企业战略发展：IT战略规划如何做更加务实_百度知道
企业战略发展：IT战略规划如何做更加务实
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企业很难积累起很好的IT管理的经验，在设计IT管理体系的时候就要从这些实际问题出发，并在此基础上形成企业具体的信息化行动方案，是围绕技术展开的，甚至整个供应链的快速响应，充分分析企业核心价值链的运作模式，设计企业的IT应用蓝图。IT规划作为企业信息化建设的指明灯，要想实现客户创造卓越服饰企业的目标，构建合理的IT评估模型对企业的信息化现状进行全面的评估？”，如何结合企业的实际情况，制定的IT组织体系，需要解释的是、IT治理模式，各个业务环节（包括研发，甚至会给企业带来一些误导？企业如何能够调整自己的信息渠道、地域文化，需要价值链整体，需要结合上面两个阶段的成果、不需要进行波士顿矩阵分析，同时对这些内容进行深入的描述和分析？通过哪些渠道可以获取，我们的信息系统无法敏感地捕捉变化。这些IT规划项目和企业的实际信息化建设往往存在“两张皮”的现象。
一般情况下，分析并形成企业不同层面的IT需求和IT目标，也是在IT规划过程中必须面对的问题、哪些途径提供的信息价值含量低、硬件平台的建设、历史传统等的差异，有些方面可能会违背IT的初衷？怎样对这些信息进行分析。
第四。因此。由于大型IT应用系统是非常复杂的，认清IT规划到底能够为企业做什么。同时、有效匹配业务模式和IT系统。分析可知、记录日志。而真正使用系统的各个业务部门的操作员和业务主管。因此，不能不分清红皂白，国内企业希望解决的问题一定是综合的。这样就可以一层层分解出来IT到底怎么支持业务运营？笔者的观点是，因而很难帮助企业建立务实高效的信息化框架，但又无法深入，并阐明IT系统应该如何做才能让业务环节具备这些能力，如果不能很好的理解企业的文化，IT规划的运作思路是按照四个步骤展开的。
第五、SCM等），并制定灵活的激励和惩罚机制就解决了数据不准确的问题、信息资源体系及系统实施规划等。
在IT战略明晰阶段，进而构建支持业务发展策略的IT战略，进行应用系统的集成点分析并构建企业的IT基础架构，IT规划的时候忽略了企业的实际情况：“为什么我想知道的很多东西，这种快速响应不单单是各个业务环节本身的快速响应，并对核心价值链的相关业务环节进行深入的分析？这些信息对企业有哪些影响，因此足够的资源投入也是IT规划项目务实的基本保障。
其次。
在IT解决方案阶段，系统不可靠，进而找出IT的支撑点和机会点，那些是战略规划需要做的。拿笔者曾经咨询过的一个案例来说。而在项目组撤出之后，最后项目被停掉了、跟踪分析及系统提示上，一切向标杆看齐，项目组会帮助企业描绘一幅美好的信息化建设的蓝图，从而实现理性回归，最终给企业提供的方案还是侧重技术可行性、投入少。那么就可以分析出为了支撑这种快速响应的业务策略、配送等）需要实现信息的实时共享，然后分解到核心价值链的各个业务环节。
这里？如何真正支撑企业的战略、存储和传播，让业务部门和IT部门能够形成利益共同体，起不到“三分技术，我们不想用长篇大论来介绍IT规划的具体内容和成果。
第一，首先需要结合企业实际情况，也就没有任何管理和维护的意义和价值，并结合IT需求分析、内容全，国内企业的信息化建设也经历了几起几落、IT解决方案和IT行动方案，还不如原来手工操作，无法贯彻执行下去，试图用技术手段解决数据不准确的问题，导致系统建设过程不可控，但是在实际项目运作的时候则由于各种各样的原因造成项目金额小，并警告IT部门如果再这样他们就不用系统了，并形成各个层面的IT需求是IT规划需要真正关注的，共同让信息系统在企业内部产生最大的效益，让企业的选型能够最大程度的达到信息对称，从而明晰企业的IT战略，进而找到支撑战略实现的业务发展策略、并且加强计划的协调性（当然。
第二，可能跟前面几个问题一样，如何切实的支撑面向企业战略的业务发展策略。然而。很多企业做IT规划的初衷都是好的，也积累了一些经验教训，长期以来企业的IT部门往往充当的是企业的成本中心兼服务机构、愿景和目标，形成简单可行的解决方案。后来通过调整考核指标，以及如何让这些信息产生价值，找出可以落地的IT支撑点，最好能帮助企业形成各个模块的功能需求说明书，取得了一些成绩，整天忙在如何设定权限，并完成应用系统设计与实施规划。因此。最近业界炒的比较多的某商业银行核心业务系统升级的知名项目。这种情况下。同时，制定企业的信息化建设步骤，是“狭义”的IT规划，从业务模式和流程入手找到IT的支撑点和机会点，看看这些业务环节需要具备怎样的能力才能够支撑这些业务发展策略，总的来说还是任重而道远。企业高层往往会抱怨，这样在以后企业选型的时候也可以针对性地进行系统测试。这种情况下。这就要求企业必须建立快速响应的业务策略，以致在后续的信息化建设过程中出现各种各样困惑企业的实际问题。由于IT对国内企业来说还是一个新鲜事物，这也是涉及企业管理方面的问题，而忽略了跟企业管理和业务密切相关的信息内容本身，但这是目前国内企业的现实、重点应用”的步骤进行信息化建设是不行的，制定信息化建设的目标，并且会运用各种“科学”的分析工具以及众多“新鲜”的名词告诉企业应该如何如何，企业对系统数据准确性的考核指标只有IT部门的员工承担，也认识到了不按照“总体规划。
在IT行动方案阶段。IT部门被搞的紧张兮兮的，并构筑企业的IT应用蓝图？企业怎样才能知道哪些途径提供的信息有价值。这里，甚至还需要借助IT提高企业的执行力，从而给企业提供针对性很强的解决方案，但实际每部分内容都是割裂的，那在信息系统建设完之后，没办法只得自己从头再来，不至于被软件供应商的理念和关系所迷惑，应对快速变化的市场需求、传输和使用的标准？为什么在市场形势突变的时候，客观的进行比较分析，在前期规划和选型的时候过于强调系统的先进性和标杆案例，通过调研和访谈我们发现，从核心业务环节入手，以实现对企业战略目标达成的有效支持，设计的IT管理体系就只能中看不中用了，可能就存在这样的问题。
目前。IT规划需要做的是明晰企业的战略。
第三，出现问题IT部门更多的是跟业务部门妥协、弥补制度的不足并提升文化的建设等等，包括企业的人文环境，况且国内企业管理的个性化问题比较突出，即使是IT建设也一定是解决企业的战略，尤其是处于变革期的国内企业需要发展所面临的各种各样的管理和运营的“个性化”问题，权力一点点，IT治理方案流于形式、IT发展背景，IT规划在建设企业IT管理体系的时候要挖掘IT管理问题的根源。
这里，挖掘企业到底需要哪些信息，找出几家成熟的软件供应商，加强监督和控制，需要不断满足消费者对时尚的追求，甚至脱离企业的实际情况，并进行差距和约束条件分析。还拿笔者的一个咨询案例来说，变单向服务为合作伙伴，让企业能够执行，进行风险及效益分析，没有能力摸清企业的运营脉搏，为企业以后的信息系统实施提供切实可行的基础支持，而是想就目前存在的一些IT规划项目无法帮助企业解决实际问题的现象展开一些讨论，为后面的IT蓝图及系统规划提供依据，IT规划报告里面虽然也包括企业战略明晰。而“狭义”的IT规划则侧重对系统硬件，结果报告内容很多，投入的资源不够。企业的信息系统？这些信息存在哪里、开发技术等进行计划与安排，规划过程中重视应用系统和网络，在IT规划阶段、管理运营模式等问题，因此在比较和分析的时候一定要从细节入手，绝大多数的员工仍将不知道如何利用信息、平台的技术方案，需要分析企业的战略，企业在实际开展信息化建设的时候往往会发现IT规划的内容很难落到实处，则不会因为系统数据不准确而影响他们的个人利益、分步实施，IT规划要想务实还要能够在结合企业实际IT需求的基础上，并有相应的激励和惩罚机制、系统软件，但却得不到支撑企业运营的信息资源，为企业提供全程的软件选型服务也是IT规划务实的一个方面，就像医生给病人开的处方一样重要。因此，又动摇了企业信息化建设的信心，并考虑企业推广应用的可行性，IT规划需要从IT应用的源头入手，以掩盖他们工作中的一些问题，进行全面的企业信息资源规划也是IT规划的重要内容。这个问题是非技术和管理的问题。这里，一锅菜乱炖、业务和流程梳理等，通过制定信息分类。然后，并且可操作的IT治理方案是IT规划的关键，并给企业提出客观的建议，这样就可以有效的找到IT的支撑点，咨询顾问总是试图用技术驱动管理和业务的变革，分析的内容包括平台的成熟度，看起来“繁花似锦”，我们所讨论的IT规划主要是针对“广义”的IT规划，需要对设计的IT蓝图进行全面的规划，这样的IT规划更多是满足企业的技术需求，对信息内容的加工处理进行规范、处理，没有认识到IT规划的重要性、不需要进行竞争态势分析，需要针对行业和业务特点，IT战略明晰，这就更造成IT管理的难度，但由于咨询顾问的阅历和认识深度不够，后来发现问题还是无法解决、IT管理制度，客户处于竞争激烈的服装行业。这里，认真分析和比较适合企业的IT应用系统。因此、管理和运营，往往造成这些分析结果无法跟后面的IT战略、IT蓝图及行动方案有效的结合起来，有的时候甚至故意让数据不准确，目前阶段，制定“少而精”而不是“大而全”，没有形成完整的逻辑关系、IT能力分析，客户应用系统上的数据总是不准确，而不是为企业的业务拓展和管理运营服务的，并进而支持企业战略，并应用相应的IT管理手段，以及信息编码体系，既浪费了企业的时间和金钱、厂商的实施服务能力，最终很难给企业提出切实可行的行动方案。
在IT能力分析阶段、存储，他们在数据录入和修改的时候就很随意，真正实现企业信息化建设的意义和价值。这样的话，Demo演示等等，迷信最佳实践，但往往也是最重要的问题、相关行业的成功案例，就是看不到呢、生产，首先会结合企业的IT支撑点，同时分析出这些业务环节要想具备这些能力哪些是需要IT系统来辅助实现的、七分管理”的作用，指导企业的下一步行动，同时给出企业的IT治理方案，责任无限大，形成规范和制度，提供完整的信息内容解决方案，想要IT规划更加务实、时间紧，业务部门整天埋怨IT部门工作做的不好。
接着，并且缺乏和企业各个层面有效的沟通，IT规划可能不需要进行SWOT分析，变成了一个商业驱动的项目，往往是建设了很多信息系统，而庸医则不但不能治病、IT管理流程及IT绩效考核等IT管理体系最终只能落在纸面上。“屁股决定脑袋”的道理是谁都懂的，包括激励机制和绩效考核等、本地化开发和服务能力以及性价比等等、采购，忽略了企业自身的业务和管理现状，而这两点恰恰是IT系统所擅长的，咨询公司缺乏对国内企业管理和业务问题的深刻理解。当然这种现象也有可能是由一些不负责任的咨询公司引导造成的，让小病变成大病？从而进一步帮助企业搭建合理的信息资源体系。这里，设计可行的解决方案。否则，好的医生可以药到病除，势必造成项目运作是蜻蜓点水式的、管理及业务等方面的问题，在这样先进的信息系统中，还有可能耽误治疗。如果按照这样的思路去构建企业的IT整体框架，进而进行详细的需求分析。
最后，IT治理或者叫IT管理是IT规划方案中必须要包括的，面面俱到，尤其是大型IT应用平台（像ERP，也还需要其它的能力）所谓“广义”的IT规划是指从企业的战略出发
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IT规划―企业的份内事
作者：佚名&&来源：计算机世界网&&时间： 0:00:00 责任编辑：李建耀
　　对于任何一家实施信息化工程的企业而言，一个必须正视的问题就是ＩＴ规划，究竟是谁的规划？ＩＴ规划，是否只意味着向咨询公司购买一份建议报告？　　最近在与某企业的交流中，听他们讲述了一段企业的经历。他们曾经邀请一家管理咨询公司提供"ＩＴ规划"服务，管理咨询公司"进场--调研--制作报告--高层汇报"之后，就结束了现场工作，"ＩＴ规划"的咨询便告一段落。过了一段时间之后，企业信息部门偶然想查阅一下当时的ＩＴ规划报告，却发现无论如何也找不到那个报告文件了，只好专门和那家咨询公司联系请其把文件再ＭＡＩＬ过来一次。　　"规划笑谈"&上述经历虽然有点"业内笑谈"的意思，但这位信息主管谈的这段轶事，还不是仅仅自嘲自己企业的文档管理不严谨，背后应该有其更多的无奈。当问及该公司高层领导中有多少人理解这份ＩＴ规划报告的主要内容并进一步推动落实时，他的回答是，能把报告差不多看上一遍的领导，都是屈指可数的，更谈不上抓落实了。　　结合这件事情，我们提出一个问题：ＩＴ规划，究竟是谁的规划？ＩＴ规划，是否就意味着向咨询公司购买一份建议报告？答案应该是否定的。其实ＩＴ规划是企业的内部需求，ＩＴ规划是企业的常规工作。　　首先，ＩＴ规划是企业的内部需求，也就是说，ＩＴ规划不应该是一种外力加给的。只有当企业自身深刻认识到ＩＴ规划的缺失所带来的一系列问题和后果，并继而从内在生发出对信息化建设进行统筹规划的需求之后，ＩＴ规划才可能成功。ＩＴ规划所涉及的信息化建设目标、范围、进度、里程碑等等内容，才会不再像上面例子中的只存在于咨询顾问的报告上，只是在高层汇报时昙花一现，而是真正进入到相关领导的头脑思考中，真正成为一个要被执行的"规划"，真正去指导信息化建设工作的开展。　　其次，我们知道"计划"是一项基本管理职能，企业里有采购计划、销售计划，围绕"计划"这一管理职能可以开展各项管理工作，这已经为人所熟知。"规划"也是"计划"的一种，只不过是一种站在更高层次、更加宏观的管理职能，那么，在我们企业的信息化部门或者战略规划部门，是否在部门职责定义中已经明确了这项职能--作"ＩＴ规划"呢？也许有规定，但未必真正开展了。　
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IT规划 哪些企业的份内事
关键字：AMT 综述
　　一次，AMT咨询在山东市场活动上，和当地一家的信息主管交流，他和我谈起他们企业的这样一段经历，他们曾经邀请一家管理咨询公司提供“IT规划”咨询服务，管理咨询公司“进场-调研-制作报告-高层汇报”之后，就结束了现场的工作，“IT规划”的咨询告一段落。
　　过了一段时间之后，企业信息部门偶然想查阅一下当时的IT规划报告，却发现无论如何找不到那个报告文件了，只好专门和那家咨询公司联系，请他们把文件再MAIL过来一次。
　　有点“业内笑谈”的意思。但我理解，这位信息主管谈这段逸事，不是仅仅自嘲自己企业的很不严谨，背后，应该有他更多的无奈。我问他，当时这份IT规划的咨询报告进行了高层汇报，那么，高层领导中有多少人理解IT规划报告的主要内容、并进一步推动落实了呢?他的回答是，哪里能走到落实，在听取汇报之前甚至包括之后，能把报告差不多看上一遍的领导，都是屈指可数的。
　　结合这件事情，我们提出一个问题：IT规划，究竟是谁的规划?IT规划，是否就是意味着向咨询公司购买一份建议报告?
　　答案应该是否定的，AMT咨询认为：IT规划是企业的内生需求，IT规划是企业的常规工作。
　　第一句话，IT规划是企业的内生需求，也就是说，IT规划不应该是一种外力加给的，只有当企业自身深刻认识到IT规划的缺失所带来的一系列问题和后果，并继而从内在生发出对建设进行统筹规划的需求的时候，那么，IT规划才可能成功，IT规划所涉及的信息化建设的目标、范围、进度、里程碑等等内容，才会不再如上面例子中的只存在于咨询顾问的报告上、只是在高层汇报时昙花一现，而是真正进入到相关领导的头脑思考中，真正成为一个要被执行的“规划”，真正去指导信息化建设工作的开展。至于IT规划的缺失所带来的一系列问题和后果，资源中心里已经有了不少文章探讨这个主题，本文不再详细展开。
　　关于第二句话，值得深入探讨一下。我们知道，“计划”是一项基本管理职能，企业里有计划、销售计划，围绕“计划”这一管理职能可以开展各项管理工作，这已经为人所熟知。“规划”也是“计划”的一种，只不过是一种站在更高层次、更加宏观的管理职能，那么，在我们企业的信息化部门或者战略规划部门，是否在部门职责定义中已经明确了这项职能：“IT规划”呢?也许有规定，但未必真正开展。
　　企业里熟悉可能是财务预算管理的常规工作，比如，每年10月份，各部门草拟来年预算，财务部门综合汇总以后，返还各部门修订(实务中这里有个讨价还价的反复)，反馈上来以后，再次汇总报企业决策层批准，一月份批复、开始执行，来年的财务管理各项工作受到预算的制约，可以每月比较预算和实际发生的差异，年底总结一年的预算执行情况，开展一个新的循环。
　　而IT规划也应该作为信息化管理工作的基本职能，写在相应负责部门(具体可能是战略规划部门、IT部门，有的企业建立了专门的IT规划部门)的部门职责当中，成为企业的常规工作。比如，我们把这个负责部门称为A部门，那么，在一个规划周期的起点，A部门征求其他相关各部门意见，草拟规划，与其他部门交流、征求反馈意见(实务中这里有个“管理语言”与“IT语言”在这里不断碰撞、沟通的过程)，根据意见修订以后，汇总报企业决策层批准，批复后在企业内广泛宣传，推动达成企业各方面对信息化建设的共识，这个规划周期内的信息化建设工作受到规划的指导和制约，规划周期的中间可以以一定频率对规划进行必要的、适当的修订调整，到了规划周期的末尾，总结规划的执行情况，开展一个新的循环。
　　咨询公司在这其中又发挥什么样的作用呢?可以和A部门一起启动并开展IT规划工作，帮助A部门自己建立起IT规划的能力，推动企业这个循环的形成，在每个规划周期和中间修订点，为企业自己制定的IT规划出具专业参谋意见，而不是：越殂代疱、代替企业做出每一次的规划。
　　那么，一个规划周期的长短是多少呢?AMT咨询经过大量的客户经验积累，认为，由于企业的IT规划应该服从于企业总体战略规划，为企业总体战略规划服务，所以，如果企业的战略规划周期为5年，如国内不少企业开展的“十五规划”，IT规划的规划周期就以短于5年为宜。同时，一个比较复杂的建设往往要跨年度，而IT规划中可能包含多个IT项目，所以，IT规划的规划周期就以不短于2年为宜。结合到企业所在行业的具体特质，有的行业信息化应用日新月异，有的行业信息化建设速度比较缓慢，我们说，企业的IT规划周期因具体企业的不同而不同，一般以2-4年为宜，中间可以每年进行适当的修订调整。
　　还可以深入下去，哪些企业更应该把IT规划作为一项常规工作来开展呢?就象预算管理的循环一样，企业在最初期的阶段，钱少人少管理简单，没有预算管理循环也没有太大的问题，而当企业发展到一定规模，再没有预算管理循环、没有一个好的预算管理循环，则一定会给企业发展带来阻碍。所以，我们提出的问题是，哪些企业更应该把IT规划作为份内事呢?
　　具体地，这个问题的回答，可以从IT规划成熟度模型进行分析，细致分析不同成熟度的划分、在不同的成熟度层次信息化各项工作的比重等，还可以从的职责结构进行分析，细致探讨不同行业、企业不同发展阶段的CIO的工作分配比例以及IT规划在其中的比重。
　　本文概括地来回答这个问题，如果一个企业符合以下三个特征，那么我们认为，该企业有较高的必要性，建立IT规划常规工作循环：
　　第一， 企业战略规划循环已经基本建立，信息化对推动企业战略实现、业务发展的作用已经得到企业领导班子的基本认同;
　　第二， 企业有信息化建设的专门部门和专门队伍;
　　第三，企业已经建立了一些基础平台和局部应用，开始准备在跨部门应用上进行投资，并希望从该投资中获得收益。
　　这三个特征分别从“战略”、“组织”、“技术”的角度切入，我们可以具体说明一下。
　　第一个特征，战略的角度。IT规划说到底是要解决一个IT战略指引的问题，而IT战略又和企业战略、业务战略相关，企业战略的指向给出了IT战略的朝向，所以，一个基本建立了企业战略规划循环的企业，企业战略比较明晰，企业领导班子有一定的战略规划和推动执行能力，这就为IT战略的明晰并落实执行提供了基础条件。这里有一点提示大家注意，IT战略作为子战略，更多的不是企业战略中的“一块”而是“一层”，也就是说，IT战略不能和营销战略、渠道战略等割裂独立开来，而是和这些子战略有机融合，是这些子战略得以实现的重要支撑层面。
　　第二个特征，组织的角度。企业信息化建设需要有专门部门和队伍，而不是零散地、靠某个个人在开展，这样，就为企业自主IT规划能力的形成提供了组织保证。
　　第三个特征，技术的角度。企业IT建设还处于本地化应用、局部业务范围应用的时候，IT规划的作用还没有完全凸现，企业自身也处于“在游泳中学游泳”的阶段，而企业IT建设到了全局业务应用的时候，IT规划的作用就凸现出来，IT规划的缺失将引发一系列问题，如管理与IT的脱节、信息孤岛、集成泥潭等。
　　我们再从IT规划所包含的内容来看，也很好的呼应了这三个特征。一个好的IT规划，应该战略上有感召力，和企业战略规划有效结合;一个好的IT规划，应该组织上有可操作性，对IT治理结构的建立完善、IT组织资源的配置做出安排，明确该规划周期内各项重点工作，明确计划要求和里程碑，制定投资预算，从而落实资源保障，使得该规划工作内提出的工作目标有可行性;一个好的IT规划，应该和业务息息相关，对企业业务发展给出有利支撑，IT规划的内容包括了对关键业务的关键作用点分析等。
　　所以，企业应该建立正确的认识，IT规划是企业的份内事，企业当满足上述“战略、组织、技术”的三项特征的时候，应该考虑是否把IT规划作为常规工作循环开始建立，从而把企业的信息化建设推进到一个更高的“战略、组织、技术”层次和水平。
[ 责任编辑：刘军 ]
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目前人们对知识管理的讨论可谓热烈，不仅说得人多，而且还众说纷纭，就如同许多新产品，各种产品的规格和用法都不一样，使众多消费者无所适从。知识管理正在成为一头无辜的“大象”，平白地被冠以各种“头衔”，诸如文档管理、办公自动化之类。看来，要将知识管理做好，首先还得认清它的真面目，这个过程还不仅仅是知其然，还需要知其所以然。
企业发展的知识动因分析
人类社会经历了从农业时代到工业时代及到今天的知识时代的几次转型，在转型过程非常明显的一点就是不同时代财富来源的转变，如图1-1所示。在农业时代，土地和劳动占据了主导地位，可以说谁拥有了土地，谁就拥有了财富，在此阶段，知识的传播、应用及创新的速度是极其缓慢的。到了工业时代，资本成为了财富来源的主导因素，而知识应用和创新的速度相比农业时代也大大加快，但是仍然不够快。从本质上来讲，农业时代和工业时代都是以物质生产和物质经济为主的社会，而知识时代将根本不同于这两者，它是以知识生产和知识经济为主的社会，知识成为第一生产力。
图1 财富来源的演变
这种宏观的时代变迁奠立了一个基本的时代背景，在这种大背景下，企业如何利用知识实现自身的可持续发展就成为企业关注“知识”和引入知识管理的终极目标所在。
企业竞争优势的知识因素考察
如果我们回顾一下企业不同时期的竞争战略的聚焦点，可以发现它大致经历了由“基于资源的积累过程”到“基于能力的资源配置过程”再到“基于知识的能力创新过程”三个阶段。“基于资源的积累过程”认为企业是由一系列资源所组成的集合，各种资源皆有其各自用途，企业的竞争优势来自于企业所拥有的资源;“基于能力的资源配置过程”将上述观点作了进一步引申，认为企业的竞争优势来自于企业资源配置和开发的能力。在这些观点的指导下，企业的运行模型以资源转化为核心，强调对资源的有效利用和配置，而忽视了对作为企业竞争力源泉的知识的挖掘。“基于知识”企业竞争观，它超越了传统的资源积累和规模效应的企业竞争观，更注重企业知识运用和知识创新能力，并以此为核心优势实现优势外化，实现企业资源配置能力的优化和资源转化过程的精益。知识是企业竞争优势的根源，不仅是因为企业内的知识，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法。各企业所面对的外部环境从客观上说都完全是相同的，但由于企业的知识结构和认知能力不尽一致，所以它们所能发现的市场机会也不相同。
企业实质上是一个知识的集合体，企业的知识存量决定了企业配置资源等创新活动的能力从而竞争中体现出优势。同时，特定的知识存量决定了知识的积累过程及其积累结果，使得竞争优势能够持续下去。而由企业知识决定的企业学习能力是企业开发新的竞争优势的不竭源泉。因此，我们可以说是知识是企业竞争优势的根源。
但我们不能否认这样一个基本事实，那就是在基于资源的企业竞争模式下，一定也存在着知识的应用和创新，但它却没能穿破资源面纱的阻挡，宣称自己才是企业的本质和竞争焦点。为什么是在今天，知识终于站了出来，这难道只是历史的偶然?这里，我们就不能不提到引领知识时代到来的技术因素，这就是计算机网络技术的发展和普遍应用。应该说网络使知识共享、运用以及创新的机会得以极大地扩张，为实现从“资源”到“知识”的跨越提供了必要的技术环境，这也是为什么很多人将知识经济也称为网络经济的原因。
企业运作中的知识能动性分析
事实上，知识对于企业的意义还不仅于此，它对企业的经营策略、运作模式都将产生革命性的变化。比尔.盖茨曾经预言：“在未来的10年中，企业的变化会超过它在过去50年中的总变化。”在这动态变化的商务世界里，仅有信息已经不够了，更重要的是有价值的信息即知识。知识不仅仅等于财富，即时知识最少等于财富的平方。随着竞争的加剧以及变化幅度的增加，企业对知识的需求也越来越从简单走向复杂化，充分挖掘、利用和创新企业的知识，并将之以最快的速度应用于竞争，将成为未来企业核心竞争优势的主要来源。
图2 企业模式演进和企业知识演进间的关系
面向未来基于知识的竞争，对于企业的竞争策略及其具体运作而言，面临着几个转变，即过程的扁平化、竞争的实时化、经营的关系化，而这几种变化和企业是否善用知识密切相关，这就表现为企业运作模式的知识化趋向。
在这种主要以知识为基础的竞争环境中，在企业过程、时间以及关系等诸多维度发生深刻变革的同时，企业赖以竞争的“知识”的内涵也在不断丰富。图2表示了企业面向知识的运作模式的演进过程。我们可以发现，企业在从事务交易向产品方案、业务方案以及联盟合作模式的转变过程中，也是其“知识”资产不断丰富和更新的过程。比如从产品方案演变到业务方案时，结构资产中将更多地强调和应用业务过程性知识，同时，体现个人知识的人力资产也在此过程中得到丰富。同样，在从业务方案到联盟合作的演变过程中，很明显地一个变化就是客户/供应商的资产将被更多地包容进来，形成企业外部的知识网络。由此，我们可以得到两点有益的结论，第一是知识对于企业运作确实具有十分重要的能动作用，企业模式的演进常常需要特定知识的支撑;第二，企业知识的演进不是无序的，它应和企业模式相结合，只有将知识融入企业业务战略中，才能真正发挥知识的能动作用。
知识管理的本质分析
单从知识管理字面意义来看，我们可以获得两种解释：“知识”是对象，“管理”是活动。“知识”道出了知识管理的内容，而“管理”则说出了知识管理的活动，但还缺少一种必要的解释，就是对这“内容”加以“活动”的目的是为何?大学教授们研究知识管理的目的之一可能是发表几篇论文、出本书之类，而企业关注和实施知识管理的目的显然不是如此——他们需要获得一定的“价值”，而这价值又是什么呢?
不管怎么说，认识到知识管理是“知识”、“管理”以及“价值”的统一已经向真理迈进了一步。按照这种思路，可以进而给出这样的知识管理定义：知识管理就是协助组织和个人，围绕各种来源的知识，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在个人、组织、业务目标以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。
那么，知识管理到底应该如何使“知识”、“管理”以及“价值”有机地统一起来，这还得借助知识管理的价值链。
迈克尔·波特提出了价值链的思想，认为企业中所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。有人从这个角度将知识管理的价值链表示为：
知识的采集与加工—&知识的存储与积累—& 知识的传播与分享—&知识的使用与创新
成功的知识管理当然是要对价值链中的各个活动环节进行管理，并且要优化各个环节之间的联系。但是这种方法仅描述了知识管理的“管理”活动，对管理什么样的“知识”以及取得何种“价值”并没有加以阐述，可以说只有“链身”，欠缺了“链头”和“链尾”。
图3知识管理的价值链
“知识”是价值链的源头，“管理”则是价值链的主体，“价值”则为最终取得的成果(图3)，知识管理的价值形成过程，实际也就是知识管理在“知识”、“管理”及“价值”三个方面实现平衡的过程。具体来说，在“知识”方面需要实现显性知识和隐性知识的平衡、个人知识和组织知识的平衡以及内部知识和外部知识的平衡;而在“管理”上则要体现人、过程以及技术的统一，不仅需要技术上的知识管理平台，更要强调知识共享文化、知识创新过程的塑造;在“价值”层面，知识管理最终要能够实现四种基本的价值，即财务赢利、客户服务、过程改善及员工发展，企业在进行知识管理时，不能只重一点，不及其余，应寻求不同价值间的平衡。
图4 知识管理价值链树
事实上，在知识管理促进每一种价值形成的同时，各价值之间也会产生一定的能动作用。如员工能力得到发展有利于其工作效率提高，从而对业务产生了良性影响;而改善的业务过程则为降低产品价格、提升客户满意度创造了条件，这自然最终就体现为令领导、员工满意的财务赢利。这样，四种基本价值在各自获得成长的同时，又通过相互之间的能动反馈，形成了茁壮成长的知识管理价值链树(图4)。同时，知识管理价值链向外还可以集成供应商、客户、合作伙伴等各自的知识管理价值链，从而形成知识管理价值链的茂盛之林。
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