此帐号不存在1985年12月，在青岛冰箱总厂一个仓库里，当张瑞敏抡起铁锤，砸向质量不合格冰箱的那一瞬间，他肯定没有想到，二十四年后，他手中的铁锤，会成为中国国家博物馆的馆藏文物。
　　2009年4月，中国国家博物馆对外宣布，张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱时用过的铁锤，被中国国家博物馆收藏为国家文物，文物编号为：国博收藏092号。
　　博物馆的相关人员表示，这把砸毁不合格冰箱的“海尔铁锤”虽然不会说话，但是它活生生地反映了在那个时代中国企业、中国企业家抓产品质量的历史，为后来的企业、行业树立起一个典范，所以，它是一个划时代的文物。
　　“13条军规”
　　1984年，34岁的张瑞敏被派到青岛市电冰箱总厂担任厂长。虽然叫“电冰箱总厂”，但当时它不过是一个只有800多人的街道小厂，而且已经累计亏损了147万元。147万在今天看来不算什么，但在当时却是一个天文数字。
　　青岛市电冰箱总厂向来以难于而著称，此前短短一年时间里，先后有三位厂长因工厂生产的电冰箱质量不好，卖不出去，认为这个厂子没有发展前途，而主动申请调动。这才有了张瑞敏临危受命。
　　刚开始，张瑞敏积极下车间，与工人们一起生产劳动。很快他就发现，工厂缺乏有效的管理，员工也缺乏质量意识。虽然也颁布了一些制度，但很少有人认真执行。厂里的一些男工甚至懒得去厕所，就在车间外的墙角处小解。
　　对此，张瑞敏很快就颁布了13条管理规定，其中就包括禁止随地大小便。这13条规定的制定，拉开了青岛市电冰箱总厂现代化的序幕。
　　当时，国内同业纷纷从国外引进家电产品的生产技术和设备，青岛电冰箱总厂也不甘落后。据当时任青岛市电冰箱总厂副厂长的杨绵绵回忆，张瑞敏到北京去申请引进项目的时候，坐火车没买到坐票，他就带着马扎上火车。在北京时，张瑞敏经常在马路边买点花生米之类的零食充饥。
　　1984年年底，项目跑下来了，张瑞敏去了一趟制造业大国――西德。张瑞敏在德国成功与德国利勃海尔公司签约，引进电冰箱的生产技术和设备。
　　在德国的一天晚上，恰好是当地的一个节日，天空中燃放着绚丽的焰火。陪同张瑞敏的德国人指着焰火说:“这是从中国进口的烟花。中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒。”
　　尽管说者无意，但他的话还是伤到了张瑞敏的自尊。当天晚上，张瑞敏躺在宾馆的床上，辗转反侧，“难道我们还要躺在祖先的发明上睡大觉吗？中国一定要创建属于自己的世界名牌！”
　　为了实现创世界名牌的承诺，张瑞敏暗下决心，先把引进的这个项目做好。
　砸毁了两年的工资
　　要创世界名牌就必须抓质量管理，但当时海尔生产的电冰箱质量一直很不稳定。虽然张瑞敏一再向工人们强调遵守质量对于企业发展的重要性，但工人们蔑视规则，不遵章守纪的陋习并没有完全改变。
　　1985年12月的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台电冰箱，从海尔正在销售的电冰箱中，挑了很多台都有毛病，最后他只能勉强拉走了一台。与此同时，张瑞敏收到一封用户来信，反映海尔生产的电冰箱存在着严重的质量问题。
　　张瑞敏立即带领人员去仓库检查，发现仓库里同一批次的400多台电冰箱中，竟然有76台不合格。
　　张瑞敏的心被深深地刺痛了，他意识到是下决心彻底解决这个问题的时候了。
　　张瑞敏立即召集全体员工到仓库现场开会，他问大家对质量不合格的电冰箱该怎么办？当时多数人都提出，这些电冰箱都只有小问题，并不影响使用，建议作为福利便宜一点卖给厂里的职工，以挽回企业的损失。
　　张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”
　　随即他宣布，把这些不合格的冰箱全部砸掉，说着他抡起大锤亲手砸毁了第一台。接着他又说，这些质量不合格的电冰箱是谁生产的，就由谁来砸。见状在场的很多老员工含泪砸掉了自己生产的电冰箱。
　　有人事后做了计算，那76台电冰箱，如果按出厂价计算，相当于全厂职工两年的工资。但张瑞敏一声令下，它们就变成了一堆废铁。
　　在接下来的一个多月里，张瑞敏主持了一个又一个会议，讨论的核心主题只有一个――“如何从我做起，提高产品质量”。讨论中，很多员工都表示，看着自己亲手做的冰箱就这么砸了，心里非常痛苦，今后自己会非常用心地做冰箱，再也不会出错了。讨论结束之后，海尔还制定了一整套质量管理规程和监督体系。
　　很快，从青岛市电冰箱总厂车间里传出的质量的历史强音就传遍了全中国，甚至传遍了全世界。
　　砸冰箱的事件，不仅砸醒了海尔人的质量意识，更砸出了海尔“要么不干，要干争第一”的精神，使海尔成为了当时注重质量的代名词，也使这家不知名小厂的命运得以彻底改变。
　　张瑞敏的举动，同时也慑服了所有的海尔人，确立了张瑞敏在海尔的威信和领导地位。
　　张瑞敏后来在回忆“砸冰箱事件”时说，“当时，中国人头脑里有一个极荒唐的概念，就是把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品内销自己用。难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们。自从砸冰箱之后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，必须把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性！”
　　后来著名电影导演吴天明拍了一部以张瑞敏砸冰箱为题材的电影《首席执行官》。在电影中，吴天明原封不动地引用了张瑞敏以上那番振聋发聩的质量宣言。
　　探索创新
　　1986年，中国的家电市场出现爆炸式增长，有人戏言“纸糊的冰箱也能卖出去”，很多工厂在拼命上规模，海尔也在扩大规模。那一年，海尔引进德国利勃海尔公司的生产技术之后，建设的一期厂房工程竣工了。有了新厂房，员工们的干劲更足了。
　　然而，张瑞敏并没有被暂时的成功冲昏头脑。他组织全厂开展了“假如两年后市场疲软，冰箱销不动怎么办”的大讨论，提出“海尔绝不能盲目扩张，必须在保证质量的前提下扩张”；同时提出“优秀的产品是优秀的人干出来的”，以不断强化工人的质量意识。
　　张瑞敏在对海尔的日常管理中发现，当时企业的管理存在一个普遍问题，即管理过程控制不细。张瑞敏认为，中国企业要引进先进技术，但最重要的还在于要改变落后的管理现状。他开始在海尔建立全面质量管理体系，狠抓基础管理，推出了“日事日毕，日清日高”的方法。
　　这种管理方法也被称为“日清法”，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高，全方位的对海尔的每位员工每天所做的每件事进行控制和清理。
　　“日清法”使创业初期的海尔从无序走向有序，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。这一年，原西德驻华大使裴培谊从北京专程到海尔考察，在生产现场，他看到了从德国利勃海尔引进的电冰箱生产线上，工人们在有序地工作，车间内整洁有序，裴培谊佩服地向张瑞敏竖起了大拇指。
　　后来，张瑞敏又在海尔推出了“人单合一”的创新模式。所谓“人单合一”，即人和市场之间是直接联系在一起的，每一个人都有一个市场，有一个定单，实销实发，实现正现金流。以此来提高工人的生产积极性，培养工人呵护产品质量的意识。
　　因为质量好，这一年，海尔冰箱的销售额从1984年的300多万元一下升至8000万元。其后，在1988年的全国冰箱质量评比中，海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。1990年3月，海尔又荣获了全国企业的最高奖――金马奖。
　　为中国贡献世界名牌
　　20世纪90年代初期，海尔已成为全国知名的电冰箱品牌。这之后，海尔又实施了多元化战略，先后兼并了18家企业。张瑞敏把海尔先进的模式运用到这18家企业中去，使18家企业全部扭亏为盈。
　　张瑞敏一直认为，“国门之内无名牌”，所以，他的理想是将海尔打造成世界名牌。
　　1998年，海尔启动了企业的国际化战略。之后的十年时间，张瑞敏一步步地实现了自己的理想。
　　如今，海尔冰箱已经成为世界电冰箱行业中销量排名第一的品牌，海尔集团已经成长为世界第4大白色家电制造商。海尔已经进入全球100多个国家和地区的市场，并在美国、意大利、巴基斯坦、约旦等国家建立了30个制造基地，形成了全球化的网络。
　　张瑞敏本人也获得了世界的尊重。2005年11月，英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是惟一一位上榜的中国企业家。张瑞敏带领海尔走出中国，走向世界的故事，也被哈佛大学纳入其MBA教学案例库。
　　对于张瑞敏和海尔的成功，海尔集团主要创始人之一、张瑞敏最得力的助手杨绵绵通过长时间的近距离观察，得出了颇为独特的结论。她说，20年前的张瑞敏完全没有今天的这些理论和经验，在她的印象中，张瑞敏几乎天天在看书，他尤其爱看中外的古典书籍。他从中国古典中悟“道”，从西方书籍中学“术”。最可贵的是，张瑞敏善于学习，但又不仅仅停留在理论上，他同样善于实践，这是他与其他人最大的不同。如今的张瑞敏已经成为国际知名的大师。
　　杨绵绵认为，海尔之所以会不断发展，就是因为张瑞敏素质的提高比海尔的发展更快。否则，要么企业不发展，要么张瑞敏被企业淘汰。所以，张瑞敏始终有危机意识，他曾说，做企业要“如履薄冰、如临深渊”。
　　二十多年后的今天，海尔创造着每年超过千亿人民币的收入，并且在打造国际知名品牌的道路上越走越精彩。谈起当年的“砸冰箱”之勇，张瑞敏表示，“现在想砸也不可能了，如果再出质量问题，就不会这么少，当时只有几十台，现在动辄就是几万台。海尔已经从当年的‘砸冰箱‘发展为如今的‘砸仓库‘了。
　　当下，海尔正在不断探索“零
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有时候我会很开心，话也很多，也懂得如何管理自己的人际关系，面对什么样的的人说什么话。可有的时候我会突然很伤感，不愿说话，觉得活着好没意思，甚至觉得生活好绝望，太痛苦，唯有死才是解脱。这两个时候的我非常不能理解当时的那个我为什么要这么做，悲伤的我觉得开心的我活的累，开心的我觉得悲伤的我活的累。到底哪个才是真的我，我以前都觉得开心的我是虚伪的，是我为了让别人看到我很好，可是我现在觉得她是真的。这到底是怎么回事？我很困但是很难入睡，我觉得自己现在都好累
更新时间： 13:41:49
有时候我会很开心，话也很多，也懂得如何管理自己的人际关系，面对什么样的的人说什么话。可有的时候我会突然很伤感，不愿说话，觉得活着好没意思，甚至觉得生活好绝望，太痛苦，唯有死才是解脱。这两个时候的我非常不能理解当时的那个我为什么要这么做，悲伤的我觉得开心的我活的累，开心的我觉得悲伤的我活的累。到底哪个才是真的我，我以前都觉得开心的我是虚伪的，是我为了让别人看到我很好，可是我现在觉得她是真的。这到底是怎么回事？我很困但是很难入睡，我觉得自己现在都好累
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发表时间： 13:53:49
你好，这种情况一般考虑神经衰弱、抑郁症等的可能，建议去医院心理门诊检查确定原因，接受心理治疗
友情提醒：因不能面诊患者，无法全面了解病情，以上建议仅供参考，具体诊疗请一定到医院在医生指导下进行！
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帮助用户:3519个&经销商的管理在许多的企业里，众多的区域经理、销售经理都有过这样或者那样的难于的经历，甚至严重影响了个人的提升和企业的发展，哪怕是企业方一个又一个的政策支持，一条又一条的制度出台，但是，爱杀价的还是照样杀价；爱窜货的还是照样窜货。&&&&&&前段时间，一个朋友做某产品的区域经理时也遇到了这样的难题，弄的我这位朋友非常苦恼，他将市场情况告诉我希望可以给点建议。他的市场主要存在以下问题：&&&&&&1、厂家给的促销品，该经销商百分之八十截留，厂家给的搭赠品他折价来销售；&&&&&&2、该经销商地处中心城市,为该中心城市的独家经销商，为扩大自己的销售额，他将产品向周边冲货；&&&&&&3、该经销商的销售额占我朋友所负责的区域的60%。&&&&&&4、问题:不让他向未受权的地区销售，他说完不成任务；让他买吧，他还低价跑。如果砍掉他，担心丢掉市场；影响业绩，把机会留给竞争对手；如果不砍掉他，价格体系遭到破坏，市场逐渐衰退。&&&&&&在看到朋友的市场情况后，为他的情况深表同情，他的市场情况，其实也是许多同仁在市场的问题，因此我认为：对于此类客户不能盲目的因为他的业绩占主导地位，就放任自流；同时也不能因为他的一些问题甚至是大问题就毫不犹豫的砍掉，以牺牲业绩作为代价。我认为这两条都是不可取的，作为公司或者是区域销售人员都希望客户既听话有能出业绩，但是往往事与愿违，我的思路是控制价格和控制网络两个体系合二为一。&&&&&&一、控制价格:&&&&&&针对厂家给的促销品该经销商百分之80截留，厂家给的搭赠品他折价来销售。其实也就是说明了，该地的终端网络资源已经完全掌握在该经销商手中。什么政策，什么价格完全由经销赏说了算。他这样做的目的，表面上好象是在吃公司的政策，但实际上大家都明白，他是在吃终端零售商的钱。对于经销商来说，零售网络才是他的本钱，不管在任何时候、任何情况下，他都不会轻易的以丢掉零售网络的客户资源作为代价来换取一定的利润。有兼于此，那么对于公司来说呢？就是必须有效的掌握零售网络，根据公司的整体实力和区域市场的规划，至少可以先控制该产品的大客户资源，同时有一句话我需要在此提出，那就是“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益”，只要公司的人员可以充分的将公司的政策由最初的灌输到经销商，变成现在的灌输到零售商或者批发商。那就价格上就可以很好的控制了。&&&&&&1、价格体系的渠道深度分解：一改以往的只将公司的价格体系告诉经销商，其他的渠道商完全由经销商来执行，使其他的渠道商处于一个完全闭塞的局面。在每一次的新的政策出台后，由区域经理协助经销商对该区域内的大客户进行深度的分销，一来：可以快速将产品分销到各个渠道上；二来：可以将公司的相关政策及时的让渠道上的重点客户知道，防止经销商私吞政策；三来：在各个渠道分销商、零售商在更大政策的驱动下，对产品的推广积极性增加；四来：增加产品的快速流通，提高经销商的总体利润额。&&&&&&2、执行力的提升：任何一项政策或者活动必须要得到好的执行，才会起到应有的效果。在每次公司的促销活动时，增大宣传力度，让所有渠道的客户都非常清楚，就是客户想将相关的政策吃掉，但是渠道上的客户已经知道了，也不会允许他这样做的。&&&&&&二、控制网络：&&&&&&该客户大面积的串货也好，吃政策也好，其实他自己肯定知道是不正确，但是为什么要这样做呢？就是他明白公司制约不了他了，而他认为公司制约不了他无非以下两个原因：一是：该地区的零售网络资源基本上在他的控制下，二是：如果公司要换经销商，要么就是很难找到合适的经销商，要么就是找到经销商后，销售量会下滑。对于此，我认为我们需要做的就是要控制该客户的重点分销客户和重点零售客户，通过分销商和零售商对产品的信任度，逐步培养他们和控制他们，让他们明白与公司打交道和与经销商打交道，分别会得到些什么。&&&&&&三、加强协调、力度：&&&&&&需要让经销商明白，吃政策给他带来的风险将是下线客户丢掉的风险；杀价带来的将是利润的损失；而窜货带来的者是市场的恶性竞争。不管是吃政策、杀价还是窜货虽然暂时带来了业绩的提升和利润的增长，但是最终损失的还将是他自己。许多的经销商表面上看是“惟利是图”，的确利润是任何经营的必须要追求的，但是他们最想的还是自己的网络逐渐在发展壮大，企业的势力越来越强，在行业内的影响来也越来越大。盲目的追求赢利只会给自己带来更严重的后果。&&&&&&四、适当的惩罚：&&&&&&在经过努力，将一定的重点渠道的重点客户掌握在公司手中以后，如果经销商还不按照公司的相关制度进行市场操作，最后将采取以下的方式来做：&&&&&&1、按照公司的相关制度进行罚款，扣除相应返点等；&&&&&&2、削减经销区域，在该地划分多个区域，让该经销商只负责某一个区域。&&&&&&3、解除经销商资格，在已经改变不了的情况下，干脆重新寻求新的经销商。&&&&&&适当的惩罚也许换来的将是意想不到的结果，我接触到有些客户，你如果给他放松点，他就会越来越过分，给他一点惩罚，相反的就按照公司的相关规定来操作。&&&&&&五、策略：&&以上的操作虽然可以起到对经销商的制约和管控的效果，但是必须注重策略。包括做事的策略和谈话的策略。经销商因为没有现在企业的经营意识，在一般的情况下，不愿意冷静的考虑问题，在某个阶段或者某次谈话中不很愉快，就会导致出现意想不到的结果，很难控制。这也是我一直主张的营销必须讲究策略性，如果没有好的策略，结果好事都会变成坏事。在做任何一个决定的时候，需要分析会带来什么样的后果。&&&&&&告戒语：“三思而后行”
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培训超市& (5000多套光盘)我现在遇到的正是这样的问题。自从开了讨论目标的会议后，团队成员的情绪都很高，大家都对未来充满了希望，可大多数人都是说归说，做归做。我现在也找不出一种合适的方法把这种激情转换成团队的实际行动。所以，我告诉Frank，我希望亚迪电器公司能像那些鸭子一样展开团队协作。“对。只有通过团队协作才能更快地提升整个团队的业绩。团队协作是‘七剑法’的第三个法则，今天我们来这里，就是为了讨论这个话题。”于是，我把近来一直困惑的问题向Frank一一道来。为什么那些能力好一点的员工就是那么不听话，他们为何不愿意给后进者提供一些力所能及的帮助，难道助人为乐的精神已经过时了？而当两个能力相当的优秀员工在一起时，为什么又不能相互合作？副总经理贾方和产品经理李三都是受过高等教育的人，怎么连基本的合作精神都没有，中小学时代唱的歌曲《团结就是力量》对他们一点作用没有？难道他们全都忘光了？还有，当销售总监高幸对客户经理们实行团队协作制时，各团队小组也一样的变得不顾公司的利益，而只管着自己的成绩。听了我的问题后，Frank说：“我们在小时候都听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做得不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。”“是啊，当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。但如何才能三个和尚团结起来有水喝呢？寓言里可没有说，老师也没告诉我们。”“其实，这个寓言也可以看成是一个团队的案例。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作或者作为合作双方订立契约。因为一个团队内部是不可能以契约形式作为彼此合作的前提。而现实的问题是，由于个人的能力有限，因而在实施一个项目时，必须建立一个由多人组成的项目组。这个项目组是否能够和谐地进行团队协作，将决定了这个项目能否成功。”“这个道理谁都知道。但如何做到和谐地进行团队协作才是最重要的。”“说得很好。这个寓言最有意思的地方在于：同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢？难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致吗？应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。一个人和两个人的时候，这三个因素都可以比较容易满足条件，因此不容易发现问题。而一旦超过三个人，这些因素马上就会将矛盾凸现出来。而为了解决这些矛盾，只有追根溯源将三要素理清。这就是我给你发那个猫抓老鼠的故事的原因。我希望你从中能看到一些道理来。”谁唱歌跳舞，谁敲锣打鼓要使团队运转良好，不是说到就能做到的。一个团队里，若干不同职责必须有人担当――不是各自单干，而是团队协作。团队管理者的角色就是建立一个齐心协力的团队，在这里个人利益和团队利益是一致的。一个好的团队者可以把一群人带到他们从来没有去过的地方，并告诉他们，在这个团队里大家都有美好的未来，并且让他们相信一定能够实现。一句话，就是确保团队成员有共同的目标，并共同实现它。关于共同目标方面，我在开讨论会的时候已经做得很好，现在我和Frank讨论的就是如何带团队成员去达成目标的问题。开展团队协作的第一步就是：分派员工角色。Frank说：“一个完整的剧团，要能良好地运营下去，必须要分派好谁唱歌跳舞，谁敲锣打鼓。否则大家看到唱歌跳舞很风光，都跑到台上来乱喊乱叫，乱扭动屁股，也不管自己是否擅长这一方面，而没人来敲锣打鼓。这样剧团肯定没法生存，更不要说发展了。”Frank这个比喻用得很好，但剧团与企业毕竟不同，后者比前者复杂得多了。因此，我问道：“对于一个企业团队来说，你认为应该如何分工才能让每件事情都有人愿意去做，而且做得更好呢？”Frank知道我的需求，他说：“要成为一个梦之队，需要团队的成员担负起各自不同的关键角色。包括协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络人、督导人和团队精神营造人等。作为一个团队的管理者，除了担当团队精神营造人和团队领导人之外，还要确保所有这些角色都有人愿意而且有能力担任，而有的人可能需要担任多种角色。通过角色分派，团队的者一眼就知道团队要完成基本任务所需要的技能是什么。组建团队时，要从可得人才中安排适当人选担任这些角色，并在需要时为他们提供。”说到这里，Frank给我举了一个例子，比如一个安装工程的项目经理，下属只有４个人，如果按标准的角色分派，人员编制是不够的。但必须有人来负责相关工作事项，以确保项目的顺利进行。合理的角色分派应当这样：项目经理得担当起协调人、考核人和团队精神营造人的角色；然后从三个下属当中选出一个人来做主管，他在角色分派上是提议人、对外联络人、督导人；另外两个人专心地执行。但在执行小组里，这位主管也是协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络从、督导人以及团队精神营造人。我很认同这种角色分派的方法，但对协调人、考核人、提议人等各自的工作职责是什么还不是很了解。于是Frank就每个角色的工作职责给我作了解释：协调人，顾名思义就协调团队里所有成员，使团队作为一个整体，共同努力工作。如果没有人来做这个工作，团队很容易变成一盘散沙。为什么李三、高幸、贾方三个部门进行新产品研发时，项目总是被拖延，就是因为我没有执行协调人的角色。考核人，就是团队效率的监护人和分析人。这个岗位的人必须对团队的工作效率负责，因此，他需要随时关注团队的工作方式方法，确保团队按时达成目标。提议人，这个岗位说起来简单，做来最难。提议人的工作就是要促进团队的创新活力，需要能通过提出问题或者提供新思维的方式不断地向团队输入新鲜血液。因此提议人必须是那种富有创新精神的、善于发现和接收新鲜事物的人。执行人，就是保证团队工作顺利进行的人。这是每一个团队都不会遗漏的角色，也是最基本的角色。但光有这个角色，很多工作是做不好的。虽然是如此，但很多企业还是不断的重复犯着这个毛病，即在那些团队里，每个人都是执行人，而其结果是任务执行得没有效果。对外联络人，其实这是一个团队对外的公关角色，这个工作是维系团队的外部联系。这个角色与协调人的不同之处在于一个是主外，一个是主内。督导人，就是对团队成员的工作进行监督与指导，确保团队坚持高标准工作。这个人必须是那个团队里意志最坚强的人，否则他很容易放弃原则的。团队精神营造人，这个工作无疑是由团队里的最高领导者来完成的。所以在很多企业中，特别是我们中国本土企业，做得好的企业其CEO都是企业的精神领袖。这个工作就是要不断地培育团队的协作精神。这里一共有７个关键角色，但并不需要这些角色一定要分派到７个人头上。团队可以根据实际的需要，把这７个关键角色分派给３个人或者４个人都没有问题。但是如果团队的成员很多，任务重大，能做到一个人承担一个关键角色，那是最好不过。至于亚迪电器公司目前的这个团队，Frank和我讨论的结果是，从理论上说，除了团队精神营造人、协调人这两个角色之外，其他的角色都应该分派给我的下属来承担。但是考虑到公司里目前的人力资源问题，特别是现在处于重新整顿团队的时候，Frank建议我多承担两个角色，分派给其他员工的角色我也要定时追踪。最后我们有一个共识：不管怎么分派，每一个角色都必须有人来承担。让员工在舞台上自由发挥作为一个团队者，如果希望团队成员能充分发挥他们的才干，就得在他们工作的时候，授权给他们，让他们在各自的舞台上自由发挥个人的潜能。但如何才算是真正的授权，以致让员工充分发挥自己的能力呢？对此，Frank的观点是：交给员工们完整的任务，允许他们寻找最好的方式来完成，并给出你认为必要的改进建议。这样，就能促使他们更充分地发挥自己的才能。让每个人都能行使为团队思考和贡献智慧的权利。而我则认为，授权是一个说起来容易做起来很难的事情，很多企业都发生这样的情况：一放就乱，一管就死。这个度很难把握。Frank认为，我们俩的观点并没有本质上的矛盾。他觉得我的说法有点走极端，他说：“是啊，我不赞成那种凡事一把抓，都由自己说了算的方式。这样，下属肯定养成唯唯诺诺，惟命是从的习惯，做事情时束手无策，遇到问题也捉襟见肘。”“对，要培养团队成员的能力，管理者肯定不能大事小事一把抓。既然业务的拓展已经超出了管理者个人能力所能把握的范围，就应该由更多的专业人士来负责各方面的事务。如果还是只靠一个人来所有的事情，一天的时间不吃不喝不睡，全搭进去也不够用。”“看来你深有体会！” “可是授权绝非易事，关键是这样做的同时不能失控。实际上许多者在授权的时候，根本不知道该怎么去做，对可能产生的影响也心里没底。老实说，在这方面我也不太有经验，还是想听听你的观点！”Frank说：“一个团队成立之初，在整个团队还没有形成规范的制度之前，我认为对于重大决策的制定，管理者不需要授权，也不应该授权。这样做能迅速决策，提高整个团队的工作效率。但这种管理方式也会带来另一个结果，那就是使管理者成了团队制定决策所需要关键信息的最主要集散点。因此，这种做法是一把利弊参半的双刃剑。下属们很可能没有足够的信息去制定出与者所制定的水平相当的决策。“其实信息量只是一个表面问题，根本原因是下属们缺乏必要洞察力，而且他们只有升到那些关键的位置以后才能做出决策。”“是，团队管理者大权独揽的时间越长，对于团队其他成员而言掌握如何制定和实施好自己的决策的过程也就越长。因此，缺乏授权所造成的恰恰是阻碍进一步授权的环境，成了一种恶性循环。很多企业每天都发生这样那样的问题，而者们呢，要么就恨铁不成钢，把责任一股脑儿地推向下属，怪罪于下属；要么就大发雷霆，怒训下属，在有意无意之中伤害了员工。我认为不会培养和提升下属的工作技能，造成的后果是极其严重的。”“这种问题有什么办法可以快速解决吗？”“我也没有速成法。不过一些团队的管理者在经历了一次又一次的授权危机之后，他们才开始学会授权，开始给下属们一个证明自身能力的机会。通常情况下，开始时者们不善于授权就如同下属们不善于决策一样。只要有点风吹草动，露出一点可能犯错误的迹象，他们就赶紧收回权力。在一定程度上，这种行为方式是正常的。但要是不管下属有多能干他都不断地重复这种举动，那就有问题了。”“那你自己是如何做呢？”我打破沙锅问到底。“我的做法是这样的，如果下属的理念、想法与我的比较符合，我就会放手让他去做；反之，如果我们双方的认识很不相符，我会努力去影响他。大事小事一把抓，我不赞成，放任不管的授权我也不赞成。”“也就是说，授权和决策一样，是需要经验的。”“没错。作为一个团队的者必须关注到两方面的问题。首先，你必须预期到并接受下属所犯的一些错误。在这里，错误是授权的一部分。只要代价不是太大，那么对于下属来说，这常常是一个很好的锻炼机会。其次，为了确保错误的代价不超过学习的代价，你需要进行充分控制。如果没有反馈-控制机制以保证出现严重问题时你就会知道，授权将会使你对整个团队失去控制。”最后，Frank给我列举一些者应该掌握的一些授权技能。第一，要确定授权的是什么，以及授权给谁。者需要选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力从事此项工作。假设你有一个能干而愿意从事此项工作的下属，你的下一步工作就是提供明确的信息，告诉他授权给他的是什么，你希望得到什么结果，以及你对时间和绩效方面的要求。如果你确信下属的能力，你应该着眼于目标，只授权结果。也就是说，仅在要做什么与期望获得的结果方面达成协议，而让下属自己决定采用什么办法。这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作积极性，强化对结果的责任感。第二，需要明确指出下属的权限范围，使下属十分清楚地知道他们的权力是在何种条件下行使的。让他们知道你对他们的授权不是无限制的。第三，允许下属参与决策。虽然这可能会使某些下属在评估自己能力时自私自利和带有偏见。这会降低授权工作的有效性，但能让你更清楚地了解下属，以便更好地团队。第四，授权不应该在真空中进行。这是许多团队管理者常犯的错误。在者和下属明确知道授权了什么以及放了多大的权力后，还应该告诉与授权活动相关的其他人，包括组织内外人士。否则，很容易发生冲突，并且会降低下属成功完成所交付任务的可能性。第五，授权时必须建立反馈-控制机制。建立这种机制可以监督下属的工作进程，增加了及早发现重大问题的可能性，并能保证任务按时按质地完成。但要注意控制的程度。物极必反，如果控制过度，则剥夺了下属建立自信的机会，授权所带来的激励效果也会丧失。总之，一个设计优良的控制机制会使下属少犯错误，并在重大错误来临之前使你迅速警觉。“如此说来，授权是需要经过一个比较长的时间才能完成，而不是今天说授权给谁授权就完成了。”我说道。“对，没有一定时间的磨合，这根接力棒是难以被很好地传递下去的。我们知道国外很多大企业的CEO上台的第一天就着手开始培养接班人。往往一个接班人需要三五年才可能培养出来。其实整个过程就是一个不断授权的过程。”让唱歌的也能打鼓，让敲锣的也会跳舞授权的下一步是什么呢？Frank说：员工。要建设更强有力的团队，提供培训是必不可少的。培训的目的不仅是要求员工能干好本职工作，更要学会做更多的事情。通过提供各种，让员工做到能胜任不只一种工作。这样，那些掌握多种技能的团队成员，就可以在需要的时候作为替补队员或者新的合作者发挥作用。在当前的经济环境中，若团队中每个成员专司一职，不兼顾其他，团队很难运转良好。而且在很多情况下，团队运转需要有更多的灵活性，这时员工具备多种技能就变得重要了。这就要求培养出让唱歌的也能打鼓，让敲锣的也会跳舞。如现在电视节目主持人，他们除了能主持电视节目之外，还能歌善舞，在需要的时候也跟着唱唱跳跳。但培养多种技能的目的不是让唱歌的改行去打鼓，或者让敲锣的改行跳舞。而是让员工们彼此了解别人的工作，这样团队协作才能运转得更好。当然也不排除在给员工培养多种技能的过程中，我们会发现一些多才多艺的人才，或者发现某人有新的更亮的闪光点。为员工提供技能培训已经成为众多企业提高团队能力的一种办法。但在为员工提供的企业中，能真正看到成效的却不多。我觉得现在的很多培训都是“水过鸭背”，只是过场而已，培训一旦结束，学员们马上把一切都还给了老师。我记得在一次为期三天的业务培训结束后的第二天，我一进办公室就问一位参加培训的员工，让他告诉我这三天来培训老师都讲了些什么。该员工说：“很多，但都不实用。”我马上追问：“请具体的讲一下，是哪些东西不实用？”他一句话也说不出来。其实，在这次培训中，这位员工脑子里记住的除了那种“不实用”的感觉之外，什么也没有记住。说得明白一点，他根本就没有认真参加。“这说明的结果并不好，那你知道这其中的原因是什么吗？”Frank问。“这还用说，就是这位员工没有认真听课呀!”Frank并不同意我的意见，他开始分析：“不认真听课，这只是原因之一，如果问题只出现在一个员工身上，你的答案是正确的。但你能肯定其他员工都记住了吗？你认为在这次培训中获益的员工有多少比例？但我敢肯定一定会有人从中获益，而且收获不小。一般情况下，培训结束后能回忆起培训内容的人占接受人数的比例很少超过10%。也就是说，10个人当中，可能只有一个人会记住那些内容。”“难道是老师的问题？”我感到不可思议。Frank笑了笑，继续他的分析：“你说的这些确实是其中的原因之一，但都不是主要的原因，更不是导致结果不好的根源。那问题是什么呢？”对此，Frank举了一个例子。他说，如果我们叫一个人到街上走一圈，等他回来再问他：“有没有看到在第二百货大楼旁边的那座雕塑，那座雕塑是什么？”他很可能会说：“没有注意到。”或者说，“哦，好像有个雕塑，但没看清楚是什么。”你能责怪他不认真观察吗，还是责怪那座雕塑太小？或者雕塑的放置不对，不醒目？这只是个比方，在现实生活中不会有人做出这样愚蠢的事来。但在众多的企业中却是不断发生着类似的事情。如果我们告诉那个人，上街的目的是让他去看那座雕塑的，同时也提醒他要注意哪些事项，那结果就完全不同了。同样的道理，如果一个人没有目的去参加培训是没有什么意义的，因为他根本就不知道培训师说那么多东西，哪些对他是有用的，是需要他记住的东西。没有一个人到街上走一圈就能记住眼睛所涉及的东西，也没有一个学生能在一场中把老师所讲的知识都记住。人们只会记住那些被强调要求记住的东西和他自己感兴趣的东西。也就是说培训必须有目标有计划，否则再多的也只是浪费时间和金钱。“但是我们在做培训的时候目的也很明确呀，就是提升员工的工作技能。”我觉得我们的也是有目的的。“说得没错。培训的起点是弄清楚你想要的是什么，要达成团队的目标，团队成员还必须具备哪些技能和技术。我们可以通过观察团队想达成的目标和所需要完成的任务，来确定团队所需要的技能和知识。然后把这些技能和知识分派到团队成员头上去，再根据具体情况对他们进行相应的。“可是，你所说的目的是大目的，没有明确具体的要求。参加培训的每一个人应该从培训中获得什么，这个你并没有要求。你只有一个大而笼统要求，就是希望大家通过来提升技能。到底是什么技能？是口头表达技能，还是写作技能，或是处理客户投诉的服务技能？你不明确说明、不强调，很多员工是不知道的。并不是每个人都像你一样，会自觉地吸收自己需要的营养。”“说得对，这应该是个普遍的常识问题，却有那么多的企业在不断犯着这个错误，真让人难以相信。”“越是常识的问题越有人出现错误，这是那些善于自负的人的专长，他们总喜欢凭着感觉做事，想当然地做事，却从不考虑实际需求。就连那些从一个专业同时毕业的学生，他们同时进入同一家公司同一个部门里工作，在一年之后他们所需要的也是不相同的。”“但这需要团队者认真仔细的观察和了解下属才行。”“是的。如果你的员工在一个以技术为主的环境中工作，那么对特定产品生产过程的知识可能十分重要。如果他所处的环境是以人员为导向的，那么发展其别人的技巧就是关键。具体的做法是通过检查团队成员工作的主要组成部分和工作者的基本技能及知识，客观地评价他们，然后把这些情况和理想标准进行比较。在理想标准和员工自身能力之间的任何差距都需要进行培训。将这些按照重要性排序，并决定出怎样来满足这些需要。”“也就是说，在为员工进行培训之前有一个细致的计划是必须的。”“没错。终身学习的概念现在已经作为商业实践被接受下来，并强调员工主动地自我发展，而不是消极地承认只是在时间允许的时候所做的一件事情。”“那么一个有效的计划也应该遵循一定的标准，或者有哪些基本要求吗？”“好的培训计划，不管是从个人角度来说还是从团队角度来说，都应该即包括短期需要，又包括长期发展的需要。这种需要可能还和职业教育要求相关，特别是需要进行连续的职业教育的情况。”接着，Frank把计划的基本要求列了出来。一般情况下，计划有四个要素：第一要素是目标。即最后想要求团队成员学到或做到什么。第二要素是怎样实施。即通过正在进行的项目，正规的课堂学习，阅读或看DVD。第三要素是表现实施计划的日程表。第四要素就是对所做工作及其对团队成员所产生的效果的回顾。要做好员工工作，这四个要素是必须完成的。另外，他认为还应该考虑团队成员喜欢的学习方式，因为选择不合适的方法会阻碍进步。常用的有四种方法：活动型：喜欢通过“做”来学习的活跃、外向型员工；这些人喜欢游戏、锻炼、活动，如角色表演。思考型：更加谨慎和安静，经常在参与之前观察别人；他们花时间从分析和评价中获益。实用型：喜欢发展新观点并迅速将其与手中的工作相联系。理论型：想要弄清变化的原理，在按部就班地应用之前先理解模型或体系。确定团队成员最喜欢这四种类型中的哪一种，并提供合适的方式。但对于一位员工来说，大多数的学习是在工作中自然地非正式地发生的。因此，值得我们认真思考这些可能的机会以及员工怎样才能更好地利用它们。比如和别人一起工作会使团队成员在信息交换中互相学习。但除此之外，可能还有参与研究活动的机会，甚至工作之外的个人活动(如志愿工作、俱乐部秘书、协会员)都会提供丰富的经验来补充工作上的活动。“如果有人不愿意或者认真学习呢？”我问道。“如果一个员工不认真对待个人发展，他就会向所有和他一起工作的人清楚地传递这个信息。因为如果一个员工有不认真或者不喜欢学习的表现，很快会被同事看在眼里的。现在没有人喜欢不求上进的同事。换个角度说，展示你学习决心的一个有效途径是，让那些和你一块儿工作的人来评价你的工作效果。你不但会发现这样会克服你进行主观自我评价的缺陷，你还会获得团队成员更多的支持与尊重。”“能请你举个简单的例子吗？”我又问道。“好啊，我给你举一个例子，是从朋友那儿听到的故事。”Frank很乐意给我讲故事。记得一个服装设计学院的教师给他讲了这么一个故事：一个从事模特职业已经有三年多的女孩一直表现平平，但一个意外的事件却让她光芒四射。由于这个女孩在T型台上的表现成绩平平，很多设计师都不愿意把自己设计的服装穿到她身上。一气之下，这个女孩自己动手进行服装设计，穿着自己设计的服装走到T型台上，自己设计自己表演。没想到这一着，让这个女孩在时装设计界一举成名，从此，她改行专心做一个优秀的时装设计师。因此，交换工作是一个很好的办法。因此，作为一个团队的者，如果不熟悉战场的地形，不熟悉士兵的习性，不熟整个团队的作战能力，不很难打胜仗。可惜在企业里，总是有太多的管理者在这一点上出问题。特别是那些掌管新团队的者，他们对自己的下属根本没有什么了解，却在那里利用职权乱指派、瞎指挥，结果不但一蹋糊涂，而且还会使团队成员不欢而散。
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