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>> 文章内容战略发展部是个什么样的部门？部门里面大家都干什么？在这个部门工作需要什么方面的知识？
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我先后在两家公司相关的部门呆过，之前在前一家公司名称叫策略部，现在的公司是真正名称上的战略部。解释的已经基本完整，我从实操上补充一些。一、前一家公司总人数接近百人，整个策略部5人，其中主管一人，部门直属总经理管辖。简化部门工作有三块：1、规划类：制定五年战略规划，主要是财务方面的。这个规划基本上每年都滚动调整。对应的五年的财务规划，每一年还会列出关键里程碑。制定财务规划时，指标设置基本来源于三个方面：老业务合理增长率、新业务市场标杆、来自集团领导战略要求。财务指标是数字，关键里程碑则是事件举措描述，数字是虚幻的，而关键里程碑则是实在的。2、经营类：主要是根据五年战略规划拆分出来每年的指标和关键里程碑再进行细化。比如将公司的指标分解至部门层级，将关键里程碑拆分成每个部门负责的关键举措。同时还要形成追踪体系，那这就有月报、周报、日报等报表体系，每个月召开经营分析会（同时分析指标和关键举措），要识别经营中的问题并给予改善措施，同时将这些问题反馈到关键举措再次进行追踪。另外关键举措里有跨部门的项目，该部门也要承担PMO角色。如果公司经常请咨询公司，该部门也会承接。3、竞争分析：通过各种途径收集竞争对手、行业发展趋势等，定期向公司整理发布。二、现在这家公司战略部成规模，分为战略研究、法律合规和投融资。1、战略研究：这里面又会分负责公司指标的、重点竞争对手研究的、产业链参与方研究的、相关行业经营数据分析。2、法律合作：主要是监管政策、专利以及合同条款审查3、投融资：直接跟上面两块业务相关，根据公司战略需要扶持子公司上市、收购相关行业里公司等工作。三、需要的技能1、方法论：我上一家公司，进去后会不断的培训跟麦肯锡相关的知识（因为董事长是麦肯锡），什么金字塔思考、七步成诗、MECE、各种分析框架和方法、访谈技巧、逻辑演示（如PPT鬼图、故事线等）。还有一些如科特勒、波特等模型，经过这个体系训练过后，会有助于个人分析和演示能力。能够快速抓住问题并逐步分解找到主要矛盾。2、懂业务：每月的经营分析会，如果不懂业务便不清楚数据上升下降代表什么，便不知道相应的解决措施；在跨部门合作时，扯皮的时候必须要清楚是产品弱了一些还是营销弱了一些；在做竞争分析时，一般人不会从竞争对手那里搞到董事会会议纪要的，同时媒体的信息大部分都是错的，所以一般我们会关注产品功能更新，关注营销费用的投放，关注品牌内涵的改变等等，从子集推出全集。3、快速学习：有时候公司大了，业务条线很多。我们经常会接到业务部门研究需求，让我们帮他们针对某行业或某产品进行分析，这个时候往往要在一周甚至更短的时间了解行业的核心知识，一周搜集信息，半周建立分析框架，一周半撰写等等；4、项目管理：战略部不是把指标扔出去不管了，还有保证指标圆满甚至超额完成。这个时候需要项目管理中目标确定、目标分解、定期追踪汇报、跨部门协调、成果验收等。
整体感觉，战略部不是制定战略部门，而是决策支持部门。战略制定还在一把手及班子成员那里。这个岗位可以做的很虚，也可以做的很实。你可以将某业务随便套一个“波士顿矩阵”描述出来，或者随便将一个数据按“二八”原则分解开来。但是实在的人经常会追踪后续实施的效果来更新自己的分析框架以及对某些经典理论进行场景适配，如某些场景对应某些框架才是有效的，比如“二八”原则并不像科特勒所描述的在所有行业都适用“20%的客户贡献了80%的利润”，这个原则在奢侈品是这样、在零售超市就不一定了。而这样随之改变的客户维护策略和成本分摊就会改变。
楼上回答的挺全面了，个人补充一点如何将这个部门做大做强。众所周知的是任何一个公司永远是业务部门最有实际话语权，战略部门可虚可实，可大可小。底层架构设计如果不科学，很可能沦为单纯的替老板跑腿或替BU打工。1.高起点：挂靠的老大（如CSO、战略VP等）一定要是公司核心管理层的一员，可以争取资源、协调沟通、遮风挡雨。这点是基础条件，如果不具备就是先天不足，很难办。2.两手抓：战略发展这个词组很到位，左手战略（出谋划策）、右手发展（投资并购、BD等），思行一体。为什么要这样？其实对这样的部门，要处理的核心关系是管理层（中央）-业务团队（封疆大吏）-战略部（幕僚）的三角关系，战略是定位成管理层的脑和眼，发展是定位成业务团队的手和脚。这样同时为管理层和业务服务，同时又利用特殊的身份在二者间纵横捭阖。这点算是小精髓吧，但其中有多学问要自己把握，比如对接业务要注意绝对不能跨过边界自己操刀，绝对是吃力不讨好的事情。总之是智商情商都要有点。3.找资源：战略或MI部门，如果能参与业务线KPI的制定，是best senario；退而求其次是尽量利用自己掌握的行业和竞争对手信息来影响KPI的制定过程。类似这样的特殊资源为部门提供了底气，再适当帮别人些忙最好。4.适当低调：战略部一定要全力影响中高层，对其他人要降低自己的存在感。尽量避免同业务部门的直接冲突，要知道，如果最后身边只留一个人，司令选的只能是战将而不是参谋。
基本理论知识相信百度百科里面会有一大堆解释，且比较全面，宏观。我个人观点：首先，要明确企业是什么？企业是一些列问题的集合。而战略发展部就是为企业其他各类组织提供这一系列问题的根源所在，通过对企业中长期发展有一个较好的认识，明确企业发展方向之后，制定相应的战略发展计划，而这样的计划基本就是来自这种部门，其另一个职能应该是对相关战略发展计划有一个良好的组织实施力，最后一个可能是对相关实施效果的反馈阶段有一个较为全面和深入的认知，并在大方向不变的情况下，适当进行调整相关战略。
在我们这儿被其他同事戏称为”军机处“，一把手的摇篮，培养了一堆城市公司总经理。}