我想做酒水业务员，请问在北京好做吗。还有我以前没有做过，是做房地产经纪人的不知道能不能要我。_百度知道
我想做酒水业务员，请问在北京好做吗。还有我以前没有做过，是做房地产经纪人的不知道能不能要我。
我想做酒水业务员，请问在北京好做吗。还有我以前没有做过，是做房地产经纪人的。不过我以前在酒店做过吧台，稍稍接触过一点。不知道能不能要我。那种就在北京好做。我想找酒水厂家的业务，听说这个好做点。应该到哪里去找。我来北京6、7年了对北京还憨锭封瓜莩盖凤睡脯精算了解。望有经验的指点一下谢谢。
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其实在哪做并不重要，重要是你的能力。
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出门在外也不愁小公司销售管理混乱，请高手指点
我们是一家小公司，所处行业竞争激烈。目前最大的问题是业务员的管理问题。一共4个业务员，其中一个来公司两年，业绩一般，勉强能养活自己，另外三个来公司一年，到现在为止还不能挣够自己的费用。　　
三个月前，公司推行新的业务业务员考核办法，有底薪，但是和回款完全挂钩，按回款比例全浮动，超出底价部分和公司55分成，公司报销差旅费，提供通讯补助，本来以为可以调动积极性的，谁知几个月下来，业务员业绩没有任何提高，其中一个还因为收入降低准备跳槽。现在人心散乱，出差也是做一天和尚撞一天钟，斗志全无。　　
我们的出差往往都是时间较长的，一般要一个月，出去以后基本失控，原来要求业务员每天发短信汇报情况的，后来就渐渐的流于形式，再后来干脆就没动静啦。现在我准备改革，加强管理，严肃纪律，但是不知从何入手。天涯高人多，请不吝赐教，先谢谢啦！
　　你公司的管理水平实在是~~~　　连自己工资开支都挣不出来的业务员居然占了75%,这75%的无效员工你竟然还留用了一年~~~
　　新的业务业务员考核办法公布实施前,一定要对业务员做好宣传解释工作,不然,业务员可能无法理解甚至误解你的意图,还以为你是要为难他们,用考核来赶他们走呢~~~
　　楼主这本事还敢做管理啊？？首先用了一年的员工全是赔本尽然担心他们跳槽？　　
那你还管理个毛啊！只有一边招新人，一边层次分明多劳多得激励。一边把成绩不好的员工砍掉，这样就形成了人才多劳多得，不是人才就滚蛋。就没有人混日子，也没有人不好好工作了，你这样的做法，不尽不开除员工，连底薪保证都没有，要追不会来回款，那不是底薪也发不全吗，谁还好好干，反而员工说你变相少发工资。不好好干的只有滚蛋，好好干的只有多赚钱，管理你连杀人的权利都没有，谁怕你干什么，不如大家混日子混上10年，你给员工养老算了！！！！
　　　　1、LZ所从事的是什么行业？　　行业不同，对业务员要求也不一样。我是做建筑产品的，现负责一种新产品的推广和销售，对业务员的要求是一年出单，一年内出不了单的考察业务员的跟单过程。然后决定是否留人。　　2、注意对业务员的培养　　放一个月的时间的试用期，考察业务员是否值得培养，我是从品德、做事方式、做事习惯和日常和人交往中来判断。留下的业务员从产品到销售技能全面培训，让老人多带带，多鼓励鼓励。销售的前期很难熬，除非是以前做过类似产品的人。　　3、制定一个合理的考核标准　　4、外地出差失去控制，这个问题倒是LZ应该多想想。不了解你的情况，也想不明白为什么会无法控制，你们出差没有明确的目的吗？　　
　　人做事多数时候不是靠钱来驱动的　　看了楼主的一些情况说明，虽然不算是很详尽，但好歹连猜带蒙看到点端倪。　　我猜想，楼主的底薪不高，可能在2K左右，业务员以年轻人为主，估计都是80后。　　　　能不能转换一点思路呢　　招30岁以上的，最好是50岁左右的人。底薪不变。　　30岁的人你请不起，40岁的人请得起的能力太差，20岁的不靠谱整天想跳槽。50左右的，很多都是下岗的，不乏有能力的人，要求也不高，热情和稳定性都还不错。　　　　另外 在业务过程中加入正负激励　　1正激励 出差之前要有详细的出差计划，没提前一天，上浮提成X%,以　　Y%为上限，比如46开为上限（让他们出差有目标，有激励，搞快点）　　2负激励，遇到客户投诉以及。。。就扣分，注意别说扣钱，相应的分数折算成钱　　奖金按季度折算，扣分也按季度折算，不好的就扣分，好的就加分　　最后到季末就 总奖金- 分数折算后的钱- 相应的税金之类的=实发金额。　　　　另外，每天你都要打电话，管理者可不能不做事哦，你打到酒店去，一来可以省他们的漫游费，二来嘛逼他们把工作搞定后再去洗桑拿　　电话至 张三 ：　　那边冷吗。。。废话1分钟　　停顿。　　张三会自己汇报　　不错，继续努力，　　有什么困难（随便问问，一般都是一大堆困难，直接全部忽视），有什么进展（这个要问细点，以此判断是否在努力跑），大约能提前几天回款，最后鼓励几句，演完收工 ，下一个！　　　　李四：　　前面一样　　在最后鼓励的时候，告诉李四，张三的进展比他强，困难比他多　　让他努力　　----------　　通过电话管理，实事知道他们的进度，困难，并且把竞争引入　　让他们感觉组织在关心他们，支持他们，监控他们，而且还有团队的竞争和气氛。　　　　你先做这些吧，有问题可以在我的常去贴发帖问　　　　　　
　　　　　　作者：用智慧解决问题　回复日期：　21:59:16　
　　　　新的业务业务员考核办法公布实施前,一定要对业务员做好宣传解释工作,不然,业务员可能无法理解甚至误解你的意图,还以为你是要为难他们,用考核来赶他们走呢~~~　　----------------------------------------------------------　　
你好，我已经和他们做过沟通，业务员还是理解的。有一个业绩较好的多少有些抵触，还是可以接受这个政策的。
其实上次的考核政策，大家也是支持的，甚至士气还相当高，只是没想到业绩会这么差，所以才渐渐的的变成这个样子
　　　　　　作者：liushaopin　回复日期：　00:43:20　
　　　　楼主这本事还敢做管理啊？？首先用了一年的员工全是赔本尽然担心他们跳槽？　　　　 那你还管理个毛啊！只有一边招新人，一边层次分明多劳多得激励。一边把成绩不好的员工砍掉，这样就形成了人才多劳多得，不是人才就滚蛋。就没有人混日子，也没有人不好好工作了，你这样的做法，不尽不开除员工，连底薪保证都没有，要追不会来回款，那不是底薪也发不全吗，谁还好好干，反而员工说你变相少发工资。不好好干的只有滚蛋，好好干的只有多赚钱，管理你连杀人的权利都没有，谁怕你干什么，不如大家混日子混上10年，你给员工养老算了！！！！　　-----------------------------------------------------------　　
谢谢你，知道你恨其不幸，怒其不争。我并不是个黑心的老板，相反总是考虑如何让优秀的员工收入高些，现在看来的确我的管理方法有问题。上次的考核并不是强制推行的，其实大家是拥护的，只是业绩只差出乎意料，我在反思。
　　作者：we18199　回复日期：　09:22:38　
　　　　　　　　1、LZ所从事的是什么行业？　　　　行业不同，对业务员要求也不一样。我是做建筑产品的，现负责一种新产品的推广和销售，对业务员的要求是一年出单，一年内出不了单的考察业务员的跟单过程。然后决定是否留人。　　　　2、注意对业务员的培养　　　　放一个月的时间的试用期，考察业务员是否值得培养，我是从品德、做事方式、做事习惯和日常和人交往中来判断。留下的业务员从产品到销售技能全面培训，让老人多带带，多鼓励鼓励。销售的前期很难熬，除非是以前做过类似产品的人。　　　　3、制定一个合理的考核标准　　　　4、外地出差失去控制，这个问题倒是LZ应该多想想。不了解你的情况，也想不明白为什么会无法控制，你们出差没有明确的目的吗？　　-----------------------------------------------------------　　
谢谢！　　 1.食品添加剂行业　　
这是我反思的核心！这个行业的现状是一个过度竞争的行业，原来入行早的企业现在生存尚可，发展很难！多数企业呈下滑趋势，今年尤甚！而且这个行业对业务员的要求很高，中小企业要求业务员要具备技术支持能力，这就不是一朝一夕能达到的，即使熟悉业务也需要相当长的时间。也是我对业务员明知他有问题也不敢断然裁掉的原因。再培养还需要时间啊！而且这个行业季节性强，小客户起伏大，在以前的目标客户选择上也有问题，多少中小客户。　　
业务员的人品都还是可以放心的，其中有一个心胸狭隘的经过交流让他去做我的经销商啦，我提供一些铺货，个人感觉处理的还比较妥当
　　谢谢不服输的马　　我的收入比你估计的稍高些，去年分红有三十万。　　现在的业务员年龄都在30岁左右，有结婚，生活压力的人。　　电话的技巧对我启发很大，谢谢　
　　作者：诺亚规则　回复日期：　14:12:34　　　
诺亚犀利！我时刻在这样想，鲶鱼效应，榜样的力量！我现在想着把重点放到大客户上去！我们公司28现象太明显啦，甚至19！小客户坐下来不少，现在看看都不怎么样，难以支撑业绩。事实上公司是在靠前两年我做下来的两个大客户在支撑。　　
另外，的确现在士气低落，对于这点我苦无良策！请方家赐教！
　　我对管理脑袋里也是一团浆糊...只是隐约知道点距离感啊+权责分明+部门间衔接漏洞管理+公平的奖惩+严格的追踪监督+榜样的力量。。。。。各位老大能推荐点书不？　　老马的分分制启发很大。
　　第一,楼主要明白一个很现实的问题,就是从&店大欺客&这个道理延伸出来的,很现实的现象,就是叫 &公司小被员工欺& 反过来,就是&公司大欺员工&
说个具体的例子,小公司你不给员工买保险,不按时发工资,员工一举报,公司就立马被劳动执法部门查处.而大公司就是什么也没有,扣这扣那,员工举报多如牛毛,劳动部门来了还客客气气的.　　为什么要说这个呢,主要是你用人太软弱了.小公司的业务员,是相当难以管理的.没有什么经典管理理论与经典管理方法能帮助你/　　　　你的现实问题是,公司就靠你的几年前的大单维持到现在,而员工养活不了自已,还能做一年以上?　　　　我给你开的第一个处方:
把能养活自已的,留下来继续.不能养活的.辞退吧. 建议你聘请一个管销售的副总来做这件事.　　　　你的主要精力还是放在自已主动找大合同吧. 　　　　　　第二,新来的人员.一律采取三个月底薪,能完成任务者留下.完不成的,一律走人.越是竞争激烈的行业,其实越容易出单.因为客户总是要买的. 不买你的也要买别人的.除非象上边有个建筑行业的朋友,推新产品,那没有办法,必须给新人一年的时间.　　　　第三,你如果只是在管理方法上动脑,我可以说句话放在这里.等你的公司坐吃山空,没有现金流的时候,他们一样会离开,最后还会得罪人.　　　　第四,永远记住.小公司在你有能力养活业务员的时候,一定要硬性的规定不完成任务就走人. 小公司的业务员如果都认为老板好说话,形成一个小团体的时候.也就是公司开始下滑的时候.　　
　　回 　　作者：ctwh2010　回复日期：　14:14:15　
　　　　谢谢不服输的马　　　　我的收入比你估计的稍高些，去年分红有三十万。　　　　现在的业务员年龄都在30岁左右，有结婚，生活压力的人。　　　　电话的技巧对我启发很大，谢谢　　　-------------------------------------------------------　　我是说，怎么楼主的回复怪怪的，语中带刺。　　原文中，我打字写掉了2个字，见原文　　“我猜想，楼主的底薪不高，可能在2K左右，业务员以年轻人为主，估计都是80后。”　　　　我想写到这里，大多数人都应该猜到，我的意思应该是　　楼主给业务员的底薪不高，可能在2K左右。。。　　　　之所以没有改，是我觉得参照上下文应该不会发生歧义。没想到楼主发生了歧义，更没想到楼主的反击　　　　1 说明楼主，没有在本人的回复上花30秒以上的时间浏览，导致歧义　　2 说明楼主攻击性特别的强，不够宽容，在总经理的位置上还需要多多修炼。　　　　往小了说，楼主太忙，没仔细看回复　　往大了说，人家辛辛苦苦花10几分钟写，几十分钟琢磨对策，给出的都是实用的，马上就可以实行的方法。您就花不到30秒的时间扫过去。欺负人了。　　　　　　另，看了诺亚的回复，忍不住谈谈　　　　看了都对，就是不知道如何去做。　　-------------------这就是我的感觉　　在下书读的不多，经验有限，学历也很低（本科），实在没读出来，犀利在哪里，就是觉得很真理，但不晓得咋去做。　　才疏学浅，见笑了~~~~~~~~~~~~~~　　　　
　　先给不服输兄道歉，对你的回帖确实有歧义，但是是认为你是想从收入的角度来诊断我们的症结，确无他意！不兄也是管理高手，想必不会介怀的。真诚握手！　　
诺亚兄的角度和我想的更吻合些。《问题解决起来就很简单：给他们个榜样、给他们找个师傅。不仅要教导他们怎么提高业绩拉到业务，更要以身作则——做一次示范要比一百次说教有用。》这个判断更切合我们的症结。
　　现在我已制定了必要的管理制度，比如考勤和日报，周报。我认为纪律的约束是必要的；只是对这种流动性强的工作的约束程度有点拿不准，先走走看，不行再修改。工资结构是底薪+效益工资，底薪考核日常执行公司的制度的程度，效益工资考核业绩完成情况，多劳多得，上不封顶。　　
另外现在最重要的我觉的现在这个行业做的比较费劲，说到底对业务员最大的吸引力是收入，收入高了自然也有干劲啦。现在业务员业绩都不好，我觉得和我们的项目本身也是有关系的。我们现在正尝试着引进一些新的项目，引进了研发工程师。期待在项目上有突破。也招聘了新的业务员，对于真的不适合需要的业务员要淘汰，用业绩考核的办法淘汰。　　
我现在把生产和研发全部交给以股东身份加盟的研发人员，专心抓销售，带带新业务。当然也想聘用一个销售总监，一直没有合适的人选，如果那位管理高手有兴趣，我们诚意邀请，年薪10万以上。算做个广告，呵呵。补充一句，公司在济南。
　　直接再招有能力的业务员才是上策。
　　诺兄 说的精辟呀。
　　向诺亚规则 学习!　　　　到底是高手.　　
　　诺亚大老说的有理
　　为管前人气一顶
　　诺亚继续扮上帝　　咱继续当草根　　　　我所说的实际的东西　　就是让你少说，楼主要多提高啊　　而是具体点，如下：　　　　楼主，你的组织管理还需要提高　　我跟您推荐点个人认为自己比较好的书　　《XXX》《YYY》《ZZZ》看的时候，咱随时探讨。　　　　这就是真心助人，责任，而非以为表现扮大师。　　　　找师傅带徒弟也好，自己提高也好，总有个轻重缓急吧，给出个建议　　先干嘛后干嘛，找师傅要注意啥　　让师傅带徒弟的时候，要注意啥，你说了吗　　　　也许你认为这些都是草根常识，但这些恰恰是那些个发问题的人真正困惑之处！　　一个大师不给他们点出这些，就是伪大师，要么自己只懂理论，这些没经历过，无从指点　　要不就是不负责任不愿意说怕露了自己的真章。还是伪的　　　　另外，好歹在很多人心目中你也算个伪大师了，别傻B傻B的没素质。　　现在需要的不是理论，而是理论之上的操作实务。　　
　　不服输的马:　　你好!
很多次看过你的贴子,有很多感触.　　也很希望和你成为好友.　　　　我个人感觉,你可能是在大型企业做HR的;　　而小企业,无论在资金与管理者的精力上,很难周全得过来.　　　　因此,见仁见\智,争论也是好事,可以让楼主有更多角度的思考.　　
　　个人认为：老马和诺亚讲的都很有道理，也很实用，只不过侧重点不同。　　　　lz目前最大的问题是：业务员整体水平较差，而不是lz认为的业务员管理的问题。　　　　所以应该先提高业务员的能力。这一点诺亚剖析了LZ业务员的现状和原因，同时也提出了非常实用的解决办法。LZ本身就是销售的“老师傅”，肯定能根据行业的特性和公司的实际情况带好自己的业务员。在这一点上，老马提出的“招50岁左右的员工”不如诺亚的建议实用（因为LZ的业务员要经常长期出差）。　　　　业务员能力上来了，想更好的控制业务员的流动性和稳定提高公司的业务的话。就要多想想老马的理论和建议了　　　　两位老大提出的解决方案都非常精辟，但不是同一阶段的问题　　　　另：感谢LZ、老马和诺亚，你们所讨论的对我目前的状况也有很大的启发和帮助。
　　价值百万的赚钱秘笈：.cn/temaishangcheng
　　作者：we18199　　　　　你写的非常好,确实是这样的,你说出了我想说的话.　　　　　　小企业,特别是业务员的管理. 　　业务员的能力,特别是为企业营利的能力,可以掩盖管理中的许多问题. 因为至少他们在为企业创造利润,在自已挣钱养活自已.能达到这个程度,马先生的管理理论就能发挥作用了.　　　　而楼主现在的问题,核心还是业务员的能力太差!　　所以,诺亚先生的方法比较合理.
　　楼上几位朋友，我不是做HR的　　是做销售管理的。　　　　自己曾为了朋友情谊，在小公司带过3个月队伍（下面4个业务员平均26岁，业务员人均工资2k）。　　3个月后，销路打开，商业模式确定，自己对朋友相托有所交代就交印辞行而去。（具体经历已经在群里详细说过，这里就不赘述了）　　　　可以说，楼主现在的想法，很多都是我当初经历过的，现在回头看来，有些对有些错。　　　　路，无须谁来评判对错，也没有对错，走过来的路也不一定是永远可行，唯一正确的。　　　　只有走过沼泽的人，才会懂得哪里凶险　　只有那一处处凶险，才是生存者应该告诫后来人的。　　至于具体的路,一定要靠后来者自己走。　　　　所以，我从不指路，只是说方向和告诫凶险之处　　--------------------------------------------------　　下面我就抛砖引玉，说几个凶险之处，　　　　那些天上的伪大师们，别指路了，下来，一起帮楼主点点凶险之处吧。　　　　凶险之一： 不要利字当头，驱动部下！　　利益要谈，销售管理更是如此，但利益永远都是第二位。不要老是认为你给的不够，给的多了他们就卖命了。这样的想法很危险　　　　凶险之二：不要总以为给下面的太少！　　不要太尊重你的下属和部下。你是CEO是老板是皇帝，得到你的尊重是要有代价的，有门槛的，你只尊重那些值得尊重的人。　　　　凶险之三：不要认为下面会主动全面的做完所有的工作。　　虽然，我相信人性是向善的，但在你没有激发他全部热情之前，很多人都不能和老板一样细致的考虑每个细节。　　所以必须管理，监控，竞争，之前说过的电话管理，相信给楼主一些个启发。　　　　凶险之四：不要相信内部会自我建立培训机制　　师傅带徒弟？要真的这个有用的话，那还要那些培训干嘛呢？　　不要说请经理人来了，就算是楼主本人，亲自出马做师傅，你教得了那些徒弟吗？　　带人一起去跑单？————增加成本　　你怎么知道人家学好了不跳槽？————培训风险　　你有什么义务给他工钱，还要培训他？　　　　你一小公司，是用人一时，还是用人一世？　　　　这些人根源是不会吗？　　人家业务员是不懂怎么做吗？楼主自己问问自己？　　人浮于事，混日子，这是不懂的表现吗？　　那些伪大师还建议你师傅带徒弟，明显是隔靴搔痒，左脚病割右脚！　　害死你不偿命。　　就这样了，楼主还叫好说犀利，唉。。。　　　　还有你是个小公司，楼主一激动喊出请经理人年薪多少多少万，楼下一片叫好。。。　　算了，大师们别误导人家好不好，求你们了。　　　　还有些陷阱，就不在这里多说了，有机会，群里聊　　　　核心：　　加强细节管理，事业心驱动，利益只是辅助。　　　　望楼主思之，辨之，慎之
　　谢谢大家的热情参与。我曾经看过一个统计数据，说90%的中国企业的寿命不超过3年，即从注册之日起3年后90%的企业都杳无踪影啦。我相信这个数据是真实可靠的！当然关门的原因是多种多样的，但是我周围的朋友和我所了解的企业，因为销售管理混乱绝对不在少数，毕竟销售是龙头啊。而且像我们这样的情况绝非个案。我想小公司的管理者混在管前的可能不少，不知是不是有同感。高手的热情讨论我想不仅是针对我们个案，对其他的公司也是很有参考意义的。如果几家公司能从中受到些教益，这是功德无量的好事。也希望碰到问题如我者积极发言，大家彼此镜鉴，共同提高。
　　作者：不服输的马　回复日期：　10:40:37　　楼主，你的组织管理还需要提高　　　　我跟您推荐点个人认为自己比较好的书　　　　《XXX》《YYY》《ZZZ》看的时候，咱随时探讨。　　————————————————————————————　　马兄，好书共赏啊。到底是什么好书，盼明示！
　　楼主啊，这是我举的一个例子，说给那个伪大师听的。让他少讲虚道理，指大路，多务实 点关键，说思路。　　他书读的多，让他给你几本好书。　　　　而且，您也不是组织管理的问题，而是具体的销售管理问题。　　看书永远没有总结和反思现实来的快。　　　　当然了，书是要看的，那是件重要但不紧迫的事　　反思是重要而紧迫的事情，一日三省可不是说着玩儿的。　　　　以我个人的经验:　　读老外的书，可以知道怎么做　　读中国人的书，可以知道方略　　　　近代中国没有啥总结性的管理书（伪大师们别为这句话较劲，烦）　　多是以史为鉴，没有思考和沉淀是读不懂中国的管理书的。　　要想轻松，可看曾仕强的碟，最近出的评三国，更是精品。　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　补充一下　　坛子里 色哥（倪峰）、一锅小狗是真大师　　他们的帖子针对销售管理，读了有些就可以用的，很有用处，可多看多想后灵活运用。　　　　至于我那些干人技巧实际都是些雕虫小技，上不得台面，这也是我一直不自己开贴瞎讲的缘故。
　　马大师,上面写的凶险之二三四,我很赞同.　　　　凶险之一,我有些要和你讨论一下.　　我认为,必须要让业务员明白,你的收入,必须你来自于你的业绩.业绩越好,收入越高,必须是利益驱动.　　　　不知道马大师讲的不能利字当头,具体指的是?　　请赐教.
　　和中国人打交道　　有一条是必须记住的　　越是要的东西越要先拒绝　　越是要给的东西越不能谈　　　　比如，楼上 文明之幸福 帮我了一大忙，花了1000元　　我得给他1200。　　但我只能谢谢他的帮忙，把谢意放到第一，而把钱放到第2。　　但你要不给人钱，你试试看？给少了你试试看？　　　　而 老板突然叫我来，要给我升职，问我的想法　　这是我梦寐以求的　　则，必须要拒绝！　　比如说：公司待我很好，老板待我不薄，我感恩图报，升职不敢有所奢望。。。　　否则，老板一说，你就说好啊，谢谢老板，我一定努力。。。　　你试试看。　　----------------------------------------------------　　上级对于下级也是如此　　要给人的，从来都不是赤裸裸的给，算得清清楚楚，那是老外的做法。不是中国人的做法。　　中国人谈的是 事业观，职业规划，这个单子如何拿下来，成就感。　　谁谈钱啊。。。　　事后分红，超出他们的预期即可。　　比如按公司的基本规定，拿1万的，你给他1.2万。　　这样的激励才有作用。　　也就是说，公司公开颁布的销售奖励办法只是参照，而非规矩。　　业绩不好，但很努力的，按规矩没有一分钱奖金，仍然给他2000　　会让你来年有意想不到的收获。　　　　　
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　　恩,极有道理,又学习了!谢谢!　　　　接下来有个大多数下属经常碰到的问题,请老马指点一下.　　某公司设备部部长A,接触二次,场面上过得去.谈得也可以.并不是特别融洽的那种.谈潜在利益时,是主动点好,还是被动好? 是明示好,还是暗示好? 如何在谈开后,怎么样确认对方已经心有所动?或是效果不到位?
特别是用户远在外省,经常打电话好不好? 还是多次出差见面比较好? 　　
　　诺亚可不是什么伪大师，诺亚确实是大师，诺亚讲的更多的是管理　　　　之道，关键点点出来，懂了这关键点，自己再去充实。管理本来就　　　　不是容易之事，冰冻三尺非一日之寒，想通过网上请教一下，就　　　　搞定管理问题，哪有这么容易。话说打铁还得自身硬，自身素质不　　　　过关，去耍些什么招数，能起多大效果？或许根本就耍不起来。　　　　这也就是诺亚说的剑招剑诀的关系。
　　现在很多人都非常的浮，不肯沉下心来修炼，总是希望通过一些　　　　速成的招数来成为高手，因此导致了厚黑学，权谋术横行，想管理　　　　确实还得先树立正确的价值观，然后静下心来好好学学管理知识。
　　作者：文明之幸福　回复日期：　18:52:53　　　我谈谈意见　　我想文明兄可能碰到一个比较现实的问题。　　和A的不太融洽可能是两方面原因所致，　　1.A本人性格，就是那种不喜交结或者不太擅长表达的人，我想他对大多数供应商都是这样的 ，不必介意。　　2。如果是有意向中的供应商，比如关系一向很好，和别人合作多次，他感觉非常安全，且个人利益方面又比较满意，供应商在产品性能上又能满足其需求，这是个非常高的门槛，需要费些心思的。　　先说第一种可能，既然是对大家都是如此且是其人性格所致，机会还是有的。我想分两个方面入手，首先个人利益一定要谈的，最好在合适的机会第一时间谈，关于主动和被动的问题，除非你能确认对方能明白无误的理解你的意思，否则你要主动谈而且一定要明示，如果谈的技巧不高的话，当然文明兄亲自操刀的话肯定没问题。如果是你手下一个水平不太高的业务员操作，宁愿尴尬一点也要明确表达。因为如果对方理解力有问题且你们表到隐晦，很有可能葬送这笔业务。　　如何确认对方已经心动，这个不好说。心动的层面不一样。最高层面是可以让他不顾一切，甚至冒囹圄之灾的风险，有人说需是其年收入的10备，本人未曾考证，不敢断言，如果你的利益大到这种程度的话，你可以做一下尝试。其次就是被对方视为一种灰色的，合理的收入（这种情况居多），凭你的直觉和敏锐的察言观色，比如对方会表现出一种兴趣，透露一些原来不曾透露的信息；你会感觉对方对你的态度会有变化，官腔少啦。必要时会透露竞争对手的底价等等；　　特别是用户远在外省,经常打电话好不好；你既然挖空心思的给对方做工作，对方肯定是核心的决策人物，这种人物应该是有一定身份的人，最好不要经常打电话，因为你的电话内容除今天天气外肯定是想了解有关项目进展的情况，次数太频繁有可能会引起对方的不快，建议你要找一个非核心决策人物但是能了解项目进展的人，施以必要的小恩小惠，放心，他会很快成为你的朋友。要做到你任何时间和他打电话都不会有任何的心里障碍，这个人就是是你的内线。
　　顶，等高手
　　我认为我们要在对方单位中要有两种朋友，1是利益共同体，就是主角，核心决策者。2是信息实时提供者，配角，必不可少。主角的作用自不必说，他决定我们的生杀予夺。配角也很重要，他能够对我们通过各种渠道收集的信息去伪存真，去芜存菁，让我们低成本的获取一些重要的信息。比如核心人物是喜欢琴棋书画还是杯中之物，老婆是谁，夫妻关系怎样，孩子多大等等，能使我们在陷入迷局时找到一个突破点。建议文明兄培养一个这样的朋友。
　　觉得诺兄和马兄都在理，不过还是觉得马兄的更实用～
　　再啰嗦一句，就是关于对方利益方面，我的原则是早讲比晚讲好（让对方心踏实），明讲比暗讲好（别让他猜谜），直白的讲比隐晦的讲好，拿不准对方身份的讲比不讲好（老板的小舅子讲还是不讲，我的意见是讲，对方不挖姐夫的墙角，好，钦佩，从报价中减掉就是，但是先入为主的认为小舅子最好别讲，80%的可能你会犯错误）。
　　其一，人才也是有更高的生活目标和人生目标，这时候人才考虑的是你是否能给予实现的平台，因此如果要招到好的业务人员就需要打造一个好的平台　　其二，做业务做简单的考核的办法就是看业绩，当然跟收入也应该是成正比的，优胜劣汰是基本法则　　其三，根据马斯诺的需求的定律，每个人的工作要实现的结果是不一样的，因此对待业务员心里的管理也应该因人而异。
　　　　做食物添加剂的？香精？　　　　公司老板两个大单能占公司销售额的大部分？这两个大单是如何得来　　　　的？如果靠关系，靠潜规则得来的，那么你的销售有没有这个能力和这　　　　个权利。如果不靠潜规则，一个销售能否推销出产品，如何销售？这才　　　　是真正的问题。就如你年薪10万请一个销售经理，就这一句话，说明　　　　你还得锻炼几年。　　　　如果你的产品竞争异常激烈，请销售不是一个好的选择，总而言之，　　　　竞争激烈的生意，没有太大的做头，好的销售也不会选择这一行。
　　我觉得他的问题是领导力的问题,第一,一个业务员跟了一年多,居然是保本,没有任何前途,公司大业务都是你个人跑出来的,说明你压根就没给人家成长的空间,和试错的机会.他的积极性受到严重打击.第二,后面三个业务员连自已工资都保不住,很明显,受到第一个业务员影响,没人愿意教他们,第一个业务员工资和能力都不受你重视,他传达的就只有消极.不可能把经验传给其他人.凭什么?　　
解决办法:现在有四个业务员,你亲自花二个月时间,每一个月代两个业务员,然后分组跑,就两个小组,设好考核办法,一个先进有奖,一个落后暂时不罚.先后人员交叉分配,几次,谁有能力,谁没有就看出来.能力强的想办法攻心,想他忠于你,起码最近一两年不走人吧.能力差的走人.　　
实话实说,我觉得楼主可能有问题,跟你一年的业务员,居然能力就这样
　　楼主也说了，这一行竞争很激烈，所以呢，楼主也肯能业务能力极强，　　　　也或者靠做人做事拿到了两个大单。　　　　但楼主这种情况非常正常，第一，你没有用过业务员，或者用的时间很　　　　短，所以呢，还不了解如何使用底下的几个兵，目前你的公司现金流还　　　　可以，还能开出工资，那么这几个兵恰好是锻炼你的能力的好机会，　　　　你也别那么大方把10万给别人，有那十万，还不如用在自己的兵身上。　　　　所谓80后也好，50后也好，并不存在谁比谁更狠，谁比谁更强，关键　　　　是，你找的人是否有做单的能力。　　　　做你们那一行需要吃苦、需要良好表达能力、需要亲和力等等因素。　　　　如果你找了一头驴，非要让他成千里马，那是你不会识人，说明你还　　　　不具备火眼金睛。　　　　如果你找了一头懒惰的千里马，能修理好就用，修理不好说明你驾驭　　　　不好这批烈马，说明你能力问题。　　　　第三者，你运气好，是伯乐找到了千里马，那么你应该千方百计的守　　　　住这匹马。　　　　另外，销售这种职业就得大量招聘选拔的，总有好的业务会出现的，　　　　虽然他出现的概率很低，原因很简单，厉害的销售要不自己单干，要　　　　不会去一家外企，对于你这种处于个体户阶段的私企，我想你即使年　　　　薪20万也不会招到那些高手，因为，你这里除了钱，什么都看不到。　　　　所以，看看三八的言论，小公司就得没事吃吃饭，讲讲哥们义气，像　　　　刘备那样，没事给兄弟们打打草鞋，关心关心人家的生活，　　　　套用这里一位大佬的原话：事业留人感情留人待遇留人。
　　很高兴得到楼主在业务上的指点.　　　　在这里,我有一个问题,就是 色哥说与客户相处的时候,不到一定的程度,不能乱讲潜在利益.
关系有多深,话才能说多深.　　　　不知道楼主在这方面是怎么考虑的.为什么迟讲不与早讲.
　　公司遇到部分危机都是表象　　潜在的是管理者自身有问题　　必须提高管理者自身的素质才能解决公司现有，未来的所有危机　　　　-------------------------这就是伪大师的言论逻辑　　拜佛必须心诚　　事情成了，那是佛祖显灵（大师指点对了）　　事情不成，那是拜佛者心不诚（可与管理者自身素质要提高对应）　　下次一定要多叩首，烧高香，沐浴焚香。。。以达到心诚　　若事不成，那肯定还是拜佛者心还不够诚（自身素质没提高，无法按照大师的指点完成预期目标）。。。　　---------------------------------------------------　　知道为什么我这么痛恨 伪大师 了吧　　当看到有些人的帖子充斥着以上逻辑之后，良心驱使自己奋笔疾书，与之斗争。　　最后，为愿坛子里 少一点诺亚之类的伪大师，少一点广告。　　　　----------------------------------------　　本来就此结束的，突然想到了 伪大师的鲶鱼效应　　顺便批之　　鲶鱼效应的核心不是 有条鱼 ！！！！　　　　伪大师就是误导大家，要找条鱼，带活大家，气死人了　　鲶鱼效应要发挥出效应，是有前提的　　那就是良好的组织环境。在这个环境都比较欠缺之前　　丢进一条鲶鱼，其也会很快被同化！！！　　　　伪的真不了，管你几多粉丝冒头　　管你是自己冒头　　一样打　　出来一个打一个　　出来一打，打一打。　　　　去伪存真！！！！！！！！！！！！！！
　　去伪存真 会得到所有有良知的人 真心的支持和帮助的---感谢老马！
　　顶啦！高手们！　　 作为企业的管理者，应注重人员和市场的管理。一但这两个出了问题，就是自己打自己喽，所以换个管理制度也是好的，人管不了，可以用软件管理系统，是不是？用制度系统会不会更好些……　　
　　支持老马
　　小马还是老马？　　　　是不是太敏感了？　　　　你的电话攻略是能控制出差的问题。　　　　但无师自通的金牌销售总是极少数，大部分公司的销售还是靠一帮业绩中等偏上的业务员来撑的，这些业务员大部分除了自身努力外，关键还是要有人点拨的。纯粹混日子的也是少数的。　　　　看了楼主的情况，估计下面的业务员很多属于无头苍蝇一样。所以，诺亚的传帮带观点应该是个好药方。
　　楼上说的好　　　　传帮带没错　　鲶鱼效应也没错　　　　但强调鲶鱼本身会对人起到误导作用，就是伪　　强调组织环境的建设就是真　　　　强调管理者素质缺失，让其加强学习，是伪　　提醒管理者学习，给出现阶段困惑的解决方案是真　　　　空谈组织、策划、领导、控制，是伪　　有针对性的给出在小公司小销售团队如何做到组织、策划、领导、控制的管理平衡，思路是什么，是真　　　　空谈经管不分家，是伪　　不把企业的具体困惑，和微观经济学，宏观经济等事儿联系起来，让人不知所云，是真　　　　人家是发帖来问招的，不是没有办法，谁那么无聊码几百字上来发帖啊　　　　务实点行不？！　　　　伪 是说其不负责任，说空理论误导人　　诺亚规则只是个体，要批判的是诸如此类的“假大空，装菩萨”的现象　　　　管理前线是个好地方　　我们要倡导的就是 杜绝假大空　　来点实在的帮助　　文体不限，多少不争。　　　　我不需要谁来说我，是小还是老　　我不需要谁来评判，是对还是错　　　　在原则问题上，在去伪存真的问题上，就得要人出来较真。　　　　欢迎继续~~~~~~~~
　　老马如此激动，呵呵，很久没见这种激情了　　楼主的问题分清主次很重要，不管是哪一方面肯定都有问题，这个是肯定的，谁都是，那个公司都是。有的人只看到了一个方面，就蒙着眼睛只分析看到的而忽略或者闭口不谈其他的就是片面的，无限放大不是问题的问题就是失败。走那条路都有荆棘时，就挑个易操作的。
出好的销售人员比较普遍的路径可能是，范围选择和自己培养，依你所说的，长时间也没有自己培养出来，这个就需要琢磨一下是那个因素影响了这个方式，找出重点，不敢给你什么指导，只能给点启发而已。范围选择通常就是招收熟练人员或者批量新人，对照自己的问题看看怎么那个形式好一点。孙子兵法中有句话叫兵无长势，水无常形。不了解情况不敢下断言。　　
　　对老马的风险四有些不同的看法，请指教：　　　　凶险之四：不要相信内部会自我建立培训机制　　　　师傅带徒弟？要真的这个有用的话，那还要那些培训干嘛呢？　　——————————————————————　　
培训机构大多是泛泛而谈，具体到一个行业，多半给不出实际可行的方法。更不用说具体到一个公司了（哪个小企业有实力请培训公司为自己的员工进行专门的培训？）。如果一个做工程机械的业务员跟着一锅小狗跑2个月的业务，老马认为这个无用吗？　　　　　　不要说请经理人来了，就算是楼主本人，亲自出马做师傅，你教得了那些徒弟吗？　　————————————————————————————　　
这个问题只有楼主可以回答，但是可以肯定的是：楼主能给那些徒弟一些中肯的建议　　　　　　带人一起去跑单？————增加成本　　————————————————————————————　　
带人一起跑单增加的成本总比莫名其妙丢掉一个客户增加的成本小吧　　　　　　你怎么知道人家学好了不跳槽？————培训风险　　————————————————————————————　　
没人知道会不会跳槽，但在他学习的过程中，总会多给楼主增加一些业务吧，这个风险值得冒　　　　　　你有什么义务给他工钱，还要培训他？　　——————————————————————————　　
楼主是没有义务培训他，但培训了可以为自己增加业务量。划不划的来看人而定。我对我的业务员有个原则：帮助值得帮助的人。所以我絮絮叨叨的说让楼主对现有的业务员进行考察。　　　　
小公司抓住了业务和回款，就能活下去，活下去才可以去做更多的事。　　
个人浅见，还请老马心平气和的解惑　　
　　谢谢各位高人驾临！　　代表我本人和我们一样处于困惑中的小公司表示感谢！　　这两天主要是忙于一些新项目，我们决定让公司的主营业务转移，原来的业务继续维持，投入的精力会少些，主要是一些优质客户的维护，重点转移到我们认同的其他行业上来，困难不少，首先是产品的研发问题，研发工程师已经充分理解公司意图，估计月底会推出成熟的产品。关于业务员我们的想法是先维持稳定，把成熟的产品推出后，我们就采取优胜劣汰的考核办法，相信会好的。　　
　　作者：文明之幸福　回复日期：　12:46:53　　指点实不敢当。　　个人的一些和客户打交道的体会，和大家共享。　　我们先定义潜在利益。客户的潜在利益到底是谁给的，可能很多人认为是我们给客户的，我不这么认为。设想一下如果某个单子被我们的竞争对手拿去客户就没有hk吗？我想答案多数是否定的。既然是这样，我们要问hk是不是竞争优势，是不是我们独享 的资源，肯定不是。相反，这是客户的资源，是借供应商的平台变现的资源，这种资源他可以任意支配的，我们要做的是争取让他借助我们的平台而已。既然是客户的资源那你还遮遮掩掩，欲说还羞什么，为什么不早明确的告诉他哪。当然这并不是说我们要在第一次见面的时候就不分场合的告诉他，人家还认为我们不正常啊。记得那个帖子里面谈到安全问题，没错，客户第一考虑的问题是安全，所以我们把告诉他的时机定义为在对方认为和我们打交道是安全的后第一时间告诉他就是最佳时机。　　关系有多深,话才能说多深.我没看过原帖，不知到是在什么语境下讲的。我认同这句话。我认为潜在利益其实是很表面的东西，不是我们独有，是和我们竞争对手共同拥有的一个平台资源。真正的高下之分是代表我们参与项目竞争的业务员或业务团队，他们的综合素质决定我们的胜败。潜在利益的交流只有一次明白无误的告知就完啦，更多的是要和客户进行一些技术的，家庭的，事业的，甚至人生理想什么的沟通，如果客户认为和你的接触相见恨晚，你对这个项目还有这么多的担心吗？这是不同的境界，我们不能指望每个客户都和我们相见恨晚，也不能指望每个业务员都能和客户交流人生理想，但是要让每个业务员把每笔业务的基础工作做好，包括潜在利益的及时告知。随着感情的增进，自然就关系有多深,话就说多深啦.　　还有一点，我说别让对方猜谜。他对此已列入预算，猜谜有没耐性，我们岂不痛心疾首啊，呵呵。
　　回 we18199　　你谈了很多关于传帮带的事情　　看来很赞同有标杆带下面的人。　　其实单从楼主所说问题中，其团队是无心工作，而非不懂方法。　　好了，不说楼主　　　　就说 销售团队的新人是否真的要靠传帮带。　　　　下面我回应你的质疑。　　　　我的观点很明确：　　　　传帮带、培训都是表面现象。　　有，可以　　没有，也无关大局。　　--------------------------------------　　理由有三　　1 靠手工作坊式的师傅带徒弟模式，无法快速复制推广、无法考核效果、无法控制成本 （太基本了，无须举例解释吧？）　　2 师傅带徒弟，基本不会涉及业务核心。（人性问题）　　3 师傅带徒弟，容易导致团队帮派化组织化，对于更高层的管理者来说是一件很痛苦的事情。　　　　那下面的新人不得其法，怎么办呢？　　当然是有办法的。　　方法一：知识管理　　让一锅小狗之类的销售大师，将自己的销售技巧写成案例，按照公司的规定格式，一一写出。供大家共享　　新手看了相关知识（经验）之后，再与自身实际结合，能快速提高其业务能力。　　知识管理涵盖很多，有企业信息、经验交流、励志等等模块。　　　　此法缺点：保密比较难，建设过程中虽多方刺激，但大师们仍然不愿意写出关键技巧。 　　但思路可以看见，学东西要学思路，具体技巧那是积累的结果。　　　　方法之二：流程化　　将顶级销售的销售方法，变成流程，予以控制　　比如，　　第一步 陌拜 结果要知道 该客户的组织架构　　用什么方法那是你自己的事情，要的结果就是组织架构。　　难吗？　　没有人会说难。 那好，咱继续流程　　第二步 将组织架构上的部门负责人手机联系方式都搞清楚　　难吗？　　也不难，发展个内线就都OK了，用什么方法随便，咱只要结果　　　　第三步 将可能的合作项目列出　　都有内线了，这些可能的合作方向还是很好搞出来的。　　比如人家要买打印机，你正好卖，这就是合作方向　　　　第四步 将所有涉及合作项目的决策团队列出，并将决策团队依照决策强度排序　　作为管理者，一个个问，排序怎么来的。。。　　并以此作为市场费用的预算，可以吧。。。　　。。。　　不多说了，端倪已经看出来了。　　　　就是把优秀的销售----变成优秀的方法----业务流程　　　　新人根据流程，可以保障思路是正确的，剩下就是技巧　　技巧不够，努力补吧。　　　　所以 我的观点　　　　新人需要的不是师傅，也不是培训　　而是 销售流程和知识管理　　　　他们需要自己付出汗水，自己摸索捷径，但流程保障大家思路清晰，行事有目标，知识管理保障大家的经验不断积累和沉淀。　　　　很多人电话、QQ找我要流程　　是有，还有大量配套的报表　　但实在太忙，没有整理，请见谅　　空下来，我会整理发出来的。　　　　
　　当那些伪大师真正管理过百人或者千人的销售团队之后　　就不会唱鲶鱼效应，师傅传帮带之类的 理论歌了。
　　现在不是以前的一日为师，终身为父的时代了　　老员工为什么要白白教你？给自己多个竞争对手？　　管理者要员工做不符人性的事，本身就是种错误!
　　谢谢老马的回复　　我现在下面有4个业务员，都是85后的，今年年初将一锅小狗的文章打印成册，作为他们的业务指南。但实际工作应用中，仍有不少地方需要我去指导甚至示范。但从今年上半年的效果来看，他们都有不同程度的进步，有效信息及订单也比往日好。所以我比较认同传帮带的做法。　　故对老马的一些指导和建议不尽赞同，尤其是对我现在的小公司而言。但仔细读来，尤其想到以后的公司发展，确实有很多借鉴之处。　　感谢老马的不吝指导
　　另：其实上年我曾给他们订购聚成的网上培训课程，感觉效果很一般。可能是我所在行业原因吧（我是做国外建筑产品代理的）　　这也是我对传帮带坚持的一个理由
　　传帮带与流程化管理的差异,记得之前有个案例:　　麦当劳肯德基一类的快餐店,由于流程操作清晰明了,无论谁,在何岗位,都能够轻松上手,致使这类店面能够快速扩张且每家店质量口味相同.　　相对于一些炒菜馆,由于由大师掌勺,且没有流程管理,凭大师的感觉去做,无法带出能和大师一样的徒弟,如果餐馆要扩开新店,大师即使有高徒,做出的菜的口味肯定无法完全和大师一样,而且,如果大师离开,这家餐馆将如何生存?　　　　试想,对于想要力求快速发展的企业来讲,是否流程化管理更胜于师傅的传帮带?
　　·　　
　　中小型投资项目群
　　顶一个,还望老马多说说
　　我们是一家管理顾问公司，也存在这些问题，领教了。
　　大公司和小公司用人策略肯定不一样，小公司如果能吸引到那些销售牛人那就不叫小公司了，在资源有限的小公司用传帮带培养人很合适的。楼上拿什么麦当劳例子看似说的有理，其实扯淡，这和本帖谈论的不是一个层面的问题！
　　对,楼上的朋友,说的很好.　　小公司的资源有限,真正注重业绩实效与质量的小公司,往往在业务口与技术口,都是直接聘请一些相对大多数人比较好的核心员工.　　　　培训与培养,很少有小公司能真正做到.　　　　现实情况是:　　A情况,请五个业务员,每个人2千元,一年下来是12万.还不知道这五个人做出的业绩能不能养活自已.　　　　B情况,也是请五个业务员,二个月淘汰业绩不好的.就算五个人都不行,一年换了30人,同样也是花了12万.　　　　也就是说,同样花12万,A情况只能用五个人,还不知道行不行.而B情况就试用了30人.而30人中,只要有一个销售比较厉害的,这12万的成本就收回来了.　　　　现实的许多实际情况,决定了弱肉强食,不是我们这 里一些衣食无忧 的专家,空而论道,大谈流程,人性管理,愿景美好......　　　　
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　　　　字里行间充斥着 脑残，老子等下流语言　　　　之上说你是伪大师，更多的是斥责你不够负责，说话过于空泛。　　　　现在看来简直是下流了。　　　　对你的鄙视与日俱增啊。　　　　再小的公司也需要基本的销售流程与监控。　　再小的公司也需要不断积累（知识管理）　　　　我不晓得你是否真的做过销售管理，是否带过团队　　说这些诳语。　　　　让我不由质疑那些洋洋洒洒的理论篇是诺亚自己写的还是复制粘贴。　　　　如果你再回帖如此下流，我不会再和你理论，以免抬高了你。　　　　如果回归斯文，等我周日投标完毕后，下周开一贴，好好与你说说　　　　理论或实际 只管放马过来。限于销售管理，叫上你那些粉丝，我一人应你们足矣。　　　　　　
　　对不起喔，我第一感觉还是喜欢诺.　　　　但是诺的话可不可以也不要用“脑残”这两个字呢；不好听。　　　　呵呵。。
　　哎，好长，累。。。没时间把所有回复看完。。。　　所有事情的解决方法都有一个最优解。找到这个解去解题吧。你不懂得如何去思考，这里给你再多的方法也没用，因为变化总比回复要快。　　以上所有的意见都是每个人根据自己的经验去谈的。你要结合自己的情况去分析。别乱用。。。
　　真的不明白，自己带团队实践过的一些思路和方法，为什么到了诺亚的口里就成为了不现实？　　其言语没有清晰的立论，也没有清晰的思路；　　唯见街头泼妇似的谩骂和絮叨。　　　　自己没实际做过的，我是从来不会建议人家去做　　而且，从来不说自己是如何如何走过来的，而是说思路说陷阱。　　　　算了，有些人是惹不起的。　　匹夫，不足与谋 ，到此为止吧。
　　观念360 每天一则生动有趣的故事或职场人士的心路历程，从改变人的思想观念着手，明确企业价值观，通过强化心态管理和目标管理，提升管理者水平和员工整体素质，增强企业凝聚力和战斗力，进而提高工作效率，创造更多价值，以构建和谐企业，实现基业长青。
　　　　　　作者：不服输的马　回复日期：　09:50:23　
　　　　真的不明白，自己带团队实践过的一些思路和方法，为什么到了诺亚的口里就成为了不现实？　　　　其言语没有清晰的立论，也没有清晰的思路；　　　　唯见街头泼妇似的谩骂和絮叨。　　　　　　　　自己没实际做过的，我是从来不会建议人家去做　　　　而且，从来不说自己是如何如何走过来的，而是说思路说陷阱。　　　　　　　　算了，有些人是惹不起的。　　　　匹夫，不足与谋 ，到此为止吧。　　　　------------------------------------------　　噢，原来干人专贴里面的，都是经验所得咯~　　　　
俺就不明白了，整天研究整人害人干人，也不晓得那些被你没陷害的人脾气咋这么好，怎么不找人废了你丫的。
　　伪大师：只用自己的药，不管病人的病。管前郑bs就是一好例子。　　真大师：诊断病人的病，开出药方　　　　伪大师不是叫出来的，看看诺亚的回帖，咋不是对症下药咯，判断出病情，并给出药方。再看看你这个理论与实践一流的家伙，偶怎么越看越伪呢，判断错了方向，你药方给的再怎么漂亮，还不是害人呐。　　　　还放肆的挑战诺亚党，你说你单挑诺亚一个人就得了，干嘛整出一个诺亚党。悄悄的跟你说，你佩服的小狗跟诺亚可是英雄惜英雄。小狗都说了，他佩服诺亚9分，佩服自己5分，当然这是小狗自谦的说法。　　　　怎么，你要挑战小狗不成?
　　　　　　　　
自取其辱。又见自取其辱。　　　　
　　呵呵呵　　　　但愿LZ看过后不晕
　　晚上好~　　　　明天去玩咯，大家开心点~
　　　　诺亚的文学造诣不错，适合写现在市面上流行的商小说，绝对畅销。　　}