时间： 01:27 来源： 作者：36氪
&　　判断一家公司企业文化的标准有很多，其中之一就是组织结构图。
　　刚在新浪微博上看到一张有趣的组织结构图，里面包括了亚马逊、Google、Facebook、微软、苹果、甲骨文等六家公司的组织结构图。
　　管中窥豹，略见一斑。
　　从图中我们可以看出亚马逊有着严格的等级制度;Google也有清晰的等级，但是部门之间相互交错;Facebook就像是一张分布式网络;微软则是各自占山为王;苹果是一个人说了算。最具讽刺意义的是最后的甲骨文，法务部门远远大于工程部门。
　　你觉得这图靠谱吗?够形象吗?
　　有没有人来一张国内大公司的组织结构图呢?
　　来源：新浪微博用户@Radez
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K公司人力资源部组织结构图9.doc9页
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K公司人力资源部组织结构图
K公司岗位说明书 岗位名称 岗位等级 岗位编号
人力资源部总经理 B
岗位使命 根据公司发展战略,建立并不断完善人力资源管理体系,为公司提供和培养合格的人才,确保人力资源战略目标的实现。
①组织 组织制定人力资源战略并制定相应的人力资源规划。
组织建立并不断完善人力资源管理系统和相关的管理制度。
根据公司的战略和年度经营计划,组织相关部门讨论并提出公司组织结构的调整方案。
组织制定公司年度招聘计划。
组织制定员工绩效考核和薪酬福利方案。
组织相关部门对人员结构进行分析并提出优化方案。
组织开展重要的人才招聘活动。
组织开展员工满意度调查和分析活动。
主持公司人力资源管理工作会议及部门内部例会。
②计划 制订人力资源部年度和季度工作计划,并跟踪监督计划的实施情况。
编制人力资源部年度费用预算,经副总经理审批后监督执行。
人力资源部员工培训计划。
③执行 定期与员工沟通,把握员工思想动态。
负责中层以上员工的入职恳谈与和离职面谈。
负责下属员工的绩效考核和薪酬的二次分配。
负责执行管理副总经理临时交办的工作任务。
负责公司各类人力资源项目的实施和监控。
负责处理重大的劳资纠纷和投诉案件。
负责部门内人员的任用,报直属副总经理审批。
负责编制公司的储备干部名单。
④审核审批 审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖罚报告。
审核下属员工的工作计划和总结。
审核(批)和控制本部门的归口费用。
审核下属人员提交的各类报告、方案和申请。
审核人力资源部的工作制度和流程,交管理副总经理的审批。
⑤协助配合 协助总经理或副总经理进行高管人员和重要人才的引进工作。
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疯狂的架构——国内六大著名科技公司组织结构图一览
疯狂的架构——国内六大著名科技公司组织结构图一览
来源：第一财经周刊|
【内容摘要】6月27日，Web设计师Manu
Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。
据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
你能想象没有马云的阿里巴巴吗？尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无
处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平
台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里
战略中所有的业务。而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。”
2009年新浪收入下滑了3%。但这一年新浪推出了微博。不到两年，这个产品就成为新浪最重要的增长引擎，活跃用户过亿，股价翻了两倍。分析机构上海睿析科技估计，新浪拥有中国57%的微博用户和中国87%的微博活动。都说华尔街喜欢听故事，这一次新浪CEO曹国伟用微博讲了一个诱人的故事。与过往
新浪推出的产品不同，微博既有媒体的属性也有互动的属性，可以发生内容，同时又是很好的传播平台。如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主，看完就走，那么从微博开始，用户开始沉淀下来了。图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼，只是现在还没有实现。而且，它还要面对腾讯和搜狐的竞争。
百度前任COO（首席运营官）叶朋称，“百度崇尚简单”。这话同样可以套用在百度的组织结构上—百度看上去是一家只需要CEO就够了的公司。在叶朋
2008年4月担任COO之前，这个职位空了一年之久。当他2010年离职后，这个职位一直空缺至今。而回过头去看百度的发展历史，COO职位已经出现三
次为期不短的真空期了。同样的遭遇也发生在CTO职位上。而在2008年，这家公司竟然同时缺失COO、CFO（首席财务官）和CTO（首席技术官）。一
些分析师认为，出现这种情况，是因为内部清洗和股票禁售到期两股力量同时夹击。但是互联网观察家谢文却认为，百度在找高管方面“判断有些失误”，他建议百
度应该下决心把管理班子弄好，它还是需要一个5到7人、各有专长的核心高管团队。
与很多公司一样，联想希望能够大小通吃，既做好消费者市场，又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务，后者则是以大客户为对象的关系型业务。一家公司同时做这两块业务，某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。联想COO刘军则将此比喻成长枪与短刀，要想舞得好，就要在价值链的各个环节做到合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解模糊地带容易发生的冲突。举例而言，与双模式相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客
户的采购特点。联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
腾讯是个令人费解的内外两重世界，就像一堵围墙，墙内的人觉得公司简单欢快如大学校园，墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。反映在腾讯的业务和组织架构，这种矛盾性也处处存在。经过几次大大小小的架构调整，腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。其中，根据业务体系划分出四个业务系统—无
线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务；另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。看起来很
清爽吧？可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现，腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。而此中的原因便是，作为腾讯盈利的法宝，QQ不仅是即
时通信平台的核心，也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。想了解这一点？打开任何一个QQ互联网端界面就知道了。
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