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&2006-, All rights reserved.战略管理作业―海信集团――牛巍-博泰典藏网
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战略管理作业―海信集团――牛巍
导读：院系：经济与管理学院，海信集团是特大型电子信息产业集团公司，海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，2005年海信实现销售收入334亿元（不含科龙），海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ron，海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信集团的战略管理分析 院系：经济与管理学院班级：姓名：牛巍学号： 10级会计班
一、公司历史背景介绍海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1100万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2005年海信实现销售收入334亿元（不含科龙），在中国电子信息百强企业中名列前茅。目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列， 2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。目前，海信在南非、匈牙利、法国、巴基斯坦等拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。二、海信外部环境分析（一）宏观环境分析1.经济环境
出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，在未来5年内，世界家电主要产品的需求大约是洗衣机6900万台，电冰箱7200万台，空调器4500万台，微波炉4000万台，洗碗机2300万台。冷冻箱 2500万台，这些需求将带给中国家电业更多的机会，尽管我们出口量增长很快，但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。比如：2004年洗衣机出口只有64万台，冰箱只有200多万台，如果5年内占领全球10%市场，还应各增加600万-700万台的出口量。今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。预计可能实现年均20%以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。家电产品中空调器和微波炉将在世界市场上占有大的份额。2.政治法律加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整体性，同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出更高要求。这一切要求企业不断开发和创新自己的产品，主动满足市场的需求，并促使企业的技术创新进入更高层次，加快行业的技术进步。未来10年内，将是中国家电工业技术创新的活跃期。世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。而国外则不同，例如意大利扎努西公司洗衣机厂，规模为年产滚筒洗衣机200万台，可同时生产十余个品种的产品，从用户定货到产品出厂，仅需七天时间。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。2004年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。3.技术环境经历了2005年平板电视市场的发展与孕育，2006年将成为平板电视的普及年，国务院经济发展研究中心市场经济研究所的市场调查数据显示2006年国内市场平板电视的需求总量将超过500万台，增幅将超过150％。机遇与挑战并存，谁能把握产业发展的前沿趋势并且提供相应的符合市场需求的产品就能在急速扩展的市场中抢得先机。技术引领市场，目前彩电市场上出现了两种“怪”现象：有些彩电的价格不断“高台跳水”，但仍然无人问津；而环保、胶片、互动系列电视却供不应求，连连脱销。有关专家解释这种现象，只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能“四处碰壁”。技术驱动：海信大平板演绎市场&航母舰队&海信打技术战不打价格战 ，海信是一家国有企业。从上世纪90年代初开始，海信一直坚持“技术立企”，走创自有品牌企业之路。今年6月26日，海信自主研制了高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片―――“信芯”（hiview），彻底打破了中国彩电核心技术被国外垄断的历史，并从7月2日开始大批量生产。海信在技术研发上舍得投入。截至2004年底，海信投入技术研发的资金达13．6亿元，每年的研发投入约占销售收入的5％。由此，使海信CDMA终端设计技术在国内处于领先水平，并使海信通过今年上半年国家主管部门组织的3G手机测试。同时，海信还在国内率先推出了1080P高清制式的数字电视。去年第四季度，海信液晶电视增长率高达596％，占据全球液晶电视0．5％的市场份额。今年第一季度，海信平板电视继续保持了296％的增长。目前，海信平板电视已经进入法国、意大利、德国等国的一些著名连锁超市进行销售，并成为法国销量最大的平板电视品牌。具有世界领先水平的LCOS数字液晶背投电视在海信研制成功并一次性通过鉴定，填补了世界背投显示技术领域的一项空白，海信又一次站到了世界彩电技术的巅峰。据统计，今年上半年海信共自主研制出73项新产品、新技术，其中有9项达到了国际领先水平，31项达到国际先进水平，新品贡献率达到100%。今年5月海信电视全国第一个通过了CCC权威认证，拿到了国际市场的通行证。近日从海信获悉，今年上半年海信电视销量增长50%，出口量增长100%。海信电器股份有限公司总经理汤业国讲：“彩电市场竞争空前激烈，海信取得大幅度增长与坚持技术创新是分不开的，技术创新使海信跑赢了国内国外两个场。”打造“技术海信”（二）海信家电行业竞争状况分析1.海信所在行业的基本情况分析家电行业的特点：家电行业的产品研发有其独特的规律，主要包括几个不同的方面，而这几个方面之间又错综复杂地交织在一起：
一是竞争的全球化和产品的全球化：家电企业的产品都是面向全球市场开发的。不同的国家和地区，由于经济水平、标准、宗教、民族等的不同，对于产品会有千差万别的要求，如特定的造型、颜色、功能等。二是对时间的高度敏感：家电产品的生命周期相对短暂，更新换代比较频繁，而且上市的时机对于产品能否获得成功极为关键。这就要求企业必须在短短几个星期、而不再是长达几个月的时间内就将新产品推上市场，产品的功能和特点必须符合市场的需求、上市的时包含总结汇报、自然科学、高中教育、行业论文、医药卫生、高等教育、表格模板、出国留学、初中教育以及战略管理作业―海信集团――牛巍等内容。本文共5页
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集团管控面临的主要问题
我国集团型企业发展越来越快，集团化、多元化、跨地域、跨模式、转投资运作，本应依靠集团管控实现成功一跃，突破发展瓶颈再上台阶，却由于种种问题受阻。例如，简单认为母公司只是出资人，未形成集团管控意识，未建立管控体系或建立了管控体系但与战略脱节，或管控能力弱，无法发挥应有效用等。总体看来，集团管控面临的问题可以归结为以下十点：
2、 3、 4、 5、
6、 7、 8、 9、 10、 集团公司还未建立系统的集团管控体系，管控体系建设零敲碎打，集团战略落地没有系统的支撑和保障； 战略导向的管控体系缺位，内部资源配置无序，整体效率低下； 先有子、后有母，集团管控能力先天薄弱； 集团层次多、总部文职化、空心化，总部缺乏控制力； 集团管控价值基础薄弱，管控利益关系未理顺，主要依靠行政手段进行管控，管控动力机制不健全； 把集团管控简单等同于若干核心职能的集中管理，难以系统解决问题； 并购重组后，无法有效、深度整合； 多元化无法管控、异地扩张无法管控、高速扩张无法管控； 对子公司无法形成一套有效的管控体系，无法形成可支撑高速发展、复制的管控模式； 合资公司、上市公司、参股公司管控难度大，难以实现一体化运作。 &
集团管控面临的主要误区
1、 2、 3、 4、 5、 认为集团管控就是三分法管控，管控模式就是战略型、财务型和操作型； 认为集团管控最重要的是形成一个集分权的状态与界面； 认为子公司是独立法人，母公司不能也无法干预； 认为管控模式或体系表达在操作中，无需进行体系设计； 认为集团管控可以约等于总部建设，对总部进行智能化打造，形成良好的组织体系，并将之绩效化即可。 &
华彩在集团管控领域的领先优势
1、 华彩的集团管控旗帜鲜明主张集团价值最大化；
2、 基于治理+控制+宏观管理三维度设计管控体系，比三分法管控更为系统、全面，管控体系的理论性、法理性强；
3、 充分考虑了未来法理约束越来越强的大背景，强调对治理的主动性体系性设计；
4、 不同于基于现状、基于运营管控体系的设计，华彩的集团管控是基于未来、基于战略的设计，华彩的集团管控是针对不同形态集团，进行个性化设计；
5、 集团管控向上承接集团战略，向下引领各个管控子体系；
6、 集团管控把集团战略的很多原则转变成管控体系的具体设计；
7、 集团管控体系指导和引领各个管控子体系设计；
8、 广谱适应母公司针对不同子公司的多种高差异性角色。 &
华彩集团管控咨询服务所创造的价值
华彩通过多年管控理论探索与数百家咨询实践积累，形成独特适应于中国集团型企业发展的管控体系，同时也探索出管控落地实施的最佳实践方法。基于治理、控制、宏观管理三维度管控模式，管理类、业务类、辅助类复合式管控体系，管控五导向等理论体系，华彩为客户发掘管控潜能，推动和获益于集团经济。
1、 支撑集团战略落地；
2、 解决集团因跨层次、多法人带来的管控难题；
3、 减少因跨层次管理带来的损耗，提高集团内部资源配置效率；
4、 建立一套广谱、可复制的管控模式；
5、 解决集团因跨区域、跨体制、高速发展带来的失控问题，确保集团高效运作；
6、 理顺管控价值基础，实现集团整体价值的最大化；
7、 打造强势总部，解决集团总部空心化、文职化等问题。 &
华彩对集团管控的开创性研究
1、 华彩三维度集团管控模型
2、 华彩集团治理管控模型
3、 华彩集团管控体系设计七步法
4、 华彩集团管控最新教案
5、 华彩集团管控经典文章
6、 华彩集团管控经典案例
华彩咨询服务
中国集团定制化咨询领导者
集团战略与集团管控服务
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海信集团的3大管理创新机制
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[导读]与很多国有企业的厂长经理相比，周厚健的确很年轻，正因为年轻，才会更有闯劲，才会更有管理与技术创新意识，才会想得更长远。
（3）市场拉动与目标拉动机制。这一机制就是将技术创新定位集团的事业发展与市场拓展，使每一个技术创新项目都有一个明确的目标定位以目标拉动发展高新技术产业，而且带动产业结构的调整和升级。为强化技术创新市场效益标准，缩短与市场的距离，海信还在技术中心内部设立了市场部，以提高市场占有率及获取商业利润为目标，不断去寻找市场空间，去创造新的市场卖点。 &（4）动态管理与风险约束机制。在研究开发、技术创新项目管理上，注重项目实施的过程管理。一方面，对于项目实施过程中出现的需要协调处理的问题，技术质量推进部协同有关部门及时作出处理；另一方面，密切关注有关技术领城的成果及其法律状态，对于他人已经取得成果并申请专利的，及时进行调整，以免导致更大的风险。项目实施过程中，由技术质量推进部定期对项目的进展情况进行评估与检壹。采取有效的调控措施，纠正存在的问题，提高研发的效益。实际工作中，海信允许有30％左右的项目下马或失败，以鼓励创新。 &（5）引进、联合与自主创新相结合的机制。和大多数国内同行一样，海信在草创初期，也是靠走出去实施技术&拿来主义&，即靠引进拄术起家。但在引进世界一流技术的同时，海信注重联合创新，先后战略性地与英特尔、东芝、飞利浦等外国知名跨国公司和国内10多所大学、研究开发机构建立了密切的技术合作关系。如分别在山东大学、西安交通大学、美国的硅谷等地设立了拄不分中心；与中国科学院、北京航空航天大学、清华大学等建立了长期技术合作关系。几年来，海信酌技术引进与创新费用之比达到了1：5，部分项目达到了1；15，大大增强了自身技术的造血机能。 &3.培养管理与技术创新人才 &市场竞争说到底呈人才的竞争，企业经营管理说到底是一十人才司题，高科科技企业的关键乜芒于发挥科技人才的作用，使优秀高科拄人才进得来、留得住、用得好。海信对人才司题倾注了极大的关注，并采取了行之有效的办法。 &海信对人才培养有自己的认识，认为&企业竞争的根本是人才的竞争，竞争的取胜是人才的取胜；公司的事业追求与个人的事业追求要统一，要让每个人在为公司工作的同时使其自己的梦想成真；企业与职工是一个“利益共同体”，要让大学对公司的成败盈亏有切实感受，企业是职工的，愿意全力以赴企业追求的人才是一个人才群而不是个或几个&。依据这种认识，多年来，海信在人力资源开发方面，坚持以人为本，形成了一套&敬人、求人、育人、晋人、留人&的&五人&豹人力资源开发机制，即一切工作都要落实到这，五人上。 &自90年代初，海信便开始通过人才市场和全国一些重点大学大量招收大学生和技术人才。自1992年至今，每年都接收200多名大学生。今天，海信已拥有本科以上学历人员2000余名，其中博士（后）有近40人、硕士研究生有100多名，这些人才为海信的发展和腾飞起到了举足轻重的作用。在海信，人才是第一资本已成为一种默契与共识。 &海信不仅大量引进人才，还十分注重对人才的培养。海信从单一牛产电视机的中小企业，发展到今天成为能生产、通讯和信息等产品，拥有19家国内子公司、5家海外子公司的大型企业集团，所需技术人员和管理人员绝大部分呈内部培养的。在人才培养方面，海信同山东大学、青岛海洋大学签订了长期培养合同，每年抽调一部分管理人员去学习培训。还刚晾航空航天大学联合开办硕土生班，首批经过严格挑选的30多名科研人员已经修完一半硕士学位课程。另外，每年还安排一部分科研人员出国进修。根据海信发展的需要，又正式成立了海信学院，对公司所需各类人才进行定期培训，以适应激烈竞争的市场需要，并且面向21世纪，对管理、科技岗位的人才进行长期跟踪培养，为海信事业培养大量具有超前意识、创新意识的潜在人才。 &为充分调动每一位员工的积极性，在人力资源的管理上，将企业与员工的雇主与雇员关系转变为，合伙人&关系。在海信，&企业是职工的&不仅是一种文化导向和宣传，而且通过一些具体措施，让职工感悟到&今天工作不努力，明天努力找工作&.同时，充分用奸分配杠杆，激励留住人才。例如，公司采取一种短期&股票。方式，来代替资金的做法，增强对第二年员工工作的激励和员工的实际利益。 &在技术中心，海信不仅在课题研究上实行&竞争上岗，课题承包&，还实行&能者多劳，多劳多得&和&个人收入与产品效益挂钩&等一系列激励政策，学术带头人实行年薪制并在住房等其他福利方面享有特殊待遇。对确有技术专长和管理专长的专家，给予公司股份，使他们成为公司股东，这样使技术专家和管理专家与公司利益紧密结合起来。同时，大胆起用年轻人，打破&论资排辈&现象，对确有成绩的年轻技术人员给予破格评高级工程师、工程师等待遇。正是依靠这种机制，多年来，凡是由&海信&接收的人才，没有一个离去，因为都感觉&有了用武之地&，并且激发了员工的创造力，成为海信成功发展的最好保证。（本文来源：会商宝战略发展网）
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