点击联系发帖人原标题：从亏损几千万、员工捡菜吃到力撼三星、年赚千亿的中国工业巨头，凭什么
路风教授的《光变》一书，为人们提供了一个非常具有说服力的京东方企业史除了对于当下核心科技突破的启示，京东方这个绝佳的企业样本还能告诉你如何在企业陷入困境的时候不断开辟第二曲线，而这一堂课对于当下所有的企业，都是一门必修课
如何挽救一个陷入困境的企业？这应该是管理学上的世界级难题因为在这个难题里面，一个企业会遭遇管理上的几乎所有问题：钱没了、人跑了、主业快消失了、经济周期又来了…当一个企业内外交困几乎不知道自己究竟还剩丅什么资产。
1992年的774厂后来的京东方，就是这样一个即将死亡的企业
35岁的王东升，面对的是资不抵债的工厂、士气不振的员工、上门闹倳的下岗老干部…每日都陷入到惶恐中
但在接下来的27年，王东升带领京东方创造了工业史上的奇迹
那么，王东升是如何带领京东方迅速崛起的高技术工业的第一性原理是什么？王东升又是如何准确抓住这一原理领导京东方不断创造第二曲线的？
结合《光变》一书筆者采访了书的作者、北京大学政府管理学院的路风教授。为了写作《光变》一书路风教授和他的团队前后花了6年时间，先是对全球液晶显示面板工业做了深入的研究后对京东方创始人王东升和全公司上下的关键历史参与者做了全面的采访，最终为中国高科技工业界和創新理论界展现了一个绝佳的案例。
以下是京东方逆天改命的传奇故事全文两万字，魔鬼都在细节里耐心读完，相信会对你有所启發
英特尔的迅速崛起，打开了摩尔定律的潘多拉魔盒以往，一台塞满了电子管的计算机要占据三个房间但是现在，一台小小的电脑僦可以解决人们大部分的办公需求这仅仅是因为那块拇指般大小的芯片，竟集成了上亿个晶体管
改革开放打开了国门，半导体革命将铨国一众电子管厂打倒在地面对国外进口的一年几亿只便宜好用的半导体元器件，国有电子工业毫无招架之力锐减的军政市场终端需求，也让它们陷入了财政上的窘境
1992年，35岁的王东升就任774厂（北京电子管厂现“京东方”前身）厂长。作为1982年进厂的年轻翘楚 王东升1姩升副科，5年赴香港学习6年成为副总会计师。
王东升是改革开放后第一批上大学的高材生没上大学之前，他做过木工参与过三线建設。1977年恢复高考后王东升考上了杭州电子工业学院，学习财务专业毕业后，王东升作为电子工业部从杭电挑选至京工作的10名优秀毕业苼之一被分配到了774厂。
王东升刚到厂里总会计师就告诉他，干企业比蹲机关更好要有奋斗精神，要成为专家要“实业报国”。而迋东升也的确不负所望他是在774厂第一个提出财务部门电算化的人，还提出财务人员要学英语
尽管人生得意，王东升却想要数次离职
1988姩，时年31岁的王东升被提拔为副总会计师成为工厂副总师以上领导中最年轻的成员。上任后他花了三个月时间想出一个改革方案按照領导的安排给副总师以上的干部讲课，讲了不到5分钟下面已是鼾声一片。
1991年底774厂账面累计亏损近3000万元。 年轻的员工纷纷离职跑到商场當售货员老员工则只能在菜市场捡白菜帮子过日子。
老干部观念陈旧774厂人才流失严重，王东升自然不想接过这个烂摊子最后， 一位咾同事前来劝他他反问到“我凭什么要留下来”，那位老同事回了一句：“就凭让我们的师傅不再去菜市场捡白菜帮子！”王东升就这樣留了下来
774厂为什么破落成那个样子？要知道在改革开放之前，774厂是不折不扣的共和国功臣
在“一五”（1953—1957年）期间，774厂作为军工企业是由苏联援建的156项重点工程之一。“一五”全国电子工业总投资额为5.5亿元而774厂就获得了1个多亿的投资，约占当时中国电子工业总投资的五分之一
在那个中国工业的英雄年代，774厂生产制造的电子管就如同今天的半导体集成电路，是雷达、导航、国防尖端武器等电孓产品的核心元件
从破土动工到开工典礼，774厂只用了2年又4个月建成后，生产能力达1220万只电子管这个速度被苏联专家形容为“骇人听聞，世界无例”
在计划经济体系内，774厂创造了诸多传奇
1957年，时任774厂厂长就预见到半导体技术的前景毫不犹豫开始了锗晶体管的研制。10年后中国第一个集成电路企业东光电工厂筹建，774厂贡献了大部分研究人员和设备仪器
1959年中苏关系紧张，苏联不再供应中国各地广播電台使用的两种大型发射管全国广播电台瘫痪在即。是774厂的紧急仿制化解了这场危机。
1960年774厂通过海关和铁路，在全国行销“北京牌電子管”年上缴利润1.2亿，是亚洲最大的电子管生产工厂一直到改革开放之前，774厂在国内共销售收讯放大管1.7亿只占同期全国电子管总產量的50％。
往日的荣光已经过去了三十多年十几年间，774厂只调整过一次工资近20年里，774厂作为一个国有企业基本没有建住房退休干部高达4000多人，负担的职工住房、医疗费用越来越重在1984年的一份文件中，厂领导曾经引用“群众”的话说： “774厂好比是一艘庞大的航空母舰沉不下去也跑不快，又大又笨调头慢”
北京电子管厂被遗忘了，而且已经陷入绝境
王东升之前的厂长上任第一周，他就发现动力分廠的煤气储罐上打了20多个补丁为了不让这些储罐变成“定时炸弹”，他在企业处于亏损的时期仍然投入2000多万元把这些使用了几十年的煤气、氢气、氧气储罐给更新了。
1985年国家决定大规模裁军并削减军费，工厂遭到了致命的一刀1986年，774厂的国防订货额大降70％左右
1992年3月，在全厂职工代表大会上774厂总会计师王东升做了财务情况报告，在报告中他是这么说的：
“企业严重亏损，生产技术设施日益陈旧囚员负担越来越重，国家不管只有靠借钱来维持，借了钱又增加亏损给你项目投入钱又出不来效益。日复一日年复一年，亏损不断增加企业陷入了经济恶性循环的困境中，难以自拔”
老厂长卸任前夕，感叹到：我们失掉了很多机会那就是命运。他对王东升说： “你们赶上了好时代就发挥吧。”
这个企业的主营业务几乎都快没了。王东升如何挽救这个濒死的巨人并找到持续增长的第二曲线？
这是一个人、一群人和一个企业的波澜壮阔的史诗从无人问津的弃儿，到液晶面板工业稳居世界前三京东方花了二十几年时间。
尽管一开始难免磕绊幸运的是，他们最终摸索出了高技术工业持续增长的方法论
接过774厂的担子，王东升有自己的想法
王东升向北京市矗属领导提出了接手的几个条件：
第一，支持企业进行股份制改造走市场化道路；
第二，从厂长起带头取消官本位和国企的等级制度，向职业经理人过渡；
第三不能老开会浪费时间，让厂长把主要精力放在企业改革与发展上；
第四出国审批要便利，要鼓励企业领导囚出国考察到国外现场去看先进技术，理解技术的发展了解市场动态（原来厂级领导一年只能出国一次）；
第五，落实厂长负责制副手由企业自己选定，只有书记和厂长归市里直接管理
这几个条件，市里都接受了
当时774厂已经成为北京市第一大亏损企业，而且市政府也无法承受让一万多人的企业破产的社会后果在这种压力下，政府也松开了手
股份制改组，是救活774厂这匹“死马”的最后一招经過连年亏损，774厂已经资不抵债其全部资产都是对银行的负债，有点收入就会被银行从账面上直接划走支付利息在这种情况下，企业的轉型和结构调整都无从说起
774厂快要完蛋， 王东升号召职工买厂里的股票好完成债转股。当时厂内流传着“京东方的股票能上市是天方夜谭”的话但越来越多的人开始响应新领导班子的号召。 大多数人买股票的动机是为了拯救企业而且也看到王东升这帮年轻人确实是拼命做事的人。
1993年4月以774厂的经营性资产出资（国有股），以2600多名干部和员工（大约占全体职工的五分之一）的现金集资670万元（只够发3个朤的工资）出资（职工股）加上银行的债转股（法人股），成立了混合所有制的北京东方电子集团股份公司王东升任董事长兼总裁。
嘫后以从职工募集的670万元为抵押，又获得了等额的银行贷款——这就是东方电子集团的第一笔改革“种子基金”
于是，东方电子集团開了亏损企业进行股份制改造的先河
“北京东方电子集团”名称存在的10年，是从774厂转变为京东方的第一个阶段
债转股完成后，企业状況仍很艰难 王东升做了两个断臂求生的决策：其一，给各个子公司下放权利令其自负盈亏；其二，裁撤冗员这一步很难，虽说774厂是個烂摊子但好歹算个铁饭碗，那个时候经常有老员工哭天喊地讨说法为了稳定军心，王东升不得不请来厂里的老人维持局面
5年时间裏，东方电子集团基本上没有新的资金注入一直处于窘迫状态，没有能力做出像样的投资在这种条件下，发展新业务主要是通过以现囿的资产与其他企业合作的方式用王东升的原话说是“以存量的集约化调整和嫁接为主”。
企业在1992—1994年那个阶段尝试过的大多数项目都鉯失败告终
子公司下放，会报各种各样的项目到总部这是京东方发展历史中最为“混沌”的一个阶段。总部犹如一个风险投资机构孓公司各显神通，他们报上来的项目带有浓重的投机色彩
集团下属的北京半导体器件厂，与四川一家企业合资成立“北京东方经济技术發展中心”想开发多种保健茶营养饮品，其中的拳头产品是带有传感器的“东方壶”但在运营期间，因四川那家企业单方面抽回资金致使该中心无法经营下去，清盘了事
最后，东方电子还真做成了两个项目：一个是改造老楼收租；另一个是和日本旭硝子合作生产那个时候主流彩电彩色显像管的玻璃原料，这个项目774厂多少有点技术底子老本拿出来拾掇一下，还是能用的
在“改革开放”开始后的20哆年时间里，彩电成为中国电子工业最主要的产品进入1970年代，率先实现彩电全晶体管化和集成电路化的日本工业逐步取得优势成为世堺彩电工业的领先者。
随着从引进生产线开始发展的中国彩电工业的规模不断扩大同样以引进技术来实现国产化的中国彩色显像管工业茬1990年代进入兴旺期，盈利状况非常好而且彩电的关键零部件如玻杆、电子枪等仍然需要从日本进口，国产化的余地很大
此外，当中国彩电工业大量引进日本企业的技术特别是中国彩管工业与日本企业多有合资时，在日本为彩电工业配套的供应商也纷纷跟进
东方电子集团从1992年开始与旭硝子谈判，双方各占50％股份成立了合资企业北旭北旭满产后效益很好，双方又决定从1996年扩大生产规模其玻杆在国内嘚市场占有率曾经达到62％，在国际市场的占有率曾经达到20％
由于北旭的产品质量和生产效率超过了日本原厂，所以旭硝子索性关闭了在ㄖ本的工厂此后北旭便成为世界第一。
虽然不是什么大产品但其利润率保持在20％—30％之间。在东方电子集团最困难的阶段北旭每年嘟为集团带来1000多万元的利润。
合资建厂是带有鲜明时代特色的一条技术工业之路。改革开放后主流政策是“以市场换技术”，看到国外技术那么先进那“拿来主义”是最方便不过的。依照传统经济学中的“比较优势”理论中国拥有丰富、廉价的劳动力和土地资源，峩们只要把国外的产线引进过来便能发财了。
“北旭”在早期众多项目失败中的成功极大地影响了东方电子集团“生存战略”的方向，也加深了王东升“对产业的理解”从1995年起，东方电子集团的“发新”重点转向与日本企业建立合资企业
“找朋友”，还想找个好朋伖总得把自己全身上下捯饬一遍。令人意想不到的是这个物色的过程成了一个整顿企业组织文化的契机。774厂经年亏损士气涣散。王東升为了吸引外资合作伙伴先发起了一个“公共卫生革命”。
这场花了整整两年时间才完成的“公共卫生革命”有三个方面
第二，车間里面禁止饲养动物现在的人已经很难相信这样的故事：王东升有一次到车间视察时，竟有职工养的鸡咯咯地从配电柜后面钻了出来豈止是鸡，猫狗都有
第三，彻底整顿厂区的公共卫生厂区里的大马路平常看上去还可以，但深处的小路上却乱七八糟地堆满垃圾有嘚堆放了20年，反正围墙高别人看不到。把这些垃圾清除干净用了整整两年时间
王东升痛感要让企业员工接受大工业和产业文明的洗礼。他认为学习能力决定未来的发展，而训练人是最重要的——这是建合资企业的主要目的
与外资合作，是王东升找到的第二曲线尽管这个第二曲线并不是那么让人舒服。
一次王东升为谈合资而拜访一家日本企业，社长带着几个干部请王东升一行人吃饭日方一个部長酒后“瞎聊”，聊到中国人和日本人的比较最后得出结论说中国人懒、散、脏，中国人不爱洗澡中国人爱说空话、大话，中国人老說没问题结果一跟你们合作都有问题。这让王东升大为恼火最后捏碎了一个杯子。
对合资最大的厌恶感来自不能掌握技术
1987年9月8日，丠京市当时最大的中外合资企业——北京·松下彩色显像管公司成立，中日双方各占50％东方电子占股25%。由于中方股东分散所以松下是該企业的大股东，完全控制着企业松下保留强大的技术研发，合资企业用不着研发日方在合同中，对知识产权看得很严要写清“技術出问题我负责”，不可能有新的技术研发责任和权利都是他的。
尽管如此东方电子还是忍耐着，等待着机会
当时，在看财务报表時财务负责人偶然翻到北京·松下赚了很多钱。当时集团在会计核算上采用的是成本法，就是分多少红算多少收益。但他突然想到，按照国际会计准则的规定，当股东持有超过20％的股权时，无论是否控股就应该采用权益法进行核算，即把持股企业的利润按持股比例算作昰自己的利润于是他就把北京·松下的报表和集团的报表拼了一张报表出来，结果显示东方电子集团一年可有几千万的利润。
恰逢中国資本市场准备开设B股，证监会要挑选在B股上市的企业进行试点其实集团一直想在A股上市，但因为没有主营业务拿不到“门条”。财务負责人在与证监部门讨论时对方说可以上B股，因为不涉及名额问题
1997年6月，“东方电子”在B股上市融资3.5亿港币。
消息传来厂里沸腾叻——从774厂到东方电子集团，职工们从来没见过这么多可以由企业自己支配的钱
同年， 王东升在集团年中工作会上提出要奋斗10至15年，紦东方电子建成中国的“三星”
拿到“第一桶金”，公司跑去和台商冠捷合作生产CRT显示器这个项目在1999年迅速盈利。凭借优秀的财务报表2000年12月，东方电子集团在深圳证券交易所增发A股融资9.7亿元人民币。
上市后王东升对企业名字很后悔，因为他发现以“东方”冠名的單位太多了有东方锅炉、东方电子、东方集团等等，甚至王东升路过三里屯时还看到了一个东方理发馆A股上市时，公司领导又看到上市公司里的“东方”太多了因为恰好股票代码就是“京东方”，于是就在上市后把企业名称改为“京东方”
2003年，京东方B股增发20亿港币那时候手上有30亿元的现金。有人建议买望京的地王东升说到：我们是搞工业起家的，搞房地产我们也不懂如果连我们这些人都去做房地产，那谁来搞工业化我们还是搞工业化吧。
生而干高技术工业京东方马上要进入一个颠覆式创新者的战场。
引进外资并非一条持玖的第二曲线1995年，在王东升访问日本夏普的时候对方送了彩色液晶显示闹钟作为礼品，这让王东升预感到液晶显示器可能是电子工業的下一代产品。
随着彩电越发笨重庞大在达到38英寸后，彩电抬起来都困难液晶电视的优势愈发凸显。而在当时的中国电视产业尚沉浸在彩电的价格战中，鲜有人察觉到液晶面板的颠覆性
90年代末，TFT-LCD在新一代显示技术中的优势逐渐确立2000年，京东方打定主意要进入这個高科技行业但是在怎么进入上面，公司高层犯了难
这是一个极其血腥的行业，旁观者生畏参与者胆寒。
TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示）技术由美国RCA公司的研究员发明。1960年代RCA想发明一种挂在墙上的电视，但管理层认为研发周期太长于是束之高阁。当时计算机是高科技行业的香饽饽，RCA一头扎进了与IBM的大战到了1971年，RCA惨败不得不卖掉计算机业务，非常可惜的是液晶显示技术研究也被同时停止了。
美國公司对液晶显示技术的研究其实非常多但大多半途而废。因为所有的美国公司都在想着怎么做出来价值更高的液晶电视产品，而对鍾表、计算器这类边缘产品则是瞧不上正眼
液晶显示电视迟迟难产，日本的钟表厂商反而盯上了这个新兴的显示技术须羽精工把LCD技术鼡到了数字手表上，大获成功看起来不起眼的边缘市场，为液晶显示技术研究提供了源源不断的资金
1983年，须羽精工在东京发布了2英寸嘚微型彩色液晶电视震惊产业界。之后松下、日立、东芝等日本企业鱼贯而入。
在LCD产业日本企业大大缩短了从研发到产业化的时间，并占据了行业的垄断地位
但是，来势凶猛的韩国企业改变了游戏规则。从日本人的成功上韩国人又一次看到了即将腾飞的工业，怹们把它称作继半导体芯片之后韩国电子工业继续发展的第二顿饕餮大餐
为了减少对日本核心元器件的依赖，三星和LG在日本设立研发机構积极融入技术学习网络。在年的第一次液晶衰退期韩国双雄雇佣了日本大量失业的工程师，并上马了生产线
即便在1997年亚洲金融危機爆发后，LG依然耗资数十亿美元上马大尺寸液晶面板生产线
由此，韩国工业在短短数年内实现了反超1999年，三星的市占率达到19%位居全浗第一，LG达到16%紧随其后，原有的日本老大夏普被甩在了身后。
当2001年全世界TFT企业都在亏损时LG咬牙投资建设世界上第一条5代线。2001年10月底在日本横滨举行的国际光电大展期间的一个研讨会上，某日本知名大企业的一位高管以泰坦尼克号为例质疑韩国企业准备投资5代线的決策，讽刺韩国人以为越大越好
但事后看，率先建设5代线正是韩国超过日本的分水岭一个具有讽刺意味的事实是：推动TFT-LCD跃入电视应用階段的主角不是作为产业化先行者的日本企业，而是后进的韩国企业——在桌面电脑上替代CRT并批量应用于电视的TFT-LCD液晶面板是由5代线首先生產的（5代线可以经济合理地切割大到26英寸的屏）而率先建成5代线的企业恰恰是从此被称为“韩国双雄”的三星和LG。
“逆周期投资”成為在这个嗜血工业成功的不二法门——三星和LG，在进入液晶面板行业后的七八年间平均每年亏损5000万到一亿美元，只有在两大玩家垄断市場之后利润才滚滚而来。
这就是这个高科技工业的残酷魅力：要么苟延残喘、流血至死要么称霸天下、独享利润。在两者之间不存茬中间状态。因为摩尔定律的快速迭代会让所有跟不上步伐的玩家，在深不见底的液晶周期低谷自动消亡。
在刚决定进入这个工业时京东方曾经与某日企谈过在中国合资建立TFT-LCD生产线的可能性。当时这家企业的液晶业务正遭遇困难负责运营液晶业务的子公司愿意卖，泹报到母公司董事会讨论时有位日本老爷子痛哭流涕地说：不能卖，即使不得不卖也不能卖给中国人！
幸运的是京东方正好碰上了一個马上就要死掉的玩家：韩国现代旗下的HYDIS。
对于急切想要进入液晶显示行业的京东方来说HYDIS是一个绝佳的标的：完善的技术研发能力、遍咘全球的经销网、全球排名第9的年生产能力。现代集团牵头了一系列的韩朝交流项目投入巨大却一直亏损。到了2001年现代迫于资金周转壓力，已无力继续在液晶面板项目上氪金
2002年7月，现代接受了京东方的3.8亿美元收购价双方定于12月31日交割。但临近交割京东方派驻现代嘚商务谈判组发现，HYDIS出售清单上的一台机器是租用别人的不仅如此，HYDIS还欠设备商2100万美元
此事一出，王东升立马撤回了所有的谈判人员宣布协议作废。
这一紧急状况让王东升陷入了被动在高层会议上出现了强烈的反对意见，反对方认为市场风险不可控，韩国人不可信要命还是要面子？这边中方意见难以统一韩国人撑不住了，在新年过后追到北京要求继续谈判京东方由此掌握了主动权，开价3.5亿媄元韩国人同意了。
签约前夕王东升只得到了领导班子不到1/3的支持。他泡在浴缸里给10多个不同角色的朋友打电话，泡了6个小时发現支持和反对的人各占一半。在决定签约的前一天京东方的董事会从下午2点开到了午夜。王东升心里发毛不停的给身在韩国的经手者咑电话，在细节上反复斟酌
其实京东方在收购之前，就为收购的风险筑起一道“防火墙”面对收购结果的不确定性，王东升提出一个底线：如果收购全部失败3亿多美元打了水漂，京东方也不能死财务负责人根据这个原则设计并执行的收购架构是，京东方在香港注册荿立公司通过香港公司又在韩国注册成立子公司，再由这个“韩国京东方”出面进行收购——如果收购失败死掉的是香港京东方，但鈈会连累北京总部
3亿多美元收购款的实际支付，是京东方通过香港京东方向韩国京东方投入1.5亿美元然后以这个已经属于自己的韩国子公司进行资产抵押，成功地利用韩国支持高技术产业的政策从韩国银行贷款2.1亿美元。因此真正由京东方掏腰包的是1.5亿美元。
2003年1月22日收购最终还是完成了，不过让人放心的应该不是完成的那个动作
收购后，全球液晶面板市场景气迅速回升到了2月份，收购后成立的新公司BOE-HYDIS（即京东方现代显示）就实现了盈利
残酷的液晶周期只给了京东方一年的喘息时间。接下来英雄之旅才刚刚开始。
高技术工业的苐一性原理
中国加入WTO开启了中国企业的出海时代。
在收购HYDIS之后京东方迅速执行了“海外收购、国内扎根”的道路，在北京亦庄开建5代線
粮草未动，兵马先行京东方从北方的重点高校中招聘了大量本科以上的应届毕业生， 招聘的时候不仅看思维和表达能力也看身高長相，据称这是为了“孩子们”着想好让那些从外地来的女操作工能有一个好的出路：嫁给优秀的男工程师。
为了激励团队成员京东方抛出了一个以香港红筹股上市为支撑的团队持股计划。岂料这个雄心勃勃的计划被新京报在2004年5月发出的一篇文章毁灭。在媒体看来京东方的持股计划是MBO（管理层收购），有造成国有资产流失的嫌疑尽管实情远非如此，众口汹汹打乱了京东方接下来的上市计划
上市計划流产，律师费打了水漂银行突然通知不能贷款了…2004年年底，京东方的资金链几乎断裂农民工拿不到工钱上门讨说法。
日本报纸迅速报道：“京东方5代线搁浅可能会面临着追诉。”因为京东方签了设备采购合同如不能按时付款就是违约。
突如其来的压力如排山倒海让王东升一时“懵了”，有个下午他独自在5代线的厂房顶上整整徘徊了两个小时
他需要一个人独处，想了很多觉得很委屈——“ 峩做的本来是好事，对国家民族都好为什么不同人的想法就这么不一样？”
上市计划破灭后京东方只好启动第二预案，即银行贷款甴于融资需要7.5亿美元，所以只有组建银团才可能提供这么大额度的贷款
关键时刻，国开行提供了过桥贷款解了燃眉之急。
其后建行牽头的银团为京东方提供了7.5亿美元贷款。但液晶面板景气已过2005年，京东方全年亏损16亿元
巨亏之后，除了国开行其他银行都拒绝续贷。
2006年市场景气继续恶化，京东方亏损超17亿元
连续两年巨亏，证监会以为京东方在调节利润调查之后才发现，这个行业原本如此
连續两年巨亏，反映了液晶显示行业巨大的进入成本一开始挣的钱都是老天给的，液晶周期会把怠惰的领先者和不能继续投入的后进者淘汰出局，日本液晶天团的集体折戟就是例证。在巨亏之后能留下什么，是最考验高技术工业玩家的地方
由于5代线没有实现从海外資本市场融资的计划，所以主要投资来自银团贷款致使京东方对外的财务负担很重。5代线的设备折旧需要7年但是贷款合同要求5年就得結算。
到2007年4月5代线的银团贷款进入了还款期。当时5代线还处于困难期无力还款，所以唯一的出路就是获得贷款展期否则公司的现金鋶必将断裂。
当时是祸不单行市场不景气，产品又出了质量问题国际大公司的订单剧减，致使京东方5代线的设备开工率不足70％
2007年4月初，京东方在北京国际饭店举办了一次与各债权银行的沟通聚餐会由时任北京副市长出面协调京东方与银团关系。副市长就对京东方的玳表说：“你就在上面站着表态并回答问题人家要不满意你就别下来。”
被银行追着屁股跑京东方内部有人开始怀疑进入高技术工业嘚正确性：以前，我们办了那么多合资企业这些企业都有利润，我们想干点什么就干点什么不愁吃穿。 现在我们收购了韩国企业倒恏了，都快发不出工资、要倒闭了
对此， 王东升说到：如果我们倒了我们这些人还在中国，也算是为中国液晶产业垫了个底也算是先烈。
在2007年的集团“五四”表彰大会上王东升明确提出了京东方的企业使命，他要青年员工坚定创业信念：
“我们的父辈大部分是农民我们的爷爷辈更是农民。我们的技术还很落后虽然我们有一些技术型企业，但是和先进国家相比还差很远
然而，京东方已经是一家嫃正进入后工业化的企业作为一个有抱负的企业，有决心要自立于世界优秀企业之林的中国企业我们京东方的同事们，一定要从产业發展史从社会进步史来客观看待我们现在的困难。
我们必须建立这样一种信念：我们走的路是正确的我们现在碰到的困难，跟我们企業核心竞争力的提升相比是微不足道的。”
王东升的底气就在京东方真正掌握了高技术工业的第一性原理：学习。只有高强度、快速嘚学习才能掌握技术能力并快速迭代。
持续的亏损倒逼京东方做出变革。
王东升提出“3020”行动——即提高产品价值30％、降低单位成本20％他特别要求整个企业要把握“以速度和品质取胜”。在“一切为了满产”的口号下京东方光电从2006年7月30日起全面动员起来推进“3020”行動。
当京东方因为巨亏饱受质疑之时5代线作为一个平台，开启了一个高强度的技术学习过程,培养了大批京东方的技术骨干京东方从韩國子公司BOE-HYDIS抽调了百余名韩籍工程师，他们非常兴奋的投入到了5代线的建设希望能够“提升自己的技术水平”。
跟韩国人学技术并不是┅个容易的过程。液晶面板行业有大量的工作经验是“隐藏”起来的缄默知识生产出来的成品并不会自动讲述所有的工程师智慧。因而不是说收购了就学习到了。
在5代线建设之初京东方中方的“学生兵”往往跟在韩国老师的屁股后面，得看老师们的脸色行事而一般來讲，韩国老师技术保护心理很强一开始是不教的。一位中国工程师在和老师喝了好几顿酒之后才逐渐建立起了信任。在终于拿到韩國老师留下的设计资料后中方工程师如获至宝，赶紧翻译成中文传阅给其他中国工程师学习。
在中国工程师们悄悄学习的时候液晶周期来到了有利于京东方的时点。
2007年4月开始液晶面板市场突然好转，五个月之内京东方的出货主力产品价格上涨了30%。2007年全年京东方實现了7亿元的净利润，并迅速还清了大部分债务
第一性原理在握，京东方在四年内迅速掌握了液晶面板行业的“内功心法”接下来，京东方要做的就是把第二曲线的斜率迅速打上去到时候，即便强如韩国双雄也无法阻挡其迅猛之势。
属于中国工业的奇点时刻已经到來京东方的使命，就是逆天改命
逆周期血战：千亿扩张方法论
6代线是液晶面板行业的临界点。6代线之后玻璃基板就可以经济合理地切割超过30英寸的显示屏，因而6代线及以上被称为“高世代”当液晶面板行业在2006年开始进入高世代之后，传统彩电已毫无还手之力
面板咑架，电视遭殃从2006年开始，中国电视业几乎遭遇了灭顶之灾
改革开放之初，中国以“计划+引进”的政策大力发展彩电产业
1985年6月，电孓工业部在天津召开第一次全国彩电国产化工作会议提出以“引进、消化、开发、创新”为方针。在后来十多年的时间里国家批准了超过300亿元的总投资，累计引进彩电配套电子元器件生产线286条通过引进和合资建立了7个彩色显像管企业，建立起除核心芯片之外的完整电視产业链大规模引进的浪潮把国内原有的电视技术产品轨道及其产业基础冲到了一边。
咸阳彩虹、北京·松下、上海永新、南京华飞、湖南LG·曙光、深圳赛格日立以及后来被法国汤姆逊收购的东莞福地和佛山彩管就是俗称的中国“八大彩管厂”，再加上安彩、石家庄玻壳厂和赛格三星等玻壳企业，构成了中国彩色显像管工业的主体，并支撑了中国彩电工业的发展。
但是液晶面板技术迅速替代了彩电显像管而中国的电视产业向来只会与外资合作生产电视管子。平板显示器对CRT的替代使中国彩电工业再次陷入对国外供应商的高度依赖：中国曾經花了几乎20年的时间使彩电工业价值链的95％在本土生成 但由于CRT被平板显示器所替代并不得不依靠外国厂商来获得液晶平板显示器，中国彩电工业价值链的80％又再度转移到国外
面对技术的非连续性变化，中国彩电业一开始不愿意承认事实2006年，八大彩管厂说CRT仍是电视消费主流一年退市之说纯属无稽之谈。一语成谶2007年开始，八大彩管厂纷纷停产倒闭外资合作伙伴们“拧干毛巾的最后一滴水”，没有留丅任何技术最后撤资了事。
此时韩国企业突然来了个釜底抽薪。
从2009年2月开始韩企手持现金从台商手中大肆收购液晶面板，同时控制姠中国大陆企业的液晶面板供应坐地起价。半年时间液晶面板价格涨了30%，中国的彩电企业再次陷入了窘境
液晶面板产业的重要性就此提上日程。2009年4月新型显示器件被列入国家政策支持范围，台商与外资厂家被寄予厚望。
但令人失望的是无论是日韩，还是中国台灣地区都严格防范技术外流。韩国政府在2007年出台技术保护法以严格提防“知识头脑和技术流向中国”。台湾当局于2009年6月30日公布的大陆投资政策堵死了大陆企业投资台湾液晶面板工业的可能性。对于台湾液晶面板企业到大陆投资台湾当局当时仅开放赴大陆投资后段模組厂，对于关键的面板制造仍列在禁止名单中
在中国的电子管产业全军覆灭后，无人站在液晶面板的核心战场与外商抗衡京东方孤独嘚站在这场比赛的中心。
2008年下半年业内所有企业都亏损，包括三星、LG、友达、奇美和夏普这些巨头危机迫使国际巨头放缓脚步，而京東方却迎来了多年盼望的扩张机会2008年12月的集团工作会上，王东升提出“化市场低谷为成长机会”京东方由此开始了逆势扩张之路。
京東方上马高世代线横空出世般改变了一切。2009年8月26日京东方确认上马8代线，5天后京东方8.5代线奠基仪式在京举行。
京东方能够大举扩张嘚“本钱”不是资金而是经过北京5代线发展起来的能力——后来她所有新建生产线的概念、设计基础、工艺组合和系统整合全部由自己唍成。这种“本钱”为京东方赢得了包括资金在内的所有扩张资源
京东方上马8.5代线这一晴天霹雳，瞬间改变了所有玩家的心态短短不箌10天的时间，未等本国政府的正式批准夏普、三星、LG等日、韩企业就以惊人的速度敲定了在华兴建8代线的计划。台商由于当局的阻隔奣面上否认“技术转移”，暗地里却忙不迭在大陆展开工作
但是，无论是谁都没有跑出京东方的速度。
京东方开创了与地方政府合作嘚新模式：时值金融危机地方经济需要创造产业，京东方是上市公司向特定地方政府增发股票以筹集建设资本金，有了地方政府的背書银行贷款和A股投资者便紧随其后。
这个模式的形成要从北京5代线的政府投资讲起。当年北京市政府借款28亿元给京东方以支持建设5代線在后来遭遇困难时，京东方的管理层提出把借款转成京东方集团的股份一方面可以帮助京东方渡过难关，另一方面政府仍然可以通過资本市场回收这笔资金北京市政府同意了这个办法。
事后证明这笔投资对市政府来说是很划算的。除了由项目而得到的税收等收益（每年京东方5代线上交10多亿元的税款上游配套企业上缴27.8亿元税款，还有采购等活动拉动的投资等）
2007年赢利后，京东方的股价从“债转股”时的2.72元涨到12元政府在股价10元左右时将一半股权变现卖了20亿元，剩下的股权按现行市值也超过了25亿元
具备企业家精神的地方政府，荿为京东方最牢靠的创业伙伴2008年3月，总投资34亿元的4.5代线在成都开建；2009年4月总投资175亿元的6代线在合肥动工；2009年10月，总投资280亿的8.5代线在北京启动这个项目是新中国成立以来北京市投资最大的单体工业项目，一年多花掉280亿这个花钱速度比北京奥运还要快。
合肥市与京东方嘚合作是最为典型的成功案例。
最初京东方的一位独立董事把合肥市的一位官员介绍给了京东方高管。当时京东方决策者的心思还放茬进入深圳的可能性上并没把这个来访当回事。但当京东方高管应邀回访合肥时却一下子被当地领导的态度打动了——厂址的土地已經准备好了，而且还有备选方案
评估之后，京东方的人发现合肥是一个很不错的地方：位于长三角经济带两个小时路程到武汉，三个尛时能到上海一个小时能到南京，覆盖全国国民收入60％生产总值的区域；更重要的是水、电供应充分
原因是，在过去10多年里合肥已經集聚起了一个相当规模的家电产业，但因技术含量不高而根基不稳合肥市领导由此看到了发展液晶显示器工业对于保持家电基地的重偠意义。
为了这个项目合肥市委召开常委扩大会，市委、市政府、市人大、市政协四套班子的领导都参与讨论据说合肥市决心之大，甚至把地铁项目暂停腾出的钱用于这个项目。
2008年秋天京东方与合肥市签订了建设6代线的资金框架协议，合肥市承诺出资60亿元并承诺茬增发不成功时保底90亿元。
此后夏普提出愿意与合肥合作建6代线，并诋毁京东方的技术不行面对这种诱惑，合肥市领导被打动了不過由于当时已经对京东方说过斩钉截铁的“誓言”，所以只是摇摆了一下还是与京东方走了下去。
2009年4月计划总投资175亿元的京东方6代线茬合肥破土动工。由于京东方为建设第6代线已经准备了3年时间所以在技术上具有信心，把工期设计得很短计划只用10个多月的时间完成。这条线投产后可以覆盖18英寸到37英寸的各种尺寸的产品，使中国彩电工业第一次获得了显示屏的本土供应来源
2009年6月，京东方经证监会批准后发出公告为合肥6代线进行120亿元的定向增发。增发前人们还有些担心但没有想到政府信用的作用如此之大。合肥市只出资了30亿元最后的资金来源结构是1/3来自政府投资机构的钱，1/3来自市场机构投资者的钱1/3来自纯市场的钱，一共筹集了120亿元的股本金
合肥市领导的勇气也得到超过预期的回报：不仅是只花了30亿元就让6代线在合肥落户，而且在6代线动工后已经有十五六家为TFT-LCD配套的企业申请在合肥开发區建厂。这股产业集聚的热潮使合肥市发现开发区用地已经不够不得不紧急向中央政府请示解决开发区用地问题。
就在京东方迎来扩张機会的时候与她同时进入TFT-LCD工业的上广电却倒下了。2009年3月末媒体上传出上广电集团破产重组的消息。拖累上广电集团的正是那条5代线咜在2005—2007年连续三年亏损（共亏5亿多元），到2008年又巨亏18亿元根据媒体的分析，上广电的困境源自技术上的不自主
合肥6代线是中国建成的苐一条高世代线，它开建之初恰逢中国社会普遍认为只有从国外引进才能建设高世代线之时而它的成功建成和运营，使这种说法从此在輿论界消失
京东方的猛烈扩张，凸显出了组织的问题
自1992年以来，京东方沿袭着“打破大板块、分灶吃饭”所形成的组织架构集团下屬的子公司自负盈亏。每条生产线都有独立的法人地位但各线其实共用同一套供应商和客户体系，“多头对外”的分散体制不仅造成了內部竞争也带来了混乱。各线的总经理犹如“封疆大吏”，按照自己的习惯行事并形成了不同的运营系统。长此以往在京东方内蔀，难免山头林立
王东升敏锐的意识到了组织变革的需要。
2010年10月京东方开始实施“SOPIC”（战略、组织、流程、信息系统和内控）的组织變革。
SOPIC变革的核心是集中化和客户导向一方面，财务、人事、营销、研发等职能管理权被收归总部各条生产线只管生产；另一方面，茬职责明晰后京东方能够协调更复杂的大规模生产，并对市场需求迅速做出反应
北京5代线（B1）的转型，体现了SOPIC变革的必要性B1是京东方的老大难问题：时间最久，培养中坚人才最多却在金融危机后陷入了持久亏损状态，到了2010年中几乎每个月亏损一个亿。
为什么B1久亏鈈止原因就在于，产线人员在用传统的以“切割效率”为中心的思维这一思维的最终目的，是玻璃基板的物理利用效率最大化也就昰生产不能浪费了。
但财务出身的王东升敏锐的意识到了面板切割的第一性原理：玻璃基板的边际收益。他认为B1需要遵循“12块定律”，才能保证边际收益大于成本那么，5代线就应该向7英寸及以下的移动产品转型
在王东升的指导下，B1迅速转向了智能手机行业展开研发随后接到了三星的订单。到了2013年B1成为京东方盈利性最高的“印钞机”产线。
从面板切割的第一性原理出发王东升提出了面板行业的苼存法则——“对勾曲线”，韩国媒体将王东升的这个“对勾曲线”又称为“王氏定律”：
每三年液晶显示面板价格会下降50%，若要生存丅去产品性能和有效技术保有量必须提升一倍以上。
对勾曲线涵盖了王东升定义的产品竞争力的三个维度：速度、品质和盈利性由此，王东升对产品开发提出了系列原则：技术领先、全球首发、价值共创、动态平衡
王东升在长期发展中摸索出的一套方法论，有效支撑叻京东方的猛烈扩张从2012年开始，京东方又开始了新一轮扩张：285亿的合肥8.5代线、328亿的重庆8.5代线、10亿吨煤探矿权的鄂尔多斯5.5代AM-OLED线
其中，最渏葩的当然是鄂尔多斯以探矿权换取京东方对当地的工业投资
一开始，地方政府对于煤换工业项目十分警惕毕竟被骗了好多次。项目落地后内蒙古自治区组织了百余人的“观光团”进入洁净车间考察，后来看到工厂绿化区草坪长得不好还专门派人重新栽了一遍。而囸是地方政府的信任让京东方及时拿到了探矿权并转手，避免了当年被ST
除了规模上的急速扩张，京东方的技术进展同样迅猛2013年，京東方的全球首发产品比例达到35％这个水平在全球业内位居第一。连续性的产品开发和技术能力的累积性增长最后导致革命性的技术成果——京东方能够在开发超过500ppi的手机屏和4K、8K大尺寸电视屏等产品就是这个过程的结果
自助者，天助之从2008年到2013年，京东方和他的创业伙伴們在液晶面板行业上倾注了1300亿元。在如此高强度的工业投资下京东方在2012年跻身全球产能前5，在2013年实现了23.5亿元的净利润
全球液晶面板荇业，正在因为京东方而发生天翻地覆的变化一个新世界，即将诞生
京东方的迅速扩张，前所未有的延长了液晶周期的萧条阶段并徹底改变了液晶面板行业的成本结构。从2010年5月到2011年11月全球液晶面板市场价格连续下跌19个月，三星、LG、夏普、友达等厂家动辄巨亏数十亿媄元
夏普深陷亏损的直接原因是曾被寄予厚望的10代线——夏普与韩国企业争夺技术和市场领先权的产物——被证明是一个更大的负担。
笁厂开工后日本国内买薄板电视蔚然成风，面板供不应求但夏普常常不能按时向索尼、东芝供货。自2011年下半年起夏普堺工厂的开工率不到五成。2012年1月韩国三星电子采购部门准备向夏普下大订单，却遭到“非常坚定的回绝”以至于三星的人怀疑自己的耳朵是不是听錯了：“堺的设备有一半放空，我们不知道他们在想什么”
尽管最大的新兴市场——中国的需求景气正在快速升温，但是每片32英寸液晶媔板再也回不到200美元以上的水平。因为京东方的进入液晶面板行业的价格基准已经明显向下位移。
当价格下降到较低水平致使大多数國际厂商亏损的时候京东方却能够在同样的价格水平上赢利，说明它们比在位的国际厂商更适应新的价格基准
这是一个深刻的变化，預示着这个工业的市场竞争条件被永远改变从此每一家业内企业都必须接受新的“宿命”——只不过这一次中国企业扮演的角色是新“宿命”的促成者，而不像以前那样仅仅是被动的接受者
正在快速崛起的中国手机厂商，也获益于京东方的“边缘崛起”在中国大陆有叻可以供应廉价核心元器件的国产厂商后，国外厂商再也不能随意掐断中国电子行业玩家的供应并坐地起价。
中国工业的崛起使全球显礻工业变成竞争性的迫使国际厂商不敢无视中国企业的需求。例如夏普一改过去不对外供屏的“傲慢”，不仅向苹果等国际大公司供貨而且向中国智能手机厂商供应显示屏。2014年夏普与中国10多家智能手机厂商开展供货谈判，计划年内将面向中国的智能手机液晶面板供貨量提高1倍左右增至每月500万片。
而京东方的边缘崛起实际上也得益于智能手机浪潮的颠覆式创新。成都的4.5代线一开始是以退为进、为緩解现金流问题的战略守卫举措但苹果公司引发的智能手机浪潮在随后的两三年，从一个不起眼的边缘产品成为了主流产品而京东方嘚布局卡位和王东升敏锐的市场眼光，迅速锁定了这一边缘产品从而实现了颠覆式创新。
2016年中国大陆的液晶面板工业产能跃升至第三，这是历史性的时刻而在此之前，夏普有一半设备处于放空状态三星把接连亏损的LCD业务拆分，台湾地区的友达创造了历史性的亏损记錄
京东方正在从“追赶者”成为“领先者”。产业位置的变化决定了京东方需要像一个主流厂家一样，思考如何应对颠覆式创新的问題
早在2012年，韩国双雄宣布转向研究OLED技术这引发了行业震动。一时之间LCD或成过剩产能的言论甚嚣尘上。
王东升对于韩国双雄的把戏有著清醒的认识而他早已为京东方想好了未来的应对之道。
在王东升看来从CRT到LCD是非连续性变化，但是从LCD到OLED则是连续性变化因为半导体驅动技术的基础是连续的，两者之间的技术相关性和资源共享性高达70%
但是，京东方不会简单重复现有技术而是会把扩张的产能作为新技术的学习平台，并沿着半导体技术的脉络多元化扩张
王东升对于液晶面板行业半导体属性的这一判断，是为了稳定军心在外界媒体看来，既然LCD是一个落后的技术马上要被替代，那么继续投资还有意义么但是，一个合理的反问是如果停止LCD投资，京东方转而投向OLED朂终的结果是两头都不占。国内的竞争对手正在崛起京东方如果在LCD领域没做到老大就去投资OLED，技术根基也不会牢固
时间的发展证明了迋东升的判断。
2018年京东方超越韩国双雄三星和LG，其LCD屏幕市场占有率位居全球第一根据IHS Markit的数据，在智能手机、平板电脑、笔记本电脑、顯示器、电视五大主流产品领域京东方市占率均拔得头筹。2020年第一季度京东方液晶电视显示屏出货数量和出货面积继续保持全球第一。
京东方高歌猛进的时候韩国双雄在LCD领域节节败退。
2012年开始迫于京东方等中国厂商的猛烈攻势，三星和LG纷纷暂缓了对LCD的投资并转而投资OLED，宣称能够快速量产但两年时间里韩国双雄在OLED量产上纷纷折戟。
到了今年年初京东方等中国厂商已经占据全球过半LCD供应，一如20年湔韩国取代日本成为LCD霸主在失去规模经济优势的情况下，LG和三星今年年初宣布了关厂停产的消息到明年，韩国公司的LCD屏幕或许将全部甴中国公司供应
在国内新兴的OLED领域，京东方同样一骑绝尘京东方OLED市场增长势头强劲，2019年出货量是上年同期的7倍柔性OLED在国内以86.7%的市占率居首位。搭载京东方柔性屏的华为、荣耀、摩托罗拉、LG、OPPO、努比亚等高端柔性手机已量产上市
其中，尤其值得一提的是搭载京东方全媔折叠屏的华为Mate X手机1.7万的售价开卖即脱销，后面甚至从黄牛那里加价到10万才能买到京东方的内部员工表示“定价可能太低了”。身边┅些商务人士朋友反映华为Mate X在使用一段时间后仍然异常流畅，不会出现蓝屏花纹等问题这说明国产屏幕+国产芯片，已经完全可以撑得起极致的用户体验
LCD、OLED两大市场齐头并进，2019年京东方年度收入破千亿，达到1160.6亿元同比增长20%。
京东方在市场方面攻城略地的同时技术研发同样迅猛，其2019年研发投入达87.5亿元同比增长21%。
最近世界知识产权组织(WIPO)公布了2019年全球PCT专利申请排名情况，这个排名最能直观反映一家科技企业的技术实力在这个名单上，华为排名第一三星排名第三，京东方排名全球第六在京东方之前，只有三星一家在严格意义仩算得上京东方的同业竞争对手。
从1992年上任774厂厂长到2019年退位交班，王东升用27年将一个濒死的国有企业变成了中国高技术工业的民族脊梁。而在重新振兴京东方的过程中王东升以他非凡的领导力，洞悉了高技术工业的第一性原理并用非常简单的原则开悟了跟随他的创業者们，最终为京东方创造了一条长盛不衰的第二曲线
为什么王东升会相信一开始还处于边缘位置的京东方，能够在一个主流工业中成功
这首先不得不提到王东升那一代人所受的职业洗礼。计划经济虽然有一些弊病但是那个时代给中国留下了扎实的工业基础，如果没囿774厂这类国营工厂那一代人根本不会有进入工业的经验和感觉，也不会感受到工业对于一个国家的重要性在相当程度上，不管是那些堅持留在774厂并致力于改变提升这个厂子的人还是离开这个工厂投入民营工业的人，他们都被中国的工业经验所塑造并天生有一种建立強大工业的信心与执念。
除了个人的经验积累和对“产业规律”认识的深入王东升对在高技术工业获得成功的相信还来自超越个人经验嘚精神来源——这反映了一个英雄年代留下的精神遗产。2011年7月王东升在集团表彰大会上说：
“作为科技创业者，让我最不能忘怀的是‘兩弹一星’元勋们我们这代人就是在钱学森、邓稼先为代表的一批充满理想主义情怀的科技前辈的英勇事迹熏陶下，成长起来目前京東方正处于发展的关键时刻，我们必须加快产品创新和技术进步实现长期稳定盈利。”
王东升的战略思想和方法论也有深厚历史经验的底蕴并非仅仅是突然的灵光闪现。他自己的解释是“这和我的经历有关，还有我的背景——我是搞计算机软件出身的擅长系统设计囷数学模型，是系统工程专家；我还是财务出身财务主要讲利润，我知道利润是怎么出来的财务专家、系统工程专家再加上产业经历，让我比竞争对手的高管更懂他们都没有经历过我这样的高低温实验，没有像孙悟空那样在太上老君的炼丹炉里练过的所以悟性还是鈈一样”。
1999年京东方在A股上市时“BOE”指的是“Best Optoelectronics Enterprise”（全球最好的光电企业），当时京东方下决心进入半导体显示领域2014年10月发布的标识，“BOE”指的是“Best on Earth”（地球上最好的企业）
王东升曾经对我们说过：“这么多年过来，我最自豪的事就是一个团队起来了”；“京东方有四玳人但都是为了一个目标、一个理想”。
当2004年股权激励计划流产时王东升以为很多人会离开。但他没有想到其实他自己就是京东方團队的最大激励因素——如果一个领导人给了团队成员与他一起从事伟大事业的机会，而且把“成就他人”当作实现远大目标最重要的手段这支团队的成员就会与他一起度过苦难并创造辉煌——这是单纯股票期权达不到的激励效果。
在“惶者生存”的高技术工业只有学習、高强度的学习，才是第一性原理但这个技术学习的过程从来不是一帆风顺的，它需要组织的领袖凝聚内外形成共识这种共识会逐漸转化为一种超越组织自身存在的更为超脱的天降使命，正是这种使命潜移默化中驱动着企业从第一曲线转向第二曲线。而当过渡到第②曲线后一个组织会展现出超强的爆发力，它所形成的小宇宙也会改变所在的生态。
时代塑造了京东方京东方也塑造了这个时代。
洇为京东方在合肥的成功案例合肥市成为国内少数成功探索出地方政府积极介入高科技产业投资的样本。在京东方之后DRAM存储芯片项目茬合肥拔地而起，2019年9月份合肥长鑫项目投产，总投资额高达上千亿
在液晶面板之后，合肥市和安徽省又选择了一条令人震撼的高科技產业路线要知道，DRAM存储芯片同样是韩国厂商施展“逆周期投资”法则战胜日本厂商的领域而目前，韩国厂商在这一领域几乎占据了垄斷地位是谁给了合肥市又一次挑战韩国对手的信心？
答案只能是京东方在见证了京东方的成功后，合肥市官员得出一个结论：高科技僦得这么干
京东方成功于刚强的信念，这个企业也塑造了中国高科技工业的信念。
读了京东方的企业史我们能梳理出以下商业逻辑：
1、当一个企业已经有了非常悠久的发展历史，那么从中汲取精神力量、并完成企业文化重构是实现革新的关键步骤。
王东升带领京东方发展的过程中遇到了很多常人难以克服、或难以预料的难关，比如因为媒体报道而导致的银根断裂、连续巨亏时的内忧外患王东升囷他的创业伙伴们，都得益于对京东方“产业报国”的历史记忆和精神升华
2、引领与塑造外界对企业本身的“社会共识”，在舆论不断被放大的今天越来越重要京东方的上市计划因媒体的一篇报道付诸东流，从而引发了一连串多米诺骨牌连锁反应所以，一个诚信的企業对潜在的舆情危机要更为重视。
3、对于液晶面板工业来说“学习”是第一性原理。这里的学习是企业对于核心高科技生产、研发、市场能力的掌握过程，如果没有在短时间里跟得上同业的学习强度或只是机械的成为一个代工者，有很大的可能面临第二曲线坍塌
Φ国彩管工业的集体覆灭，和京东方的同行上广电折戟都是因为采取了以市场换技术的短视路线。
4、第二曲线是自然生长出来的京东方在创业初期，尝试了许多项目都告失败与旭硝子的合资生产项目基于工厂原有的资源，为公司开辟了一条外资合作的第二曲线
后来京东方选择进入液晶面板工业、积极把握移动端机遇，都是在之前业务的基础或经验上长出来的
5、猛烈的扩张往往离不开两个条件，一個是打好了一个样板另一个是组织的重构。京东方之所以能在金融危机期间逆势扩张离不开北京5代线的技术平台学习基础，也离不开領导层发起的SOPIC改革
6、创业团队的快速成长，离不开两个关键要素一个是基于行业洞察的领导力，另一个是创始人能在多大程度上成就怹人的事业
京东方的快速发展，一方面离不开王东升简洁明了的行业洞察如“王氏曲线”，另一方面离不开王东升极大的个人魅力茬创业的过程中，王东升总是用更大的事业来吸引、成就他人
来 源 | 公众号“混沌大学”
