创业公司要要制定怎样的股权激励方案，才能达到既能留住核心员工的效果，又能最大限度保障公平，还能在长期灵活调整？
例如，一家独资创立的新兴高科技公司，初期投资较大，从长期来看市场预期也较为可观，那么对于创业初始期的老员工、以及各不同阶段的重要岗位、核心员工要如何以股权的方式予以回报和激励？
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非常感谢邀请！不过你是大资本大团队，这个问题我回答起来会不太专业。我以小微创业公司的角度尝试提供一些思路参考。
期权不一定能留下核心员工。我有个朋友，在一个公司工作3年，老板有股权和其他承诺，最后一年每天5点会主动申请回家带孩子。换了一个工作后，每天工作到11点，而且周末动不动主动去公司加班。原因很简单，第一家公司业绩3年增长了几十倍，我朋友工资一分钱没涨，所有的承诺没有一次兑现，唯一的一次兑现的实际结果是降低了他的收入。所以，想靠期权留住人，第一步要让他相信你或者公司是值得跟随一辈子的。
我不知道是否可以比喻成为养孩子或者养战马，打仗时你要拼命踢着他/她冲锋，打完仗你要拼命喂他/她最好的草料、喝甘甜的泉水、清洗伤口、细心梳理皮毛，然后适当放养，病了后要细心照顾。还有记住，千万不要吃马肉，这个社会吃马肉的领导太多，先忽悠马打完仗有很多草料，然后拼命让他/她冲锋，冲完锋把缴获的上好草料都给自己家的牛吃了，接着把马群中跑不快的马杀死后吃肉。有头脑的好马看到了，你下次再许诺成吨的草料他/她都不会跟你。
靠期权留下的核心员工不一定是核心员工。这种例子就太多了。一个公司创业前几年发展迅猛，然后发一堆期权，宣称2年后上市，年终赶上行业变化业绩下滑，核心人员走了一大半；另一个公司刚上市过了限售期，高管就疯狂抛售股票，然后带走整个团队，换下一家有上市机会的公司。如果核心员工留在你那里的目的就是当百万富翁，而不是愿意和你一起成长成为千万亿万富翁，那你们只不过是在相互利用而已。
所以，如果你信任我，愿意跟我长期干，而且有的确能独挡一面，那我主动给你足够高的期权。如果你不信任我，总找我要期权，而且意见多多，那么即使公司对你的回报不公平，你也的先走人，我先把别人的回报整公平。
留下核心员工靠的不一定是期权的多少。巨人、微软都不是那种员工持股比例相对大股东很高的，但一样能做的很成功，并非只有像马云那样，才能做出伟大企业。世界上并非每个人都想当帅才，大多数人才都需要择良木而栖；世界上绝大多数人都没法预测自己十年后的情况，也没有能力去控制。我猜测一个公司如果能做好3点，大多数人都是会对企业忠诚的，第一点，对领导者人品的信任；第二点，对公司持续发展壮大的信任；第三点，对自己能得到公平回报的信任。做到这3点后，人们就对未来（比如说10年）回报有了确定性，那么他不会天天算计自己10年后能回报500万还是650万。在心理学上，大多数人都有追求确定性的需要，这是人类存在的基础之一，也是为什么很多国企的优秀人才宁愿拿底薪也不到处跳槽的原因，即使他看到身边有人跳槽后拿到了3-5倍的薪酬。
所以，我的观念是，想让期权发挥效用，企业文化是基础。企业文化做的越好，期权的效果就会越好。如果企业文化做好了，期权怎么做都行。
1. 怎样留住核心员工？
一副镀金的手铐是留不住人的，更何况没人会喜欢手铐。一个能留住核心员工的股权激励方案必须能让员工真正从中受益，而不能是一个精心设计的圈套。员工应当能够通过这个方案来与公司分享他们所创造的价值（更确切地说，是“剩余价值”）。需要特别强调的是，如果公司暂时没有上市计划或不能上市的话，必须事先确定一个估值方案和一个回购方案，但这可能会给公司带来财务风险和一定的法律风险。
2. 怎样最大限度地保障公平？
如果我没有理解错误，这里的公平应当不是指“平均主义”。一般而言，越早加入公司的员工拿到的股权就越有价值，甚至可能会远远超过后期加入的“贡献更大”的员工（比如 Google 的大厨）。但这实际上是公平的。这是因为：加入一家前途未卜的公司和加入一家已经有健康现金流的公司所需要承担的风险要大得多；而收益与风险永远是正相关的。如果大家都能心平气和地将“风险溢价”也放在天平上，那么，不妨参考 Joel Spolsky 所提出的方案： 。
3. 如何在长期灵活调整？
覆水难收。股权一旦授予，想要追回几乎是不可能的——想想 Zynga 干的蠢事（）。因此，要实现长期灵活调整是很困难的。不过，可以考虑在授予股权的时候就定明一个回购条款，允许公司以适当的价格在一定期限内分期回购股权。这样，公司可以在必要的时候回购部分股权，再将其重新分配给更合适的人。当然，这样做无疑对公司的现金流管理提出了挑战。此外，还可以将员工持股计划（ESOP）与购股计划（ESPP）以及期权等结合起来，建立一个多元化的股权激励方案，这样也有助于提高灵活性。
综上，我建议参考 Joel 的方案来分配股权（可考虑以期权的形式），并在此基础上为那些做出了突出贡献的员工授予额外的期权，再通过回购和 ESPP 等手段进行调整和平衡。当然，具体如何执行还需要与你的员工、会计师和律师一同商讨。
这个问题太大,创业公司也是分阶段的,搭班子时期?定战略时期?带队伍时期?各个阶段的处理手段有很大差异.
保障公平本来就是留着核心人员的重要手段，怎么能分成对立的呢？ 这里的公平不是按人头发钱就公平，而是按贡献。如何留住核心员工？_百度文库
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如何留住核心员工？
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&&如​何​做​一​个​优​秀​主​管​？​ ​如​何​留​住​你​团​队​中​的​核​心​成​员
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你可能喜欢核心员工的三好策略，简单地说就是：用好、管好、培养好！何为用好？就是发挥核心员工所长，避其所短，让其发挥自我优势。同时，由于核心员工掌握企业的优势资源，容易出现各种各样的问题，面对核心员工，要注意差异化与标准化的有效结合，最后则是培养好，只有不断培养，员工才能更优秀。
一个成功的领导者最大的成就就在于构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。因此，你需要像林肯一样，运用自己的智慧，善用马蝇效应，将一些如蔡斯那样很难管理而又十分关键的部属团结在一起，不仅能有效地减少组织内部的冲突，而且可以充分发挥其核心作用，不断为组织创造更高的管理绩效。
著名企管培训专家谭小芳表示核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用，并在某方面不可代替的员工。它包含两个层次：第一层次是与创造绩效及对公司发展最有影响作用，这是核心员工的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展最有贡献会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别核心员工的关键就是第2个层次：不可代替性。
因此，核心员工是：他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。
企业的最高目标是持续健康的活下去，然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就已经早早夭折。因为任何一块板过短，几乎都是致命的。但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大家所不太注意的，那就是核心员工的持续流失，因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。
为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。
对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。
员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心员工的重要管理措施。企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和个人发展。核心员工除了垂直晋升外，还可以选择企业提供的各种发展机会，如技术等级提升、工作轮换工作重新设计等。
对于企业而言，核心员工是企业付出了很大成本培养或是招聘而来的，这种核心人才的流失当然是企业所不愿看到及接受的。从实践上来看，为了阻止核心员工的跳槽，很多企业采取了诸如限制户籍或档案移动、扣押员工工资、扣押员工学历证书或是相关资格证书等称作不得已而为之的做法，结果使双方撕破脸面、互相指责，员工最后还是横下心一走了之，而且对原企业记恨终身，企业也弄得很不光彩，不但人才没能留住，反而造就了未来的敌人。
市场经济条件下，员工流动是必然现象。核心员工动态管理模型以员工保留为基础，并非否定合理的人才流动和人才竞争。实际上，由于核心员工具有较强的自我实现需要，流动意愿较高，加之他们一向是市场上人才争夺的焦点，即便核心员工流失预警机制积极有效，使得人力资源开发和管理活动能够针对核心员工主导需求的变化而有的放矢，十分到位，也难免核心员工在内外因的交互作用下产生离职倾向。
企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利器。
企业要让知识管理和共享成为企业常态；堵塞商业秘密保护中的管理漏洞；把研发人员脑子里想的记录下来；企业内部应建立起技术和技巧的传授制度；提高组织智商，避免组织失忆；组织要重视知识的共享和创新，并形成一种文化；转移营运知识；让客户是企业的客户，而不是某个员工的客户。
核心员工与企业之间是一对命运共同体，核心员工的个人发展与企业战略目标的实现相辅相承。核心员工开发与管理活动使核心员工在系统化、动态化的管理下获得个人发展的舞台，并且能够满足核心员工个性化的主导需求，从而最大限度的激发核心员工的工作潜能，使核心员工的个人绩效得到提升与改进。核心员工个人绩效的改进往往带动团队绩效或部门绩效的提高，产生企业内部良性发展推动力，最终使整个企业的战略目标得以实现。
战略标准入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。
不同的战略导向对各岗位的绩效要求行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。
另外，开展客观公正的绩效考核、安排富有挑战性的工作任务、培养和谐宽松的人文环境和实施无微不致的亲情化管理等都是挽留核心员工的有效措施。留住了核心员工，一方面可以激发他们更大的潜能，创造更多的价值；另一方面，避免了人才流失，节省了再次招聘和培训费用，符合建设节约型企业的要求，可谓是一举两得，企业何乐而不为呢！
持续完善公司的人力资源系统完善的人力资源系统对于公司已不再是锦上添花。在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面，企业必须踏踏实实地做好。组织环境的快速变化，要求组织战略也要适当做出调整，人力资源战略与组织战略的匹配是人力资源系统持续完善的基准。
核心员工都希望能够有展示自己才华的机会，能在工作中体现出自己的价值。因此，企业要根据实际情况，给核心员工搭建好能够充分发挥其才能的“舞台”，即安排富有挑战性的工作，赋予核心员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我，从中获得一种成就感、认同感、责任感和自我发展感。如果让一位才华出众的核心员工长期做一项没有挑战性的工作就很容易使他感到非常无聊，产生挫折感。时间一长，他或者懒散低效，或者辞职，就会造成企业和个人的重大损失。
最后企业要建立人才储备库。最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。在经济不景气时，即使核心人员离职后也不会对公司造成很大的影响。因此事先企业就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库。
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作者：macauwong007
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