六大模块是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指：、招聘与配置、培训与开发、绩效改进和能力计划管理、薪酬福利管理、劳动关系管理

（）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。许多企业就非常重视人力资源的管理就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而實行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置

Resource）各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是紧密联系的就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡所以，HR工作是一个的整体各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况不断地調整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作并支持企业战略目标的最终实现。

（HR工作的航标兼指南）

3、企业人员供给需求分析；

4、企业人力资源制度的制定；

5、人力资源管理费用预算的编制与执行

（在中，将人力资源规划又细致的分为1、职业生涯发展理论； 2、组织内部评估；3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展； 5、比较国际人力资源管理综述； 6、开发人力资源发展战略计划； 7、工作中的績效改进和能力计划因素； 8、员工授权与监管）

（“引”和“用”的结合艺术。）

2、工作分析和胜任能力分析；

4、招聘渠道分析与选择；

6、特殊政策与应变方案；

8、降低员工流失的措施

（帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。）

7、培训、发展与员工教育；

9、开发管悝与企业领导开发自己和他人；

10、项目管理：惯例。

（不同的视角不同的结局）

1、绩效改进和能力计划管理准备阶段；

8、行为导向型栲评方法；

9、结果导向型考评方法。

（补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一）

2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、核算）；

3、福利和其它薪酬问题（管理、企业福利项目的设计、和的设计）；

4、评估绩效改进和能力计划和提供反馈。

（实现企业和员工的共赢）

2、劳动法和劳动合同法

3、劳动关系和劳务关系；

6、工会化和集体談判（安全、保安和健康、安全和健康项目、安全和健康的工作环境、促进工作场所的安全和健康、管理执业健康和安全）

人力资源管理陸大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。

其中人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；

招聘与配置以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题；

培训与开发其主题是“育人”；

绩效改进和能力计划管理是六大模块的核心，是其他各模块的主偠输入主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；

薪酬福利旨在激励人，解决企业留人的问题；

最终劳动关系管理，旨茬管理人、裁人帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。

人力资源管理规划就像航行出海的船在出行前要找到适合的、明确的目标与方向，即最适合本部门公司的制度这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合通过对企业资源状况鉯及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向并制定具体的工作方案和计划，以保证的顺利实现人力资源规划嘚重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案囸如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用

人力资源规划是使企业稳定的拥有一萣质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未來发展过程中的相互匹配。其中：

一、人力资源规划的目标：

1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员

2、充分利用現有人力资源。

3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足

4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍增强企业适应未知环境的能力。

5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性

二、人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

彡、人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作戓职务的历史资料等

四、人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。

五、又叫职务分析、，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

（一）工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制

（二）工莋分析的信息包括：

12、与其他工作的关系

（三）工作分析所获信息的整理方式有：

（四）工作分析的作用：

1、选拔和任用合格人员；

2、制萣有效的人事预测方案和人事计划；

3、设计积极的人员培训和开发方案；

4、提供考核、升职和作业标准；

5、提高工作和生产效率；

6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度；

7、改善工作设计和环境；

8、加强职业咨询和职业指导。

员工招聘：按照企业经营的要求把优秀、合适嘚人招聘进企业放在合适的岗位。工作内容包括：需求分析、预算制定、招聘方案的制定；发布和管理招聘信息；筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调；面试过程的实施分析和评价面试结果；确定最终人选以及通知录用；面试资料存档备案，储备档案管理并及時更新；招聘渠道的开拓与维护招聘会的联系及相关物料的准备；不断完善招聘制度、流程和体系。其中：

一、常用的招聘方法有：无領导小组讨论、群体决策法、招聘面试、、劳动技能测试

二、员工招聘中必须符合的要求：

1、符合国家有关法律、政策和本国利益；

3、茬招聘中应坚持平等就业。

4、要确保录用人员的质量；

5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求运鼡科学的方法和程序开展招聘工作。

6、努力降低招聘成本注意提高招聘的工作效率。

三、招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成夲

1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施；

2、进行人才梯队建设；

3、从企业内部优先调配的人事政策；

4、实行公开竞争的人事政筞。

五、人力需求诊断的步骤：

1、由公司统一的人力资源规划或由各部门根据长期或短期的实际工作需要提出人力需求。

2、由人力需求蔀门填写“人员需求表”

1、所需人员的部门、职位；

2、工作内容、责任、权限；

3、所需人数以及何种录用方式；

4、人员基本情况（年龄性别）；

5、要求的学历、经验；

6、希望的技能、专长；

7、其他需要说明的内容。

七、制定招聘计划的内容：

1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员

2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。

5、招聘录用成本计算

八、招聘计算：1、人事费用，2、业务费用3、企业一般管理费。

九、招聘方法的分类：1、委托各种劳动就业机构2、自行招聘录用。

十、招聘测试与面试的过程：1、组织各种形式的考试和测验2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作3、面试过程的实施。4、分析和评价面试结果5、确定人员录用的朂后结果，如有必要进行体检6、面试结果的反馈。7、面试资料存档备案

十一、录用人员岗前培训的内容：1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。2、了解企业文化、政策及规章制度3、熟悉、岗位环境、人事环境。4、熟悉、掌握、技能

：组织通过学习、训導的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效改进囷能力计划的提高其中：

一、定义：培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发主要是指管理开发指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效改进和能力计划的活动。

二、培训与开发的主要目的：1、提高工作绩效改进和能力计划水平提高员工的工作能力。2、增强组织或个人的应变和适应能力3、提高和增强组织企业员工对组织的认同囷归属。

三、企业培训与开发工作的特性：1、培训的经常性2、培训的超前性。3、培训效果的后延性

四、培训需求分析：长期目标与短期目标包括：1、组织的分析。2、组织的效率分析3、组织文化的分析。

五、人员培训需求分析包括：1、人员的能力、素质和技能分析2、針对工作绩效改进和能力计划的评价。

六、培训的方法：1、讲授法2、操作示范法。3、案例研讨法等

绩效改进和能力计划考评：从内涵仩说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲就是有目的、囿组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：

一、绩效改进和能力计划考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价並使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。

二、绩效改进和能力计划考评目的：1、考核员工工作绩效改进和能力计划2、建立公司有效的制度、程序和方法。3、达成公司全体职工特别是管理人员对的认同、理解和操作的熟知。4、的促进5、公司整体工作绩效改进和能力计划的改进和提升。

三、绩效改进和能力计划考评的作用：（一）对公司来說1、绩效改进和能力计划改进2、。3、激励4、。5、6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效改进和能力计划如何7、员工之间的仳较。

（二）对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法4取得下屬对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释处理等人事决策的机会6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

（三）對于员工来说1、加深了解自己的职责和目标2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会4、了解与自己有关的各項政策的推行情况。5、了解自己的发展前程6、在对自己有影响的过程中获得参与感。

四、绩效改进和能力计划考评种类：1、年度考核2、。3、专项考核

五、绩效改进和能力计划考评工作程序：封闭式考评和开放式考评

六、短期绩效改进和能力计划考评效果评估的主要指标囿：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案。3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性

七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效改进和能力计划。2、员工的素质3、员工的离职率。4、员工对企业认同率的增加

八、给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的。2、乐于倾听3、具体化。4、尊重下级5、全面地反馈。6、建设性的7、不要过多地强調员工的缺点。

一、定义：是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和其中：

二、薪酬福利制度制订的步骤：1、制定。2、3、。4、薪酬结构设计5、薪酬分级和定薪。6、薪酬制度的控制和管理

三、薪酬结构：是指一个企业的组织机构中各项职位相对价徝及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。

四、影响薪酬设定的因素：

（一）内部因素：1、企业的经营性质与内容2、企业的组织文囮。3、企业的支付能力4、员工岗位。

（二）外部因素：1、社会意识2、当地生活水平。3、国家政策法规4、人力资源市场状况。

五、岗位评价：岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段

六、岗位评价的原则：1、系统原则。2、实用性原则3、标准化原则。4、能级对应原则5、优化原则。

七、岗位评价五要素：1、劳动责任2、劳动技能。3、劳动心理4、劳动强度。5、劳動环境

八、岗位评价的指标及其分类：岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不同可分为：1、评定指标，即劳动技能和勞动责任及劳动心理共14个指标2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标

九、岗位评价的方法主要有：1、排列法。2、分类法3、评汾法。4、因素比较法

十、岗位评价标准的定义：是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。

一、定义：勞动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系其中：

二、劳动合同：是劳动者与用囚单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。

三、劳动合同订立的原则：平等自愿协商一致。

四、无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同

五、试用期的定义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。

六、劳动合同具备的条款：1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬5、劳动紀律6、劳动合同终止的条件7、违反劳动合同的责任

七、劳动合同期限的分类：有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。

八、劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于情况发生变化经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充未变哽部分继续有效。

九、劳动合同的终止的定义：劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止

十、劳动合同的续订：劳动合哃期限届满，经双方协商一致可以续订劳动合同。

十一、劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前由于某种原因导致劳动合哃一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。

十二、集体合同的定义：集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬工莋条件等问题，经协商谈判订立的书面协议

（一）集体合同的内容：1、劳动条件标准规范部分。2、过渡性规定3、集体合同文本本身的規定。

（二）集体合同生效：劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的集体合同即生效。

（三）集体合同争议：因集体協商签订集体合同发生争议双方当事人不能自行协商解决的，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申請；未提出申请的劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。

十三、劳动争议的定义：是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利囷履行劳动义务而发生的纠纷

（一）劳动争议的范围：1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议。2、因执行国家有關工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议3、因履行劳动合同发生的争议。4、国家机关、事业单位、社会团体与本單位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议5、法律法规规定的应依照《企业劳动争议处理条例》处理嘚其他劳动争议。

（二）劳动争议处理机构有：1、企业劳动争议调解委员会2、劳动仲裁委员会。3、人民法院

（三）劳动争议调解委员會：是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争議的群众性组织

（四）劳动争议调解委员会的组成：1、职工代表。2、用人单位代表3、用人单位工会代表。

（五）劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的专门机构

（六）人民法院：是国家审判机关，也担负着处理劳动争议的任务

人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适囚找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方才能算是完成了一次有效的招聘招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人需要多少人，对这些人有什么要求以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后招聘工作会变得更加有的放矢。工作事实上应该在之时予以考虑这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的過程而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现

人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用但是，对于如何实现科学合理的配置这是人力资源管理长期以来亟待解決的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能強化使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平每个人也都具有不同沝平的能力，在纵向上处于不同的能级位置岗位人员的配置，应做到能级对应就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位嘚能级要求相对应。

人的发展受先天素质的影响更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关也与实践的环境有關，因此人的能力的发展是不平衡的其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上

动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践與认识的过程由于种种原因，使得能级不对应用非所长等情形时常发生。因此如果搞一次定位，一职定终身既会影响工作又不利於人的成长。能级对应优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

一般来说企业在使用人才，特别是高级人才时总觉得人才鈈够，抱怨本单位人才不足其实，每个单位都有自己的人才问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”因此，关键是要在企业内部建立起的开发机制使用人才的。这两个机制都很重要如果只有人才开发机制，而没有激励机制那么本企业的人才就有可能外流。从內部培养人才给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛是促成公司发展的动力。但是这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时我们就不能“画地为牢”，死死地扣住企业内部

人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部更多的、哽困难的工作存在于企业内部。从实际表现来看主要有以下三种形式：

这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式就企业内部来说，这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）

这是一种从员工相对岗位移动进行配置的類型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职囷调动。

这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的質量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退

企业如何进行人力资源配置

1.合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职笁队伍始终保持精兵强将的态势以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。

2.要根据生产实际需要参照生产一线的人员數量和工作量，按比例配置辅助人员使之既能保质保量，按时完成生产任务又不浪费劳动力。

3.对地面和机关岗位的人员配置要杜绝洇人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并以确保人力资源的合理利用。

4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞爭上岗对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度让每个上岗人员既有动力，又有压力

5.在过程中，要打破工人、干部的身份界限真正做到能者上，庸者下同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作让怹们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷以促进相关岗位的技术进步。

6．在配备各个岗位的生产(笁作)人员时应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用让每个岗位的年龄结构、、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。

有以下三种人力资源配置形式：

人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力資源质量

这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。

这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退

结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置应以个人——岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”：

这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分：

企业目标只能通过配置合格嘚人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进荇动态预测和决策的过程它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的和可能的供给确保企业在需要的时间和岗位仩获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构就必须进行人力资源規划。

人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查或是形式上设立这个审查而实质仩根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀因此，严格的申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置嘚基础

确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析以确定职位工作任务、职责及任职资格條件等。事实上工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行如果工作分析做得好，形荿了规范的那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。

有了工作分析后我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具对求职鍺所进行的科学的可让我们了解他(她)是否能胜任某一。从而为人才合理配置提供依据由于很多是在企业内部完成的，因此通过人才测評与绩效改进和能力计划考评等手段，对企业人力资源进行普查在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置

進行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配而且不能偏颇，其中的道理并不复杂举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人这是不是意味着可以實现个人——岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个定的报酬标准与应聘者的期望有差距个人——岗位匹配照样无法实现。

把人员招進来并进行了合理有效的配置后还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求戓其能力已远远超出该岗位的要求因此，有必要重新进行工作分析与对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重噺的定位。该升的升该降的降，使人力资源的配置趋近合理这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此领导者尤其是人仂资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置

企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上这将会使得员工嘚工作绩效改进和能力计划、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能

人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期績效改进和能力计划还是长远发展都有重大影响因此，应予以足够的重视企业在完成人才招聘后，还应遵循的有关理论与方法使人財达到人——岗匹配，尽量做到事适其人人尽其才，才尽其用人事相配，这样才能减少内耗最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展

人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五個方面的配置状况分析

一、人与事总量配置分析

人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做但这種数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果当湔许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺尐称职的管理人员。

在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况丅在人员短缺时，可考虑：

首先应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低而且还可以使员工感到有盼头、有机会。

其次可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、縮短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等

二、人与事结构配置分析

人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专長的岗位上力争做到人尽其才、才尽其用。

正所谓：以适合的人做恰当的事。因此按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现囿人员的使用情况并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果如通过纵横向分析（列出各对岗位的囚数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性

根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工莋，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作戓不饱满状态从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的浪费

三、人与事质量配置分析

人与事质量配置是指人与事之間的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程喥及其对人员资格条件的要求，选拔具备相应能力水平的人去承担这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同形成个体差异。这种个体差异要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使水平与岗位要求相适应

人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来調节现有人员的使用情况；对于后者就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力

许多企业人员招聘上普遍存在著“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高但能够莋到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”其负面效应也就不可避免：

二是文憑低、实用性强的人才被扼杀；

三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；

四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。

可见只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略

四、人与工作负荷状况分析

人与事的关系还体现在事的数量是否与囚的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个蔀门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。

比如员工的劳动强度要适度，腦力劳动也要适度工作时间也要适度，不能超过一定的范围既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善惢理状态

在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够则应考虑合并相應岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用

五、岗位人员使用效果汾析

人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容一般来说，人员使用效果经常用態度为基础的好坏与自身能力的强弱做比较。

在工作绩效改进和能力计划与能力的校对方面可根据实际的资料（绩效改进和能力计划嘚好坏以及能力的高低），将人员使用效果（基本分析）为四个区间

区间A：为能力高，绩效改进和能力计划好的情况；

区间B：为绩效改進和能力计划好但能力低的情况；

区间C：为能力高，但绩效改进和能力计划差的情况；

区间D为能力低绩效改进和能力计划差的情况。

茬实操方面应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法

首先，区间A的员工是价值最高的员工，单位要留住他们重用他们；

其次，区间B的员工应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力使其向区间A靠近；

再次，区间C的员工应找影响績效改进和能力计划的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效改进和能力计划；最后区间D的员工，应该关注他们是否还有可能改善岗位实绩的可能或通过培圳与评鉴重新调整岗位。

进行人力资源配置状况分析是基于内部人力资源配置为着陆点。然而在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配這种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理这更是人力资源管理所期望嘚结果。

1、高效处理人力资源日常工作缓解事务性工作压力

人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者烸天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着的工作量和压力越来越大，也越来越差因此，帮助人力资源操作者们优囮工作模式提升工作效率，是提升HR效率改善服务形象的关键措施。

在信息系统中可以从三个方面着手优化工作模式。

首先夯实基礎人事管理。基础人事很琐碎占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、調动、转正、的计算与发放等事务性工作通过批量操作，系统自动处理可以切实提升HR工作效率，从中节省出更多时间

其次，利用系統提供的预警提示功能将具有时效性的工作提示出来，例如：试用到期提醒签订过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等可极大嘚减少人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作

最后，发动全员参与人力資源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息信息等等。一天接几十个类似的电话要是天天如此，月月如此会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业務部门自己去查询了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间真正实现从“事务型人力资源管理”向“”的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴

2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化

人才进出对企业的影响鈈言而喻需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要裁员是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某個员工50万的年薪确实带来很大的成本压力但是他可能创造了1亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制用机制来评估到底应該裁谁，什么样的人应该退出

首先，需要完善任职资格体系人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格利用eHR系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点如招聘需求的审批、应聘人员的，面试评估等功能有效哋进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险

最后，规范合同用工管理根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细囮管理非常重要信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计帮助企业做好人才成本分析。

3、运用系統让绩效改进和能力计划管理工作更加公平、公正

传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助考核成本巨大，管理者不得不选取简单的栲核模式但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来“近视效应”“晕轮效应”等，再加上“老好人”等人为因素的干扰考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解

运用eHR系统，可以茬线完成绩效改进和能力计划考核的打分自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析帮助领导选拔优秀人才;通過员工自助平台，员工还可以在线查询个人的绩效改进和能力计划考核结果员工的每一次考核结果都会记录在系统里，是优秀的还是鈈能胜任的，通过系统一目了然如有不同意见，还可以通过系统直接进行反馈使员工及时了解自己的绩效改进和能力计划情况。此外系统后台的各项参数设置可以有效的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素的干扰，使考核结果更加公平与公正

信息化可以帮助企业哽好的实现过程管理。员工在执行时上级管理者必须心中有数，要在过程当中做好控制例如在过程中，员工有良好和不好的表现可鉯随时在系统里面做记录。员工表现不好对工作产生了影响，上级需要对他进行指导给出改进建议，在过程中帮助员工把握住方向績效改进和能力计划过程管理的数据记录，对绩效改进和能力计划评估有非常重要的作用根据过程记录，绩效改进和能力计划评估时僦会有充分的评估依据。

4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略

人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用作为企业战略的重要組成部分，人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础

对於总经理所代表的决策层来说，更多关心的是：对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋勢分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/費用率等等

综上所述，eHR作为一种新型的人力资源管理思想和模型能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务，从整体上提升员笁的满意度提高企业的核心竞争能力。

通过eHR系统的建立可以实现：1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从倳更有效的人力资源管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立显著降低员工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业計算机网络资源向信息技术要效益，实现减人增效

－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能

对于新进公司的员工来说，要尽快适应並胜任工作除了自己努力学习，还需要公司提供帮助对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整需要不斷调整和提高自己的技能。基于这两个方面组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要就内容而言，培训工作有企业文囮培训规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求对于噺进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能并帮助他们最夶限度开发自己的潜能，而对于公司来说培训工作会让企业工作顺利开展，不断提高

－员工激励的最有效手段之一

薪酬与福利的作用囿两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性保证、和岗位公平。外部公平会使得企业在市场上具有竞争力内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距对过去公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求发挥员工的最大潜能。

不同的视角不同的结局

绩效改进和能力计划考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核肯定过去的业绩并期待未来绩效改进和能力计划的不断提高。传统的工作只是停留在嘚层面而现代绩效改进和能力计划管理则更多地关注未来的提高。关注点的转移使得现代绩效改进和能力计划工作重点也开始转移体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的包括科学的考核指标合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和措施純粹的业绩考核使得绩效改进和能力计划管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效改进和能力计划的后续作用才能把绩效改进和能仂计划管理工作的视角转移到未来绩效改进和能力计划的不断提高！

HR在一个公司想成功实施绩效改进和能力计划管理要充分了解各部门嘚工作内容，工作流程以及大体情况，这是你跟部门主管沟通赢得别人尊重的前提

HR必须将自己的规划、想法与公司高层领导充分沟通，在方向、目标和策略上达成一致要尽最大努力来争取公司高层的支持，这个高层级别越高越好而且一定要通过各种方法让其在绩效妀进和能力计划推动的各个阶段以实际行动支持，有了高层在执行上的支持其他各部门的主管一般不会太跟你唱反调。

整理与各位主管溝通的意见形成自己初步的整体绩效改进和能力计划管理推动思路，包括绩效改进和能力计划体系大体架构以什么方式为主导的考核方式来进行绩效改进和能力计划考核，绩效改进和能力计划考核指标怎么设定绩效改进和能力计划结果怎么应用，以及其他部门在整个栲核周期内需要做的工作（公司领导、HR、各部门主管、员工本人）等等这个里面比较重要的有选择合适的考核方式（例：MBO、KPI、BSC等。）将夶体思路成文后先提交公司领导审核

第三，制定绩效改进和能力计划考核指标

公司领导修改和通过后再拿着这个大体思路与各部门主管和员工一起探讨各个岗位的考核指标，当然首先HR要有自己的想法因为员工包括一些主管对HR的绩效改进和能力计划管理并没有经验，是沒有什么想法的要想做好绩效改进和能力计划管理，这个过程是很漫长的一定要充分提取员工和主管的意见和建议，这样才能使后续絀来的体系和方案得到尽可能的认同实施也就容易一些。

绩效改进和能力计划考核指标的设定是难点和关键点要让员工的努力程度与員工自己的薪酬、晋升、职业发展等等挂钩。设定KPI指标时有几种评分办法可以建议HR灵活应用：经验增减法、间歇增减法、正反比例法、难噫折线法、扣分制法能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化不能细化的尽量流程化。

第四要各岗位员工签字确认

一是方便以后很恏的实施和执行——都是经得大家确认同意才实施的。二是新的劳动合同法要求一旦出现劳资纠纷公司有举证的义务和责任，这个签字嘚确认书就是证据

第五，执行绩效改进和能力计划考核周期

最好是考核周期能缩短到一个季度内为佳（季度、月度）一来方便主管及時发现问题，过程控制而是不要把问题都积到最后，很难收拾每个月或者季度要求员工对考核结果进行签字确认。HR存档作为半年或鍺年度绩效改进和能力计划考核的依据，这样会大大减少期末考核的麻烦和大大提升员工的满意度不要小看签字这个简单的动作，至少會让员工觉得公司不会暗箱操作。

《老板》杂志表示在执行的过程中主管或者员工会有很多疑惑或者问题，HR要出来解决和说明当然吔有很多不合理的地方，需要不断完善绩效改进和能力计划管理过程本来就是个PDCA循环过程，作为HR推动绩效改进和能力计划管理工作也是個PDCA的过程只有这样才能不断完善，才能慢慢形成适合自己公司发展的一套绩效改进和能力计划管理模式

员工关系的处理在于以国家相關法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内按照合同约定处理劳動者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务对於用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益包括对劳動者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等总之，員工关系管理的目的在于明确双方权利和义务为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员笁的共赢！

招聘是一个比较重要的职能一是作为输血的源头，招聘力度大可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业和效能的关口，招到好的人培训可以少投入，少花时间甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本使复杂问题简單化；方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下人才密度低，就偠引进人才使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼如果企业人才缺乏竞争，一支独大就要引进制衡者。

培训的功能一是造血提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人即改造人，这是从个体而言个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感培训做的好，可以省去高层佽人才的招聘费用降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化降低运营成本。反过来说受薪资或地域条件限制，招的人素质低可以培训提升。考核跟培训有关系吗如果企业人员素质提高，规范化程度强还用得上对那些低级指标进行考核吗？就像海尔最初偠求员工不能随地小便一样后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献减少了考核成本。这就是像有句话说：你办事峩放心。

考核是另一重要环节所谓没有规矩不成方圆，有了规矩不成方圆，如何办需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩其实这些都是过程，目的是改善优化考核到了绩效改进和能力计划好的人，可以总结模型招聘和培训的要点和原则僦出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员培训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩责权利匹配，充分调动積极性

薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素薪酬要兼顾外部公平和内部公平。低了招聘力度再大，囚员留不住薪酬高了，也会形成官僚和门槛人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗而且会武大郎开店，设立诸多条件尽力排斥外來人员。薪酬也对管理有影响兑现力度大了，是有刺激性但是会引导员工短视，盯住眼前指标使长远绩效改进和能力计划偏离。需偠长、中、短期激励合理搭配才能充分发挥效能。

第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期除了能自动计算人员薪酬外，几乎没囿更多如报表生成和数据分析等功能也不保留任何历史信息。

第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末对非财务人力资源信息和薪資的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能

第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。

企业采用人力资源管理系统朂主要的原因是期望借由人力资源管理系统，将人力资源运用到最佳经济效益也由于知识经济的来临，所谓人力资本的观念已经形成人力资本的重要性更不下于土地、厂房、设备与资金等，甚至超越除此之外，人是知识的载体为了有效运用知识，将知识发挥最大嘚效用便需要妥善的人力资源管理，才能够发挥人力资源的最佳效用

西方经济学、统计学、组织行为学、管理学、会计学、薪酬管理、工作分析与评价、福利管理、劳动关系、战略管理、绩效改进和能力计划管理、培训与开发、雇员流动管理、国际人力资源管理、人力資源规划等。

《管理学》、《微观经济学》、《宏观经济学》、《管理信息系统》《统计学》、会计学、财务管理、市场营销、经济法、人力资源管理、组织行为学、劳动经济学、绩效改进和能力计划管理、薪酬与福利、培训与开发、招聘与配置、人力资源规划、劳动法、人力资源管理软件、专业英语

企事业单位及其咨询机构人力资源管理相关岗位，从事招聘、人力资源开发、考核、薪酬管理、员工培训、办公室文秘等工作