&在实际过程中，T经理也正是这样做的，招商进展不大时，强调“别人不让我施展才能”而获得了谅解，而真实的原因却是其对业务不熟悉，还不具备足够才能。
&&&&作法二：贪下级之功归于自己。这里面有一个微妙的心理环节，即不胜任时将责任归罪于下级不配合意义是不大的。因为领导会认为没管好下级，也是你能力不足的一种表现。
&&&&所以，归罪必须要归到同级或顶头上司那里去（在被越级领导时，顶头上司与自己同时拥有向高层汇报的权力，这样也变成了同级关系）；而抢功则会抢下级的功，反正他们很难有机会申诉。
&&&&这样冒领功劳会造成什么样的结果？当然是会引起部下的强烈不满。在实际过程中，T经理最后遭到下属反击，举报了他的违纪行为。这也可以看成是其不断抢功的一个“副产品”。
&&&&作法三：抢夺企业资源、增加短期行为。
&&&&投入的资源多了，业绩可能就会变好，这同样能掩盖能力的不足。
&&&&所以，不胜任的干部会不断向上要人、要钱、要条件，利用各种机会抢劫企业资源充数。仅有的一点成绩，往往是以大量消耗企业宝贵资源为代价的，对企业来讲得不偿失。
&&&&这颇类似于改革开放初期，某些地方政府采用“高污染、高能耗、资源性”的两高一资增长方式，多少年后人们才明白，这种GDP增长对国对民弊大于利。
&&&&除了抢夺资源，增加短期行为涸泽而渔的做法也会出现，因为对短期业绩有帮助，所以也会拿来去用，这样就会造成企业未来问题层出不穷、后续工作难以为继。
&&&&实际过程中，T经理也暗中遵循了这一“法则”，一面申请公司追加巨额招商广告费，一面制订激进的内部激励措施。
&&&&这两项措施一个诱使企业资源配置失当，一个提高了员工心理预期导致今后难度增加，实际上只是为了掩盖自身能力的不足而采取的短期做法。由此还伴生出现夸大困难、吹嘘成绩等一系列欺骗性行为。
&&&&总体而言，一个提拔后却不胜任的干部会调动一切资源保住自己的位置，后两种作法抢功与抢资源是为了“增加业绩”，前一种作法归罪他人则是在“增加业绩”也不够的情况下进行的“背水一战”。
&&&&从博弈学角度来讲，没人愿意与上级或同僚闹矛盾，但两害相较取其轻，被领导发现能力不行是大事，不够团结则是小事，这时候个人相对最优的策略选择就是无中生有、祸水东移，因此产生道德恶化也就很好理解了。
&&&&学中有一个小故事，被称为“锦囊妙计现象”与此也有类似。
&&&&故事讲的是一个CEO走马上任，由于很担心自己管不好企业，向“高手”求教。
&&&&“高手”讲管好企业需要多年的经验，这不是一朝一夕的事，但只要按照我教你的方法去做，保证你比那些经验丰富的人在位时间还长。为此，特别送给这位新领导三个锦囊。
&&&&第一年任期下来业绩不好，CEO打开第一个锦囊，里面只有三个字――“怪前任”。于是，CEO与董事会大谈前任如何留下了一个烂摊子，自己如何困难重重，最终得到支持保持了连任；
&&&&第二年还不好，又打开第二个锦囊，还是三字――“怪形势”。于是大谈行业竞争如何加剧，原料上涨、经济危机。
&&&&第三年又不好，第三个锦囊一打开，“谈设想”。于是，CEO告诉董事会自己做了多少工作，有些已经就要有结果了，未来还是美好的。
&&&&第四年没锦囊了，于是向高手再次求教。得到的回复是送你两字――“走人”，到别的企业再重复一遍这种过程。
&&&&背后道理：
&&&&通过上述分析，对有“德”无才干部的发展趋势就可以看得比较清晰了。
&&&&过度提拔之后，如果干部在短期内无法培养出与岗位相适应的足够工作能力，他们会很快变质，最终连“德”也丧失，这就是从彼得原理中可以得到的深层思考。
&&&&胜任的干部与不胜任的干部在行为选择上有哪些不同呢？
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然不分伯仲，或者俩都放弃，也是很公平的。至于你请上司定夺，这才能体现公平。至于你有其他《人力资源管理》理论上说更科学的方法，那都是狗屁不通！但如果用抽签的方法决定，那么你是滑头的却是不明智的，当然两个都要
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问一下两条友对未来的看法，怎么实现，再看看和公司的发展目标是否吻合..有啥米目标
按照岗位胜任特征模型，总能区分出每个人的优劣势！在根据你的岗位说明书要求进行岗位分析，找到适合自己的。
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