智能手机教程子分类吴春波解读华为2015人力资源管理新动向：向现代人力资源管理的正义进发
欲知新动向，先学旧规则
今天讲华为的“以奋斗者为本”，是一篇“命题作文”，主要做一些华为人力管理管理新动向的解读。我们可以根据2014到2015年一年期间华为人力资源管理的一些新举措、新政策的演变，来了解华为怎样践行以奋斗者为本的管理哲学的。
今天人力资源管理年会的副标题是“颠覆与创新”，我觉得欲知新动向，首先要了解旧规则。如果天天颠覆创新，我们可能会迷失方向。
以奋斗者为本是一个理念，所以华为人力资源管理体系的架构，以及以架构之上的一些所谓创新和优化，都是基于这样一种理念。华为人力资源管理体系的打造，应该是从1997年的这篇文章——《全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值》开始的。在这篇文章里，我提出了一个人力资源管理理念：人力资源管理体系的构建要从价值创造、价值评价、价值分配开始。当时我由于无知，不知深浅地提出了这一理论框架体。其后，依据服务价值金链理论，给它定名为“华为人力资源管理价值链”。在华夏基石管理咨询公司最近一次年会上，杨杜教授建议以我的名字为这个价值链体系命名，但我觉得这个体系也不算创新，也不能说有太大的价值，只能说感到欣慰。这一理论框架得到了华为人力资源管理实践的验证，我想这是一个“小确幸”，我为这个模型得到了企业实践的验证而感到确幸。
一、基于人力资源管理价值链的人力资源管理实践
建立人力资源管理的铁三角
华为人力资源管理实践是依据价值评价、价值创造、价值分配来构建的。如果说人力资源是一座大楼，那么这个体系的三个方面就是三个顶梁柱（如图）。
建立人力资源管理的“铁三角”——人力资源管理价值链
创造价值就是各尽所能。我们所谓的人力资源开发不就是把每个人的能力和潜能极大地开发出来吗？这可以归纳为三句话：团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力。
华为的人力资源管理，很重要的一点是按劳分配。按劳分配到底按什么规律，在不同企业有不同的理念，也有不同实践。事实上，很多企业并不是按劳分配，而是按年龄、按工龄、按学历、职称、职务来分配的，没有实现真正意义上的按劳分配。当然，劳动也包括简单劳动和复杂劳动，复杂劳动就是我们说的按知识分配，是按简单劳动和复杂劳动进行分配的。
多劳多得是常识，常识是不需要验证的。
那么华为所有的体系，无非是建立价值，无非是把我们党的理念、把邓小平改革开放的理念，或者一个新的思路去构架出来，实际上的核心还是分配价值，还是利益的问题。如何凝聚17万员工，使他们都成为为组织出力的一员，这叫作“力出一孔”；而企业是功利组织，怎么让那些人为功利组织做贡献，这叫“利出一孔”。所以华为人力资源管理体系的核心是解决了两个问题——力与利，这是一个导向性的体系。
“力出一孔，利出一孔，为国之道，一孔者王、二孔者强、三孔者弱、四孔者亡”——管子
那么华为的人力资源管理体系也是按照价值创造、价值评价和价值分配规律来构建的，价值创造的核心是文化问题，所以他的组织结构和实践的流程也按照这样一个模型建构的。这样的管理体系，是一块金刚石，我们很多企业的人力资源管理体系是一块石墨。金刚石和石墨的组织元素相同，都是碳元素，差别就在于结构化。怎样使碳元素结构化？
我们看，华为的人力资源管理体系是相互连接的，他的碳元素是呈三角形排列的。结构化的东西才会有力量，但很多企业的人力资源管理体系却是孤岛化、模块化，是摊大饼的模式，没有实现力量的整合。
二、基于人力资源管理价值链的华为人力资源管理体系
华为人力资源管理体系的核心——评价体系
华为人力资源管理的评价体系有三大块，其核心的核心是职位。职位是很多人力资源管理的基础和平台，解决的是工作平台的问题，遗憾的是，很多企业并没有构建职位体系；任职资格是解决能力和资格的问题；然后是解决绩效的问题；这三大评价体系是相互分工又相互联接的，最终的结果要落实到薪酬，与薪酬相结合。
在这个结合的过程中，实际上华为没有任何创新，如果说创新，其实就是四个字：拿来主义。其中，任职资格是从英国拿来的（NVQ）是国家职业资格（National Vocational
Qualification），它来自一个国家；职位描述和职位评价是从合益咨询拿来的；绩效体系是来自于IBM，都来自于别人成功的实践。华为所谓的创新就是把这三块结构化，形成了铁三角，相互不发生冲突，并且能够很好地相互匹配起来。我们在这里看不到年龄、职称、职务、学历等等传统的内容，能看到的是做好绩效管理、产生绩效结果的基础。
做绩效首先要有平台、有岗位；第二必须有资格和能力；第三是必须要有成果来衡量，要有绩效标准来衡量，所以这一套体系的核心是评价与报酬的结合。
价值评价与价值分配相结合
很多企业都会谈到，自己的薪酬有问题、激励有问题，但是他们并不知道，他们最大的问题不是薪酬制度的问题。虽然各企业的薪酬制度是不一样的，没有可比性，但也没有哪个企业能认定自己的薪酬制度是世界一流的。既然不是制度的问题，那么问题的核心出在哪里？问题的核心出在评价体系，评价体系的扭曲必然造成分配的扭曲，评价体系是大锅饭，薪酬必然是大锅饭，所以我们一再强调，人力资源体系的核心应该是评价体系。
评价体系不仅仅是KPI，它不能总是与KPI划等号，它是一个体系。评价体系与报酬如何挂勾？华为的评价体系是这样：
职位对应工资；资格决定晋升；绩效决定价值。如果有的人在一个职位上能够长期保持高绩效，那么累计绩效就是持股，当然也可以通过期权的方式，但华为没有期权，因为她不是上市公司，华为实行的是员工持股计划。今年，华为在员工持股的基础上，又加了一个TUP计划，所以现在的华为是员工持股+TUP，这是一种新的激励方式，来解决评价和分配的结合。这样的报酬方式是基于评价的，而不是基于上下级关系，不是基于人格，也不是基于情怀的。
决定薪酬的三大要素：职位、绩效和文化，然后在这个基础上按照市场规律，保持公司薪酬水平在市场上的竞争力。这也不是华为的原创，而是国际领先企业的通用原则。根据这个原则，确定了我们薪酬体系中一个很重要的内容，叫“付酬要素”。
华为人力资源薪酬模型
根据市场“价格”为相应的职位、资格和价值观付酬，真正实现“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度。
由“评价分配制”转向“获取分享制”；
基于责任和贡献支付报酬，用制度保障奋斗者得到合理回报；
彻底摒弃回报与激励工龄、年龄、职称、职务、学历等不可激励的，且未被验证与绩效有直接关系的个人要素；
构建以保护效率而不是保障公平的激励与回报体系；
建立现代人力资源管理的正义。
我们的问题是，为什么要支付报酬？这是一个理念问题，也是一个政策问题，更是一个战略问题。为什么支付报酬，实际上是激励性要素的复制，如果给华为的价值评价和价值分配定个性，那就是十六个字“以岗定级，以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，由“评价分配制”转向“获取分享制”，这是华为在评价体系和报酬体系的一个重大变化。过去是先评价，再分配，现在变成了按照一定的规则，先抢粮食再分享，是基于责任和贡献支付报酬。当然，这套体系也必须有文化的支撑，由制度保证奋斗者得到合理的回报是这套体系的核心内容，也是他的核心理念。不基于工具、年龄、职称、职务、学历等，因为这些因素是不可激励的，而且和绩效也没有很高的相关性。没有数据证明人民大学毕业的学生一定比蓝翔技校学生的绩效高，学历只是进入职位的资格证明，可以用来构建保护效率，但不能保证基于公平的激励回报。
建立现代人力资源管理的正义
在公司管理实践中，公平与效率往往存在矛盾。到底是效率优先，还是公平优先？九零后的价值主张是可以忍受低工资，但是忍受不了不公平，从这个角度讲，效率和公平是一个政策性的选择。我们人力资源的重要责任，就是建立现代人力资源管理的“三公原则”：公平、公正、公开。我觉得在“三公”之上，还应该有一项重要的任务，就是要建立我们现代人力资源的正义，正义之师是不可战胜的。
什么是人力资源的正义？就是我们今天演讲的主题，以奋斗者为本，这就是正义。如果我们让奋斗者吃亏，我们就失去了正义。所以怎样在我们的制度建设上把我们的公司理念真正落地，可能是很重要也很艰难的工作。
朱熹言：治国之要三：曰官人、曰信赏、曰必罚；
本人言：治企之要三：曰干部、曰激励、曰约束；
唐太宗说：国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。夫为国之要，在于进贤退不肖，赏善罚恶；
吴某人说：企业大事，唯赏与罚。赏当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者咸退。
价值评价与价值分配的结合。
治国“三要”，也是人力资源管理的核心问题，实际上就是战略、激励和约束的问题。治国之道和治企之道没有什么太大的差别，因为国家和企业都是组织，我们的管理对象都是人力资源，所有的核心问题就是激励机制、约束机制，激励人和约束人。但是人也有两面性，一面是天使、一面是魔鬼，我们要激励天使的一面，约束魔鬼的一面。过去我们堂而皇之的理念叫以人为本，但是如果笼统地谈以人为本，可能会引起误会，问题出在哪里？这个人是好人还是坏人？如果是坏人，我们还要以他为本吗？即使是好人，他身上有正能量也有负能量，我们以他的哪一种能量为本？所以华为的以人为本聚焦为以奋斗者为本，这是对以人为本理念的修正，更是一种激励。
华为人力资源管理四大新动向
我们通过一些经过精简的公司管理文件的内容，主要以2014年到2015年期间为主，来了解一些华为公司的动向：
人力资源变革要为公司的大发展构筑强大而持续发展的动力机制，实现对基层作战管理团队的决策力和竞争力提升，基本作战单元的激励和其战斗力提升，以及机关的服务水平、能力的提升；
本次职位评估、人岗匹配及薪酬调整中，要不断减少非作业岗位的人员，提高公司总体运作效率、降低企业运作成本；
要使用熟悉战争和能服务胜利的人员来充实机关；
减增长：减人、增效、涨工资。
可以看出，华为是在做人力资源变革。其变革的核心：
第一，明确构建机制。人力资源要为机制负责，要定立人事管理之规。只有人力资源才能为企业建立强大的基石；
第二，能力提升。这个能力不是个人能力，更重要的是组织能力，个人能力是把短木板，可以取长补短，但是组织能力如果是短板，可能就会影响整体建设；
第三，减少非作业岗位的人员、提高公司总体运作效率、降低企业运作成本；
第四，要使用熟悉战争和能服务胜利的人员来充实机关。
所有的这一切变革，其目的无非就是三个字：减、增、长。减人、增效、长工资。现在很多国企管理人员都面临着降薪问题，我到国企讲课，他们叫我讲减薪情景下人力资源的激励问题，我觉得这是无法实现的。想要降低成本，不能降薪，要减人、增效、涨工资，这就是任正非心中的梦想，叫“五三四”：五个人的活、由三个人干、发四个人的工资。人力资源管理体系面临一个很重要的主旋律或者说关键词就是效率，增效是核心领域。
一、价值创造——培养与激发奋斗者
以奋斗者为本是华为文化最重要的部分，核心是怎样通过人力资源体系使它落地。华为今年的第一个新变化，就是任正非希望华为英雄“倍”出，而不是英雄辈出。一代人里能出几个英雄？所以要加倍，就是要人人价值创造；第二，以奋斗得为本，要有真东西。你是不是奋斗者，不是自我感觉，不是自我评价、自我认知，谁都觉得自己是雷锋，谁都觉得自己是奋斗者，而对于公司来讲，要有一套能够甄选奋斗者的制度体系；第三，价值分配，要保证奋斗者合理的回报。
让文化与制度培养、回报与激励奋斗者
2013年9月，华为出了一个重要文件，对华为的人力资源未来的变革走向有一些重要的指导性方案，叫团结一切可以团结的力量。这是从价值创造的角度来讲的，要团结一切可以团结的力量，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力。华为变革的一个特点是想明白了才做，而不会因为一句话、一个思路、一个想法而做，所有的变革都要有明确的指导思想的。
《团结一切可以团结的力量》（EMT）
确立愿意，明确目标和追求，解决长期艰苦奋斗的源动力；明确团结优秀员工群体的管理导向；团结的基础和起点是各级主管要改变人才管理上的一些观念。进而提出了八大举措：
强调做好人与岗位的“匹配”，把合适的人用在合适的岗位上去；
探索多样化的岗位设计和用工方式，团结优秀员工；
建立横向换岗机制，建设内部人才市场，实现人才合理流动；
合理授权、责权对等，构建一个鼓励当责的氛围；
让职位职级框架具有一定的灵活性，敢于破格提拔，打破平衡，再造平衡；
提升基层员工的薪酬激励；
定位好，使用好机关空降兵；
有针对性地实施本地化策略，用好本地员工。
在华为，简单朴素且被信仰的价值观是华为的内在驱动力。任正非提出：“是什么驱动力使华为成功？我认为是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，是一场精神到物质的转移，而物质又巩固了精神力量。释放出我们十一万员工能力的背景是近二十年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。你身上小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能；其实200多年前，美国是一个一无所有的小殖民地，并非什么上帝的力量，而是一种哲学精神、体制的力量，促使他们变得这么强大。所以我们也可以以哲学的精神、制度的力量推动成功。”
另一个就是以奋斗者为本。这是一个简单朴素的，被信仰的价值观，是华为的核心驱动力。华为文化并不复杂，没有我们听不懂和解释不清楚的，就是怎样把员工的精神力量释放出来，把员工的积极性调动起来。用任正非的话说：这是价值观的力量，也是文化的力量，也是哲学的力量。
构建人才管理金字塔，制定人才管理政策
目标：面向多无人才，做好选用育留，激发活力，实现超越。
华为构建了自己的人力资源金字塔。华为曾经很小看人才这个词，过去基本不用，但在2012年，华为开始正式使用这个词，并开始构建人才管理体系。这个体系包括商业管理者、职能管理者、业务专家，应该说，比过去华为由任职资格构成的人力资源通道要丰富得多，这也是一个变化。
干部选拔：强调责任结果导向、强调成功实践经验、强调会带团队。在此基础上，敢于破格提拔；
人才发展：坚持用选拔机制牵引人才发展，对选拔上来的人要培养，员工为自身成长担责，从实践到理论，理论到实践循环提升；
干部监管：授权的同时做好全面监督，管好自己、管好业务内控、管理好下属；
专业队伍：打通专业通道，鼓励员工“爱一行、干一行、专一行”，发挥专业价值；
干部：系统梳理、整合健全干部选用育留管，支撑人才输出；
专业员工：完善专家管理基础，打通专业通道；
建立开放透明、自由流动的机制，促进干部的人员管理改进。
优化干部管理政策
强调所有干部须具备基层成功实践经验：执行过本领域主业务流程上的基层业务活动；
强调承担全球业务管理责任的干部应具备全球视野与跨文化管理经验：
对直接承担全球业务管理和相关决策责任的管理者，“海外成功经验”是必须具备的干部资格要求；
对间接承担全球业务管理责任，支撑全球业务开展的管理者，“海外成功经验”是优先选拔要求；
对其他管理岗位，不作要求。
强调中高层干部要具备跨领域工作经验：不同岗位有不同的跨领域经验要求。
强调责任结果导向
强调成功实践经验
强调会带团队
华为的人力资源管理政策是人才需求、人才政策导向。管理机制的核心是面向多元人才，做好选用育留出，激发活力，实现超越。超越谁？目标很明确，要超越美国。基于这一目标，有三个明确强调：
这三个明确强调，体现了我们对干部要求的变化。强调基层工作经验，没有基层成功经验，很难成为一个好的管理者。任正非的观念是：宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。强调全球视野和跨文化管理，强调中高层干部要具备跨领域的管理经验，简单地讲就是对中高层强调责任结果导向、强调成功实践经验、强调会带团队。过去虽然也有这方面的要求，但是不成系统。对华为的干部来说，这三个强调，又是一个大的转变。
张扬血性，激发斗志
公司文件：《美军还能打仗吗？》（）：“军人的责任是胜任，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技术提升上，在实际工作中体现出效率与效益”；
金一男讲座：《关于队伍的灵魂与血性》（）8000人收视，4.3万人观看视频。
公司文件：《胜任的刀锋——论军人的灵魂与血性》（）
郭平文章：《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》：“一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利”
五月份任总推荐了一篇文章：《美军还能打仗吗？》，这篇文章的作者是金一男将军。华为把这篇文章作为公司文件转发，并亲自撰写了编者案——牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最高奉献。军人的最高奉献是胜利。其实这就是奋斗者是定义，奋斗者最大的责任不是牺牲、受苦，而是要实现高绩效，要象军人一样，胜利才是责任。
在2015年10月10号的时候，金将军来华为，举办了一场《关于队伍的灵魂与血性》的讲座，我感觉受益非浅，任总评价为“最好的讲座”。这个讲座的视频目前在华为网站上，已经有4.3万人的浏览量，并且还在继续上升。10月29号，公司发布《胜任的刀锋——论军人的灵魂与血性》文件，也是在强调了牺牲不是最高奉献，最高奉献是胜利这样的精神。
最近华为的人力CEO郭平先生写了一篇文章：《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》，文章提出，“一切为了作战、一切为了服务业务、一切为了胜利”，这就是价值创造。种种举措都表明，奋斗是至高无上的荣誉，华为始终在培养奋斗者，并尊崇奋斗者。
二、价值评价——甄别与认可奋斗者
价值评价涉及到很多内容，包括绩效、任职资格、职位、年终述职、干部评价等等。
基于PBC WET KPI PKCA的绩效管理体系；
基于任职能力与素质的任职资格管理体系；
基于职位描述与评价的职位管理体系；
基于劳动态度和关键事件的文化评价体系；
基于组织绩效目标评价的年中述职制度；
基于绩效、文化与素质的干部评价体系。
今天不做详细的解读。但有一点是可以认定的，就是华为在减化流程、增强柔性、优化指标、收敛聚焦，他不是要颠覆，而是不断优化改进。
三、价值分配——回报与激励奋斗者
破格晋升：在华为网站上，几乎每天都能看到有破格提升的员工；
提升基层员工待遇；
提高新员工起薪；实施TUP计划：（Time-based Unit plan
基于绩效的现金激励计划）
明日之星评选：按照部门总人数的20%来评选明日之星。
其中，明日之星的评选很有意思，因为比例非常高。现在企业我们都在讲激励，但都是非物质激励。或者每个单位每年只评出十个优秀员工，我认为这太吝啬了，任正非讲，六亿神州尽舜尧，遍地英雄下夕烟。这是对华为人力资源队伍的基本评价。这就是创新，虽然只是一个奖状，只是一个小小的点，但作为一个杠杆，橇动了员工奋斗的阀门，这也是对奋斗者的回报。
六亿神州尽舜尧，遍地英雄下夕烟
鼓舞正气上升，让出，让大家看到前方的星，照耀着我们的道路前进，千军万马就跟着上战场，以鼓舞士气，激励员工中午公司核心价值观，持续艰苦奋斗；按照部门总人数20%的比例进行评选，全球
7639个地区，评选36058人（截至7月底）。评选形式是民主评选，各地各自讨论制定标准，由各OEC组织评选。
共同创造，共同贡献，共同分享
华为也偶尔吃吃“大锅饭”，14年到15年，华为搞了两次大锅饭：2014年，公司将26年反腐管理改进所分享的节约奖励，共计3.74亿人民币，平均发放在职员工，每人2500；第二次是2015年，公司将管理改进所分享的节约奖励，共计1.77亿美元，平均发放所有在职员工，每人1000美元。
这么做的理念也是共同创造、共同贡献、共同分享，坚决反腐，持续改进，全员分享节约奖励。这是多元化激励，是干部管理工具的理顺，也是一种创新，让全体员工共享反腐败成果，共享提高效率、节约成本的成果。这样做的结果，是员工有干劲、组织有活力，否则，反腐成果都进了领导腰包，员工是没有积极性的。
组建重装旅、战略预备队、资源池
我用一张图，来展示一下华为组建重装旅、战略预备队、资源池的氛围。现在华为大概有17个重装旅、战略预备队和资源池，为奋斗、冲锋打仗做贡献。
员工关系管理
员工关系管理的变化大概有如下几个方面：
成立员工关系部；
开放员工论坛；
建立健全公司体系的党组织系统；
员工保障体系；
强制度假；
设立首席健康官；
发布华为员工健康报告……
总结起来，华为在员工关系管理方面，有这样一些理念性的内容。
以理想主义为旗帜：文化管理；
以实用主义为原则：在商言商，回归商业常识，回归商业基本；
以拿来主义为手段：汲取别人的优秀管理经验。
以文化为纽带；以制度为核心；以利益为基础。
在激励方面，华为的理念是，在保证基本的回报和基本激励为前提的情况下，尽可能多地使用非物质激励。物质激励，如山，如父爱，厚重；非物质激励，如水、如母爱，温暖，特点是投入小效果大。
最后，是用资本主义的方式创造价值、用社会主义的方式分配价值，目的是构建一个奋斗者的群体，使公司目标得以实现。当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理它。
作者：吴春波，华夏基石领衔专家，“华夏基石e洞察”智库撰稿人，著名管理学家，华为高级顾问
本文根据2016中国人力资源管理新年报告会暨中国人才高峰论坛吴春波教授演讲整理，未经本人审核
整理：李泽慧
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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出门在外也不愁在刚刚揭晓的双十一手机销售排行榜上，销售额15.6亿，荣耀手机10.6亿，由于小米还有除手机之外的其他产品，荣耀与小米手机销售的差距，应该在3-4亿左右。但值得注意的是，始于2011年的华为荣耀系列，作为独立的手机品牌的时间还不到1年，虽然说之前华为曾经为荣耀到底是机型还是品牌犹豫、争论了两年，晚了整整两年，终于下决心独立、转型，而一旦醒悟，学习小米、复制小米的互联网打法，其发展的势头，已经大有赶超小米手机的趋势了。这意味着，传统企业只要有产品方面的深厚功底，再插上的翅膀，其崛起的速度大有后来居上的架势。
小米手机是互联网思维的倡导者，小米手机在手机制造这个红海市场上，通过互联网思维的打法，用异常靓丽的业绩证明了互联网不仅仅是工具，而是移动互联网时代的到来之后，市场、消费者的行为发生翻天覆地的变化之后，产品研发、市场营销、用户服务都有了新的玩法，不管是新的加入者，还是传统手机制造商，只有适应新的时代，新的玩法，才会有机会胜出。
从2013年度中央电视台年度经济人物颁奖会上董明珠与雷军那场著名的赌局开始，不少人对小米有一种误读，说小米只是互联网营销做得好，言下之意就是产品不行。其实，客观地说，小米作为一个2010年新成立的公司，通过短短3-4年的时间，从手机制造行业的一个新入行者，如今取得国内销售第一、全球销售仅次于苹果和三星，这用仅仅会做互联网营销是无论如何都说不通的，小米手机产品在通过消费者的参与研发、互动、追求极致，到网上直接销售等一系列的互联网玩法，不仅仅对手机制造行业树立了一个绝佳的行业标杆，可以说对中国整个传统产业互联网转型也是做出了不可估量的贡献！
但是，当小米遇到华为时，正如互联网思维中所强调的回归商业本质、回归产品为本一样，传统产业由于深厚的技术与产品功底，一旦插上互联网思维的翅膀，其发展前景不可限量，虽然今年在双十一上小米的手机销售排行榜还是排名第一，但可以预计，到明年后年，华为手机全面超越小米应该是可以预期的。
荣耀手机在短短一年时间、相继推出荣耀3C、荣耀X1、荣耀6、荣耀畅玩4X等大热机型，除了国内热销外，荣耀还扩张到了海外，销量已经超过200万台，荣耀手机在亚马逊、京东的手机排行榜上占据畅销手机排行前列的位置，而华为自己品牌的手机、最近大热的mate7在国内3000元以上的高端机市场已经是一机难求的独苗了。
寻根溯源，华为手机如此之快的崛起速度，不得不看到，这是由于华为真正是国内手机厂商中少有的掌握了核心芯片技术厂商，早在多年以前，华为已经在开始在做大平台战略的布局了，除了在半导体芯片领域的大手笔研发投资，华为已经在物联网、智能家居、车联网、智能交通等新兴领域布局，这些领域的关键技术是信息的连接，这方面华为是有先天优势的，在无线通信和有线通信领域华为都已经有很深的积淀和物理布局的设备，另外华为早就布局云计算技术了，结合云、管的优势，华为也可以在端方面大有作为的，在手机终端，具有自主知识产权的芯片正好可以让华为终端手机形成差异化，让华为在手机的各个价格区间都有自己的主打机型。正因为有这样的厚实技术功底，华为手机在市场上才会有如此快的崛起速度。
在社会化营销方面，小米的确抢占了先机，利用论坛、微信、微博、qq空间、百度贴吧等直接与消费者互动，各种丰富多彩的线下活动如爆米花、同城会，让米粉玩到嗨。小米没有与任何互联网公司合作，自己就直接与消费者形成了直接链接与互动。与小米的策略不同，华为荣耀选择和大型互联网公司进行跨界合作，用丰富的产品线打造软件定制版的硬件产品，用合作伙伴的社交传播优势打造社会化营销，强化品牌影响力，同样取得了不俗的战绩。
回到O2O领域的餐饮行业，我们现在可以用层出不穷这个词来形容所谓互联网餐饮品牌的案例，最早出现的“黄太吉”煎饼、“雕爷牛腩”，到今年不断涌现出来的“西少爷肉夹馍”、“伏牛堂”湖南米粉，再到最近刚出现的外卖品牌“叫个鸭子”、“鹅滴神”，“挑食火锅”等简直是目不暇接的节奏啊。
但是仔细一看诸位互联网餐饮品牌的这些大神，大多是互联网出身：黄太吉的赫畅，就是一个互联网标签的人，在百度、去哪儿、谷歌浸泡过；雕爷牛腩的孟醒，常年混迹各大论坛，将阿芙精油做成淘品牌精油类目第一；西少爷创始人也曾经是百度的码农，一篇《我为什么从百度辞职去卖肉夹馍》风靡网络世界；伏牛堂的张天一虽然没有直接干过互联网，但也是以北大法律硕士的名头打响业界；“叫个鸭子”的团队从百度百科的介绍，开宗明义主要来自互联网；鹅滴神，同样是用互联网思维进行精益创业的餐饮外卖品牌。
所有这些互联网餐饮品牌，大概也是在趁着传统餐饮没有醒悟过来之际，先用互联网的玩法提升了知名度，但是，餐饮，也不是像行业之外的人所想象的那么简单的，虽然餐饮入行门槛不高，但是真正做好餐饮，就不是那么容易的了，餐饮品牌本身就是一个生命周期不是很长的行业，特别是要做一个长盛不衰的餐饮品牌就更难了。
在餐饮业互联网转型的大潮中，我们深刻体会到传统餐饮面对互联网时代的困惑与迷茫，但是，也有很多餐饮人的学习与坚持令人倾佩，他们在面对互联网时代的挑战，不气馁、不放弃，想方设法跟上时代的潮流，不断学习、突破自我，颠覆自我，一旦传统餐饮插上互联网的翅膀，他们一定会比现有的互联网餐饮飞得更高、飞得更快、飞得更远。
我们预感到从餐饮业中出现互联网餐饮品牌的日子不会太长远了，相信只有当从传统餐饮业中不断出现互联网餐饮品牌，餐饮业才真正开始进入移动互联网的新时代，餐饮业的互联网转型的大戏才算正式拉开帷幕。让我们期待这一天的早日到来！
本文作者王济民，网军专家作者，哗啦啦创始人；微博：@哗啦啦王济民；转载请注明作者名字和“来源：网军”；文章内容系作者个人观点，不代表网军对此观点赞同或支持。
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