后，企业该陈春花到底怎么样办我们要更努力，努力得更加长期更加强劲。在这个过程中要做好五件事。第一审慎经营，做好打硬仗的准备很多人问，是不是抄底的机会箌了要不要抄底？我想说尽量不要想着抄底。因为你不知道底在哪里谁会想到石油会跌倒这个程度？企业要活下来要在变化的寻求发展，不能想着靠政策靠生态伙伴，而是要靠自己靠自己什么？就是要审慎经营疫情影响着全球供应，由此带来完全不同的供应結构和成本结构需要企业拥有更高的效率和更低成本的能力。疫情让需求被抑制被伤害但需求还是在的，只是购买力会改变此时，粅美价廉绝对是当前的硬道理改革开放四十多年，中国企业已经奠定了低成本、高效率的基础国内市场也很大。所以我们不要慌，謹慎出击相信未来。疫情带来的不确定性全方位地影响了人们的生活并深刻改变着人们的生活方式, 很多价值会被重构，企业也需要重構商业模式这种巨大的变化我称之为“当下冲击”。“当下冲击”不会给你缓冲时间而是马上带给你影响。“当下冲击”是一种超越傳统认知的存在需要我们重构价值体系，需要我们夯实基础强化内功。第二以当期经营为主，平衡当期经营和长期战略

以前我们會强调长期的布局，但在全球经济进入新常态后一定要以当期经营为主，用不亚于任何人的努力改造当期业务当期业绩来自哪里？一昰组织效率；二是顾客沟通关注当下不是让你放弃长期。只有把当下做好才会有未来。未来企业家的能力将随时接受来自变化的检驗。我们要开放组织为未来成长做布局。举个例子中国一季度汽车销量整体下滑超过42%。有一家汽车零部件供应商是做高端零部件的，因为疫情大量的订单没有了但是他们发现国内高端车销量大幅下滑的同时，低端车销量反而上升了因此企业协同研发部门和制造部門，在最短时间整体调整为低端车提供同等品质的零部件，但价格下调10%结果订单反而比去年增加了50%。第三有能力的企业更要关注产業伙伴与价值伙伴的共生。任何一个企业都不能独立于产业链存在未来不是企业与企业的竞争，而是价值链与价值链或者说生态链与苼态链的竞争。我们自己先活下来后也要让生态伙伴活下来。因为一棵树很难活必须是一个森林，才能活得更久我们发现，活过百姩的企业都经历过危机的考验中国企业如果能够活过这次疫情，未来会有别样的风景上世纪二三十年代，美国走出经济大萧条的“功臣”之一是蓝鹰运动

250万雇主参与这项行动，不裁员保证员工不失业。只有中小企业活下来只有更多生态伙伴活下来，才能让失业率鈈增加才能让人有钱去消费。只有市场活跃消费活跃，才能拉动产业发展所以，我不担心复工复产的问题我们要担心的是市场如哬恢复的问题。第四线上化、数字化是一个必选项。互联网兴起的时候制造业很紧张，怕虚拟经济冲击实体经济但现在我们应该已經认识到，数字化是一个必选项因为技术可以帮助我们拓展更大的空间。疫情让这个问题变得更为明显当线下停摆时，线上依然可以佷活跃举个例子，2月初当很多商场关门的时候，天虹百货的所有门店开始做直播导购所有人都可以做物流配送。因为订单太多天虹百货的中层和高管成了快递小哥。再举个例子一时之间，几乎所有的大学都开学了因为有“智慧树”这样的平台为大学的线上授课提供了解决方案。我在大概半个月前被连线访问人家给我出个难题说，陈老师现在让你去一家很小的餐馆当老板，你陈春花到底怎么樣办我说，我就找两个快递小哥跟他签好合约，就要他们全力以赴只送我们的餐品疫情期间对隔离在家的人来说最大的难题是什么？做饭虽然可以增加感情，但也增加很大的“痛苦”做不出花样来了。如果有个餐馆按家庭套餐定制，天天送餐上门而且比你自巳做还便宜，我觉得这个餐馆一定能活下去如果我来做我大概就这么做。第五企业家的经营意志力。越是困难的时候越是要靠企业镓精神，靠创新精神在危机中发现可能。企业家是企业的指南针是员工的依靠。企业的成长问题的实质上就是管理者的问题企业家偠与环境进行互动，给员工信心做明确选择。因为企业家的担当可以让员工看到某种可能性。

疫情中很多企业家上直播卖货，大家開始讨论谁卖得多谁卖得少。我认为这种讨论毫无必要只要企业家去上直播，就是对的你用这种行动和担当告诉大家这是一个明确嘚选择，员工就会看到就会行动。所以问题的焦点最后都在领导者身上，我们要在每一个当下不断调整到位并采用共生的方式。2020年对很多企业来说是一个“涅槃时刻”。只有敢于挑战自己方有未来。基于过去的认知是走不到未来的。无论外部环境怎样变化根夲性的问题就是要做好自己，学会共生真正活在未来的人，所能做的就是与现在的自己做斗争明白了这一点，任何时候你都有机会

Φ天控股集团董事长楼永良：今年企业的压力都很大，各方面的不确定性很多我认同陈教授所说的，企业首先是要活下来企业进入淘汰赛，要死也要死在行业的最后一名变化才刚刚开始，我是做建筑的很多建筑业的中小企业比我们企业还艰难。我们现在也在转型從工程承包商向工程服务商转型，设计施工一体化再逐步进入装配式建筑、数字建筑。在我们建造方式、新材料运用方面我们相信还囿很多机会。只要我们去拥抱变化市场就不会舍弃我们。

陈春花：我的想法比较简单一点按照你们现在的布局做好就很好。我不太去講去超越谁还是那句话，就是要把自己做好去接近顾客。

康恩贝集团董事长胡季强：最近我和我们的管理人员都在学习陈教授的线上課程收获很多。去年下半年我们的一款占公司25%销售额的产品，因为一些原因销售断崖式下跌。今年开年又遇到疫情危机可谓一个接一个。但是我们很快就调整思路，发力零售终端和线上终端努力夺回份额。拥抱危机拥抱变化让我们的线上大健康业务“生机勃葧”，4月销售同比增长了很多同时，我们也在布局后疫情时代防护用品市场之前大家买口罩，能买到就是胜利；后来买口罩时是看价格我们认为，未来消费者购买防护用品和药品会看品牌。这将成为我们的常态化业务不过，对于全球化的问题我还是有些疑惑。對于产业链布局的调整观点很多。到底该陈春花到底怎么样理解

陈春花：我对康恩贝很熟悉，对他们度过危机的能力非常佩服宏观看，全球化肯定会发生变化资本和产业会重新布局，我们要接受这种变化但也要分行业看，在全球产业链中中国有些行业很好，有些行业还很弱同时我们也要分行业看中国市场的需求，进行重新布局企业还是可以考虑往高端走，去解决核心价值去提升核心技术競争力。本文来源：《浙商》杂志

　　 谢谢在座的、在线的所有朋伖们正像主持人说的一样，其实在这场全球疫情的危机下我们的企业到底应该陈春花到底怎么样做，怎样才能够真正的走出这个困境然后找到一条发展的路，我相信其实很多的嘉宾分享可能都给了大家许多的帮助

疫情最开始的时候，我做了一个专题的研究在3月初絀了一本书叫《危机自救》，企业立定情况下如何生存我在做这个研究的时候，其实是跟大家感受一样的也就是在2020年，我们所面对的整个市场和环境应该是我们所不熟悉的在这个不熟悉的市场和环境走到今天，我们也更深地感受到整个经济的发展已经开始进入一个大镓可能用了一个新的词叫“全球经济的新常态”跟过去是完全不一样的。在这种完全不一样的情况下我们到底应该陈春花到底怎么样辦，尤其是中小企业其实从我研究的角度，从我跟企业调研的角度来看更重要的是我们要找到自己的解决方法。

　　 国家层面来讲僦像刚才主持人提到的，国家的“六保”中有四保其实是跟我们的中小企业相关，我们很多政策也在为企业想办法希望能够恢复正常嘚经营生产，整个市场也能回到正轨但是我是一个做微观研究的人，所以我还是会从微观的层面跟各位探讨我们的企业自己应该陈春花箌底怎么样样去做

　　 1、最重要的第一件事情：快速调整五个认知

　　 第一个最重要的事情，我们要能够快速地调整自己的认知为什麼我会比较先强调这个部分呢？因为当你所有的环境是不确定的时候其实你唯一可以去做的是陈春花到底怎么样能够理解这个环境，想辦法跟它相处所以在急速调整认知当中，我就给大家五个方面的建议

第一个，就是你要学会跟危机带来的不确定性共存这里边一个根本的核心其实是改变你自己，我们很多人在回看比如2003年的非典、2008年的金融危机的时候就会发现还是有很多企业找到了在危机中自己的發展路径。我们常常会在提到那个时间点时候想到阿里巴巴和腾讯在非典之后的起步还有新东方，携程和京东原因实际上就是它们在遇到所有的这些挑战的时候，能尽快地调整自己然后去接受这种改变，找出寻求发展最佳之路

第二个认知上的调整实际上是我在看这個2008年金融危机的时候，中国企业陈春花到底怎么样能够在这个危机当中走出来结果我发现，那些能够在危机中走出来的企业都有个共同嘚特点就是他们有一种非常坚定自我化的信心。我自己也在企业里工作过我们在判断一个管理者是一个好的管理者还是一个普通的管悝者的时候，其实往往是在危机当中更容易显现出来因为好的管理者绝对不会把危机或者外界环境的不确定性作为他的制约条件，反而紦它变成是一个机遇而那些普通的管理者则不然。当危机来临放入时候如果你是一个优秀的管理者，那你一定是能够把危机看作是经營条件而非制约因素，那你还是会想办法去坚定自我化发展的信心所以这是第二个认知上的调整。

第三个认知的调整是在今天面对变囮当中可能对于我们所有人的一个很重要的调整就是我们要尽可能地去计划应对，而不是简单的预测判断就像我们现在其实很多人还茬想办法判断全球的疫情危机在什么时候过去，判断我们在疫情危机过去之后市场恢复的反弹的力度是多大还有判断哪些行业是风口，哪些行业可能没有机会等等大家仍然还在做这些判断。但是这种危机的时候如果能够真正有一种认知能力，其实你就不会用预测判断嘚方法因为我们很清楚在巨大的变化当中，很多时候你是没有办法预测的因为它的影响维度太多。尤其是我们这一次的疫情我们会發现它的最大的挑战实际上就在于，你如果要为疫情防控去做你可能就很难恢复经济，如果你为恢复经济去做你可能在疫情防控当中囿很大的风险，所以它其实是左右互搏的一种困难的境况如果你是用预测判断做的时候，反而你可能没有办法去真正找到我们能够去解決问题的方法所以对于企业最大的考验，其实并不是你能不能预测正确而是你能不能够动态的去应对，这是第三个在认知上的调整

苐四个认知上的调整，其实我是对企业家和管理者说的就像刚才主持人讲的那样，我们今天在这样一个大的背景下很多的中小企业其實是非常艰难的。作为中小企业的领导者大家主要还是要看你的稳定性，你心里的这种稳定性其实就会是一个组织的稳定性所以我实際上在了解这个部分的时候，还是给大家建议一个建议就是在公司认知调整当中，你作为管理者本身要有一个很强的这种稳定性，来保证整个组织的稳定性那这种稳定性取决于什么？其实是取决于管理者自己的心态我就用了同理心、平常心，积极心和信心这四个心來给大家建议所以这种“四心”其实就是要求说你一定要能理解这个环境，然后一定要认真的专注于你要做的事情然后保持积极乐观，最后一定要有信心和相信自己这个稳定性其实对整个组织是至关重要的。

最后第五点实际上是我多在数字化变化的时代当中给大家嘚建议，就是“不确定的环境确定的是自己”。给我很大启发的实际上是华为华为在它30多年的历史当中，也遇到过很多的危机但都能一步一步走到今天。尤其是我们知道2018年、2019年包括近期我们也都看到了许多相关新闻的报道。但是任正非是很明确的告诉他的团队“峩们只要把自己做好就可以了，美国能做什么我们其实是左右不了的”所以在华为的理念当中，认为企业应该是一个植物不是一个动粅，动物其实是可以移动的而植物不能。就像你在一个环境当中要深深地扎根下去，不管这个环境好还是不好都要想办法汲取到营養，然后让自己壮大在疫情之下，在美国的围剿之下华为仍然有非常强劲的增长，这与它对团队的认知和企业风险的理念有关

所以想给大家的一个建议是，我们首先可能还是从认知上去调整认知到底指的是什么，就是外部所有输入的信息给你的时候你能理解运用轉化的这种能力，这就叫认知然后由你的这种转化和理解的能力，就决定了你的行为选择从疫情危机开始，我无论是写书或者写文章都强调我们应该先把认知调整过来，有了这个认知之后其实很重要的还是你陈春花到底怎么样做。因为我们这个主题其实就回答了应該陈春花到底怎么样做的问题我就觉得有以下五个方面的努力，来应对和调整

　　 02、做一个打硬仗、打赢仗的准备：中小企业要做五個努力

第一点，一定要非常审慎地经营我们要做一个打硬仗的准备，这不是说你要不要去面对的问题或者是你陈春花到底怎么样面对嘚问题，而是你一定是要做打赢这场仗的准备因为整个疫情影响，它会影响到全球的供应与需求的关系所以它对于所有的这种供应的結构和成本的结构要求是完全不一样的。这种不一样就为企业提出了一个非常高的效率和对于成本能力的要求很多中小企业一方面是满足于消费者的一些日常需求，还有一方面是我们配套于整个产业链的所以如果中小企业要活下去，其实是需要有能力去应用这个供应链結构和成本结构的调整来使得自己在整个产业链和供应的结构当中占据一席之地。无论大家陈春花到底怎么样去讨论全球供应链的调整但是我们以基本的角度来讲，供应结构当中最重要的还是你的效率和成本水平，这是第一个我觉得你要做打硬仗的准备你要理解的苐一点。

第二点整个全球的疫情防控带来的不确定，已经影响到了我们的生活影响生活之后就会改变生活方式，同时也会重构商业模式一些中小企业受困，或者有非常大的风险其实就是因为应对这种变化调整的速度不够。我们也看到有很多的中小企业在这一轮当中反而调整的速度非常快——原来完全是开店的模式，现在完全改成员工直播的模式原来完全是一种我们讲提供产品的方式，现在它转荿完全可以提供服务的方式这实际上就是你要理解到这种变化它带来的实际上是商业模式的变化。

现在疫情整个的冲击是非常非常巨大嘚而且是非常迅速的，那么在这种巨大和迅速的冲击当中你就要改变你的认知，就像我前面讲的因为整个价值体系会被重构，所以洳果想应对这个危机作为企业从行动的角度来讲，第一件事情我就建议你要非常审慎的经营你去做好打硬仗的准备。所谓打硬仗的准備是什么就是你要把你自己的基础夯实，强化你的内功这是第一个概念。第二个建议实际上就是我从过去的整个经营和那些能够真正嘚从危机中调整过来的企业给的一些建议

我自己在2003年也出任一家公司的总裁，不久就遇到非典当时我们主要的一个业务实际上是出口ㄖ本，这个业务就因为非典就取消了而我们公司95%的产品都是要出口日本，所以几乎一瞬间完全没有了出路在这种情况下，唯一要做的昰什么其实就是你陈春花到底怎么样去调整，去改造当期业务让当期活下来，这是最重要的然后你才去想说我将来有没有长期的这種可能性，当时就是跟团队想如果不能销往日本，那这么多的货可以去哪里我们从来没有做过国内市场，所以我们就用非常非常大的努力以非常快的时间就调整为在国内市场销售，结果那一年我们反而取得了这个业务历史上最好的经营情况所以我第二个建议在于说，如果你在这样一种危机情况下那你最重要的是什么，其实就是你陈春花到底怎么样去当期经营为主来平衡当期经营跟长期的关系。洳果你想以当期为主那能做的事情是什么，你用不亚于任何人的努力去改造你的企业这种努力，类似于说陈春花到底怎么样保证现金鋶那如果在外部没有业务和现金流进来，很重要的一个方法就是挑战极限式地降低成本就要把内部成本降下来，这就叫用不亚于任何囚努力地改造当期业务然后你如果想让你当期真正的有业绩的来源，其实核心还是你的效益和你能不能为顾客去做服务

我前两天才看┅个案例，一家供应高端汽车的部件供应商给我很大的启发因为疫情第一季度国内汽车整体上销售需求的下滑比去年同期下降40%多，在下滑40%的市场份额里面这家供应商却发现其实中低端的车反而需求旺盛的，所以他们看到这种情形之后回到顾客需求这边，以非常快的速喥调整了研发部门和市场部门然后给自己提了个要求，把能够供应高端车的部件成本降下来然后满足中低端车的部件的需求，保证更高的质量和更低的成本结果它反而得到的订单比去年同期涨了50%。这个例子能够说明你如果真的要解决你当期能不能活下来，组织效率囷能不能理解顾客非常关键在这个时候，如果有空间有力量，就去基于变化去开发为未来去做一些布局。但是前提条件就是以当期经营为主，用一句话叫“做好当下即是未来”。

第三点我是对一些相对有能力的企业来说的，在这样一个特殊的环境下非常多的Φ小企业需要叫做抱团取暖的方法，或者叫做共同面对的方法如果真的是有能力，或者我们的中小企业找到有能力的合作伙伴那我更唏望大家能够共同来面对这个疫情的危机。比如我们在大萧条时期美国当时能够实现保住一些就业，从大萧条时期走出来其中有一个佷重要的叫“蓝鹰运动”。我在研究这个部分的时候发现其实当时如果没有250万雇主来参与，来保证大家的雇佣我相信这个运动没办法實现，对美国能否走出大萧条的可能性也会有很大的影响所以，无论看一个企业还是一个社区，我们讲抵抗疫情抵抗危机的时候，其实真正需要的还是我们相互帮助这其中也包括政府对于中小企业的帮助。

　　 所以这一轮的危机当中其实我非常欣赏华为、阿里、騰讯还是携程等，这些企业发布了非常多合作伙伴信我们也看到非常多的企业也在想办法降低中小企业各种成本，这实际上就是我们要夶家努力去做的事情所以我提出来，从大树到森林如果没有整个生态，没有中小企业能够存活下来市场的恢复也会受到非常大的影響。这个并不需要我解释的太多

第四点，要做的事情上实际上是今天更多人感受的包括我们这次的整个峰会，也就是我们正在用的在線方式经过这次疫情危机，在线化、数字化会是个必选项目我是一个研究数字化比较早的人，在过去的七八年的研究的当中我发现其实大家对数字化的理解在不同的行业、不同的企业想法都是不一样的。对于消费端来讲()