作为危险化学品生产经营单位主要负责人,根据本企业实际情况,谈谈如何搞好本企业的安全生产管理?_百度知道
作为危险化学品生产经营单位主要负责人,根据本企业实际情况,谈谈如何搞好本企业的安全生产管理?
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企业经营管理(Operating and Management)是指在企业内，为使、、、等各种，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、之活动。另有图书以“企业经营管理”为名。
书 名: 企业
出版时间：
开本： 16开
定价: 29.80元本书包括8个学习情境，依次为：企业经营管理基础、、战略管理、人力资源管理、、市场营销管理、财务管理和创新管理。为了利于教学和学习，本书还配有教学大纲、电子教案和习题。
本书适合各类经济类和管理类专业学生使用，也可供企业进行管理人员的培训和各类自考学生使用。1、经营管理原则
在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。
2、有关目标的原则
的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。
3、命令一元化原则
在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。
4、分业与专业化原则
工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”（line and staff）制度。
5、管理幅度（大）原则
它也称为“管理范围”（span of controle）。每个所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15～30人为限，事务员以6～8人为限，企划方面以2或3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。
6、管理层次（少）原则
管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
7、权限委让原则
权责对等，工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。
8、分权化原则
权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
9、目标管理原则
分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。大多企业，在初具规模时，想到的都是如何快速发展，如何快速壮大。企业实现国际化、企业实现现代化、企业实现信息化、企业实现多元化、企业上市等等陈词，已成为他们的发展目标或手段。企业发展有远大的理想与目标，固然可喜可贺，然，一着不慎，全盘皆输。企业在追求快速发展时，倒闭、破产、严重不景气的企业举不胜举，如巨人、、秦池、爱多等知名企业。企业在发展过程中，千方百计保证其不失败，不破产倒闭，则成功大半。
一、防止企业在经营战略上出现失误。
每个企业在发展过程中，或多或少都有自己的战略目标，宝庆集团也不例外。企业的成功与否，取决于战略的成功与否。正确的战略，会促使企业的发展，而错误的战略，则很有可能导致企业的失败。从古至今，从洋到中，无不重视战略，《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”；现代企业，古为今用，洋为中用，几乎百分之百的成功企业，都将“战略”放在第一位。
如何防止企业在经营战略上的失误，我想，主要应防止出现对下失误：1、防止企业经营盲目多元化。2、防止企业经营太单一化。3、防止企业扩张过快，致使其他各方面跟不上企业的快速扩张需要。
二、 防止资金出现危机
企业的失败，导火线都只有一条：企业资金跟不上企业发展需要，导致资金颈瓶。导致资金颈瓶现象的原因，则具有综合性，复杂性。集团如何保证长远快速发展，我认为：资金是关键因素之一，企业在发展过程中，一定要防止资金出现危机。巨人集团当时如果勤俭节约，不铺张浪费，事先做好储蓄，以应不测，再在银行贷款一两千万元，再投入三四千万元，巨人集团的历史也许将永久改写，史玉柱将更加辉煌。同样，亚细亚的失败也一样，如果加强，勤俭节约，也许真正能做到“中原之行如里去？郑州亚细亚！”
三、 防止企业管理机制跟不上企业的发展
无论是国外的企业，还是中国的企业，尤其是中国的民营企业，一般都有两个过渡期：一为企业权力交接过渡期，一为企业发展过渡期。这两个过渡期，都是企业的敏感期与危险期。
四、 防止企业文化跟不上企业的发展，我个人认为企业管理的最高境界是用文化来管理企业。
企业由资本原始积累期向管理机制阶段发展的时候，会初步形成企业文化的概念。这时，企业大多员工对企业文化都有一种表面的认识，或者是的认识，但并不能理解企业文化的真正内涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。企业文化，是管理的更高层次，它以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输着企业理念、经营思想、伦理道理、社会价值、价值观念、营销体系等系列，决定着企业的核心竞争能力。因此，企业在发展过程中，要有意识的确立及灌输企业文化。
五、 防止人才跟不上企业的发展
六、 防止信息、技术跟不上时代发展的变化需要
七、 防止企业在发展过程中不愿改变现状
许多创业者因把握住难得的一次两次机会，把企业扩大，使其初具规模。当时的成功经验，影响其一生，成为决策者以后的决策依据，大多决策、经营模式、管理模式等都一成不变。市场经济在不断变化，信息、技术、消费观念等也在不断变化。不进则退，生命在于运动，企业的可持续发展，在于不断推陈出新。企业发展到一定的程度后，原有的经营模式、管理体制、企业机制等已不适应企业的发展需要，这时，如果企业不愿改变现状，只会开始衰败，甚至破产、倒闭。如“福特汽车”历经了六七十年代的暗淡时期，“派克”经历了六十的市场严重萎缩期，“爱多VCD”的昙花一现。
八、 防止恶性竞争
许多企业人士都认为：一定要战胜竞争对手。其实，这是一种错误的观点。企业实现双赢，才是企业制胜的法宝。如果一定要拼个你死我活，那样只会造成恶性竞争，大伤公司元气，人、财、物都将受到严重挫伤。
公司在其他地方做房地产项目时，最好选择在当地具有权威性、唯一性的项目，以便将风险降低到最低程度。
九、 防止内部失控
企业做大之后，人数将大大增加，企业也将更加复杂，各种各样的问题也将产生。企业做大之后，一旦业务跨省、，因最高决策者精力有限，不可能面面俱到，往往顾到了这里，顾不了那边，最容易出现的问题是内部失控。内部失控的最大危害有：资金管理失控，人员管理失控，这些失控现象，都能导致企业的倒闭、破产。
内部失控，导致企业衰败、倒闭、破产的例子大有所在：
资金管理失控的典型有郑州亚细亚集团。亚细亚集团为九十年代中国较大的连锁超市集团，由于不注重加强内部控制，结果导致北京、上海、深圳、广州的商场管理失控，资金漏洞较大，本来只要一百元就能做得了的事情，结果领导硬要提几百甚至几千元，经营成本大幅度攀升，一年的管理成本便要几亿元，而企业经营业绩只有几亿元，短短一年多时间，亚细亚集团严重亏损，致使倒闭。
人员管理失控的典型例子举不胜举，主要体现在1、子公司、分公司各自为阵，不服从总公司的领导；2、员工对企业不负责任，没有忠诚度；3、员工做一些违背社会道德的事情；4、一些公司骨干辞职，要么自己开公司，进行同一产品的开发，同企业竞争，削弱公司势力；要么带着技术、市场到其他公司发展，严重削弱公司的竞争力；5、企业内部关系复杂，将社会上的一些不良习气带入企业，阻碍着企业的正常发展；6、企业老资格与新一代不能融洽等。
十、注重企业核心竞争力的培育
任何企业的长期可持续发展，从表面上来看，是人才的竞争与发展，但从实质上来看，是一个企业的核心竞争能力的可持续发展。企业的核心竞争力，不是单纯技术方面的竞争力，也不是企业单纯资金上的优势，而是集企业经营、经营理念、企业机制、人才机制、企业势力、企业文化、核心技术等为一体的系列整合。企业要发展，继续做大做强，就得从各个方面入手，不断改革，不断创新，不断克服矛盾，在矛盾中前进，在改革中进步。
古人云：“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”。企业越是强大的时候，就越应该注重企业核心竞争力的培育，因为企业的竞争，不是竞争对手的优势，而是攻对方的弱势。同类产品企业之间竞争，如移动与联通，TCL与海尔、康佳等之间的竞争，都是攻克其对手弱点，占领相应市场。企业核心竞争力，是一个长期形成的过程。学习情境1 企业经营管理基础
情境任务1 认识企业经营管理
1.1.1 企业经营管理的内容与目的
1.1.2 企业管理的职能
情境任务2 企业管理组织与
1.2.1 企业管理组织的设计与人员配备
1.2.2 企业管理组织的结构形式
1.2.3 与管理部门的划分
1.2.4 认识管理者
1.2.5 管理者应具备的素质
情境任务3 企业文化与企业形象
1.3.1 与企业形象
1.3.2 企业文化核心——企业精神
学习情境2 现代企业制度
情境任务1 企业的设立
2.1.1 企业设立的条件
2.1.2 企业设立的程序
情境任务2 现代企业制度
2.2.1 现代企业制度的特征
2.2.2 现代企业制度的主要内容
情境任务3 现代企业治理制度
3.1.1 认识现代企业治理制度
3.1.2 建立
学习情境3 战略管理
情境任务1 战略制定
3.1.1 战略的特点与层次
3.1.2 企业战略的制定
情境任务2 战略实施
3.2.1 战略实施的原则
3.2.2 战略实施的内容
3.2.3 战略实施的模式
情境任务3 战略控制
3.3.1 战略控制的特点与原则
3.3.2 战略控制的内容
3.3.3 战略控制的方法
3.3.4 战略控制的方式
3.3.5 战略控制的过程
3.3.6 企业战略控制系统
学习情境4 人力资源管理
情境任务1 认识人力资源管理
4.1.1 人力资源
4.1.3 工作分析
情境任务2 人力资源的获取
4.2.2 人员招聘与选拔
情境任务3 人力资源的开发
4.3.1 培训与开发
情境任务4 人力资源的使用
4.4.1 绩效考核
4.4.3 激励
学习情境5 生产运作管理
情境任务1 生产运作计划
5.1.1 生产运作计划的构成
5.1.2 生产运作计划的制定
情境任务2 库存管理
5.2.1 库存的利弊与分类
5.2.2 库存管理
情境任务3 供应链管理
5.3.1 认识
5.3.2 认识供应链管理
5.3.3 采购管理
情境任务4 质量管理
5.4.1 质量与质量管理
5.4.2 质量成本
5.4.4 质量认证与
学习情境6 市场营销管理
情境任务1 市场调研
6.1.1 市场调研的内容
6.1.2 市场调研的方法
6.1.3 市场调研的步骤
情境任务2分析
6.2.1 市场营销环境的构成
6.2.2 市场营销环境分析的方法
情境任务3 市场细分、及市场定位
6.3.1 市场细分的标准和程序
6.3.2 目标市场选择
6.3.3 市场定位
情境任务4 市场
6.4.1 产品策略
6.4.2 价格策略
6.4.3 渠道策略
6.4.4 促销策略
学习情境7 财务管理
情境任务1 筹资管理
7.1.1 资金筹集的基本要求
7.1.2 资金筹集的渠道和方式
7.1.3 资金筹集决策
情境任务2 投资管理
7.2.1 认识企业投资
7.2.2 企业投资的基本程序
7.2.3 企业投资决策指标
情境任务3 资产管理
7.3.1 认识资产
7.3.2 流动资产的管理
7.3.3 固定资产的管理
7.3.4 无形资产的管理
情境任务4 利润管理
7.4.1 利润来源
7.4.2 利润分配
情境任务5 财务分析
7.5.2 营运能力分析
学习情境8 创新管理
情境任务1 认识创新
8.1.1 创新的特征与原则
8.1.2 创新过程与创新主体
8.1.3 创新的内容与方法
情境任务2 产品创新与服务创新
8.2.1 新产品开发
8.2.2 服务创新
情境任务3 技术创新
8.3.1 认识技术创新
8.3.2 技术创新的决定因素
情境任务4 现代
8.4.1 认识现代企业文化创新
8.4.2 企业文化创新过程中应注意的问题
情境任务5 创新管理
8.5.1 认识创新管理
8.5.2 创新管理的基本条件及发展趋势
8.5.3企业的创新管理
参考文献书 名: 企业经营管理[1]（高职类）作　者：尹秀艳
出版时间：
: 7-111-17384-8/F.2714
开本： 16开
定价: 20.00元
ASIN: B0011AWGF0本书是根据教育部高[2002]2号文件精神编写的21世纪高等职业教育规划教材。本书以广大高职学生的实际水平为基础，结合企业经营管理的学科要求编写而成。书中凝结了各位作者多年的教学经验和成果，介绍了企业经营管理的基本理论知识，分析了企业各要素的经营管理，剖析了企业经营管理的最新发展趋势。本书为了便于教学和复习，每章后都附有习题，为了加强案例教学方法的应用，每章后均附上了相关案例，为了强调应用教育的特点，开发了实训题。本书共分11章，分别是导论、、、设计、、、、、企业文化与、企业并购与控股、当代企业经营管理发展的新趋势。
本书适用于财经类专业基础教学，特别是高等职业教育专科和本科教学，也可以作为经济管理类培训用教材和参考书。序
第1章 企业经营管理导论
1.1 企业概论
1.2 企业制度
1.3 企业组织行为
1.4 西方管理学理论概述
1.5 企业经营管理
本章分析思考题
第2章 企业经营战略管理
2.1 企业经营战略概述
2.2 企业经营战略管理过程
2.3 企业经营环境分析
2.4 企业经营战略制定与选择
本章分析思考题
第3章 企业经营决策
3.1 企业经营决策概述
3.2 企业经营决策的原则与程序
3.3 企业经营决策的方法
本章分析思考题
第4章 企业组织机构设计
4.1 组织机构设计的必要性
4.2 企业组织机构设计原则
4.3 企业的组织形式
本章分析思考题
第5章 企业
5.1 企业人力资源概述
5.2 企业人力资源规划
5.3 企业人力资源的开发
5.4 企业的激励
5.5 企业人力资源评价
本章分析思考题
第6章 企业财务管理
6.1 企业筹集资金
6.2 企业投资管理
6.3 企业财务状况分析
本章分析思考题
第7章 市场调查与预测
7.1 市场调查
7.2 市场预测
本章分析思考题
第8章 企业营销管理
8.1 企业营销管理概述
8.2 企业的营销管理过程
8.3 企业营销组合策略
第9章 企业文化与企业形象设计
第10章 企业并购与控股
第11章 当代企业经营管理发展的新趋势
参考文献一、防止企业在经营战略上出现失误。
二、 防止资金出现危机
三、 防止企业管理机制跟不上企业的发展
四、 防止人才跟不上企业的发展
五、 防止信息、技术跟不上时代发展的变化需要
六、 防止企业在发展过程中不愿改变现状
七、 防止恶性竞争
八、 防止内部失控
九、注重企业核心竞争力的培育
新手上路我有疑问投诉建议参考资料 查看我国造船企业生产运作管理模式的弊端及变革
一、我国造船企业传统的生产运作管理模式及弊端我国造船企业传统的生产运作管理模式是系统号向型模式,在这种模式下,生产业务流程是按工种、分阶段施工排的,造船设计及工艺管理、壳舾涂、船机电等相对分离,生产组织按1、以现场调度型为主,难以起到有效的控制和协调作用。专业分立、船舶建造按系统进行.整个工程分为不同的几个阶段:准备阶段(包括放样、切割、加工),分段建造,总段船台(或船坞)建造阶段,下水,舾装,海试,交船。按这种模式组织生产、人员相对集中,管理相对简单,但在实际运作中却存在诸多弊端:在造船企业的各个生产车间,由于施工工艺、对象和生产作业计划的特殊性和相对独立性,致使各生产二车间的进度不尽相同。而厂级生产计划是以整个船舶产品为单位编制的,对于各车间可以部件为单位的生产作业计划很难起到控制作用。这样,协调全厂各车间生产、组织全厂部件配套的任务便落在了厂一级的生产调度部门身上。2、以推进方式组织生产,难以实现各车间的同步化均衡生产。生...&
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1　我国船舶修造企业生产管理模式的弊端目前 ,我国船舶修造企业面临的普遍问题是 :①设备利用率低 ,资金占用多 ,生产成本高 ;②产品更新换代慢 ,应变能力差 ,市场竞争能力弱 ;③效率低 ,生产周期长 ,且不能保证交货期 ,对用户服务水平低 ;④信息反馈不及时 ,计划展望期长 ,预测能力差。造成这些问题的原因是多方面的 ,但是生产管理水平低无疑是重要原因之一。虽然近年来船舶企业在制度上有所创新 ,在管理上有所变革 ,但其相对落后的生产管理模式仍是制约企业发展的瓶颈因素。此种模式具有如下特征。1
1　以产品为中心组织生产船舶修造企业在生产过程中 ,各生产阶段之间的物流和信息流都是以产品为单位流动和传递的 ,而各阶段内的物流和信息流则是以零件为单位流动和传递的。正是由于各生产阶段间和生产阶段内部的单位口径的不一致 ,造成了诸多问题。1
2　以生产调度为中心控制整个生产由于各造船车间的生产工艺、对象和生产作业计划的特殊性和相对独...&
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管理变革的含义就是当企业发展成长达到一定水平时,原来企业甚至赖以成功的那套管理模式现在就有可能成为企业继续前行的阻碍。企业决策者如不及时对原来的一套管理方法、组织结构、业务流程实施变革,那么这些管理模式就会成为企业发展的绊脚石。管理是需要成本的。当企业规模小时,灵活性较大,抓住机会的能力较强,企业获得成功的渠道比较多。但是当企业规模脱离初始阶段达到一定程度时,完善管理系统将会成为企业保证低成本运行和快速应变能力的必要条件,相反,企业不仅快速扩张无望,甚至连正常的运作秩序及正常的赢利能力都会丧失殆尽。在我国连续的经济高速发展过程中涌现出一大批中小企业,它们得益于这种发展机遇而生存下来,因此,产品营销在企业受到高度重视,而事关企业软实力的管理水准却越来越显示出与企业发展步调的不一致。许多企业的经济规模已经过亿,而内部运作管理方式还停留在创业初期的“作坊”水平。由此滋生出大量运作不良矛盾,突出反映在成本不断攀升,生产效率低下,以及利润...&
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尽管我国个别大型骨干企业的造船模式正从分道制造模式向集成制造模式转变 ,但中、小型造船企业仍广泛应用传统的管理模式和方法 ,对生产管理仍困于分段制造模式和调度式管理 ,对标准化重视不够 ,对自动化、智能化及信息化建设的广度和深度认识不足 ;对造船技术准备工作未能达到应有的高度 ,尤其在船舶产品面临进度压力时 ,更是力求进度而严重忽视造船技术准备工作 ,出现边设计、边生产、边修改、糊里糊涂造船的现象 ,往往造成大量的返工和严重的质量问题 ,反过来又大大影响建造进度 ;由于人、财、物等资源难以得到合理的优化配置 ,往往影响生产的正常发挥。就人力资源而言 ,本企业有水平的生产管理人员、技术人员 ,甚至高水平的技术工人外流现象十分严重 ,但外包工数量猛增。就场地和生产装备而言 ,各造船企业尽管都存在场地紧张、生产装备整体先进性不够的情况 ,但场地周转率都很低 ,部分先进设备或闲置或未发挥应有的利用。就资金而言 ,普遍资金不足 ,而对资金...&
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多经企业是我国全面推行经济体制改革政策的产物，它的存在对于改革初期，解决各国营企业的富余人员的安置和带动我国第三产业的发展起到积极的作用。随着我国改革的不断深入，随着市场的经济政策更加全面、深入地推广，多经企业的存在对原所在国营企业的发展的阻碍作用逐渐暴露出来。如何解决这一问题?如何使国营企业和其下属的多经企业均能获得持续发展的空间?是急待解决的问题。本文正是由此引出，通过对成都电信公司的一家多经企业的生产、运作模式及变革措施的分析与研究，对如何将国有多经企业，改造成为适应市场竞争，充满活力的现代公司制企业进行了初步探讨。本文第二章是分析这家多经企业的背景和问题。分析了该公司产生的市场环境，生产运作和管理模式；归纳了该公司存在的问题，最终确定了对该公司变革应从哪几个发面入手。本文第三章是对这家企业进行组织变革及运作管理的设计，分析了公司变革的原因，为公司设计了新的组织结构，制定了新的人员配置方式；研究了如何规范公司的生产与运作管...&
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处于无国界的竞争时代，培养企业的竞争力以因应多变及不确定的环境已成为重要的课题。随着企业所处环境的变化，管理的模式需随着竞争的型态作不同的改变。有效地导入适合于现代企业运作的ERP先进管理理念与管理模式，建立组织的创新能力，以培养因应变化与挑战所需的核心能力，是当前国内化工企业面临的重要课题，也是化工企业适应新经济时代的必然选择。由于国内化工企业普遍存在ERP导入成败难料的困惑，本文拟针对化工企业的特点，论述可行的导入策略。主要从ERP软件与咨询顾问选择、导入步骤与方法论、借助ERP导入推动企业内部管理改革、抓住关键成功因子等方面进行探讨。&
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我区工业企业生产经营 存在问题及解决措施
今年以来，在宏观经济持续走缓、国家环保治理加紧的大 背景下，我区二三产业表现出生产过快回落、效益大幅下滑的新 动向，影响经济稳定的不确定因素和潜在风险继续增多，保持经 济健康平稳发展的压力显著增大。 一、工业经济运行情况 1、工业经济运行情况。2014 年我区规模以上工业企业共有 44 家，1-2 月份，全区规上工业企业实现产值约 27.91 亿元，工 业增加值增数 7.5%。一季度预计实现产值 42 亿元。 2、六大主导产业增长不平衡。从行业产出分析，我区六大主 导产业累计完成规上产值 24.94 亿元，占全部规上工业总产值的 80.6%；各行业增长不一致，发展不平衡，其中以明拓为主的黑色 金属冶炼行业和稀土行业增幅较大，煤化工增幅较小，机械加工、 钢铁深加工、电力、热力等负增长；同比比 1-2 月份六大主导行 业增长形势各有起伏（详见下表） ，工业产业结构仍需调整。
主导产业规上企业产值表 机械加 行 业 产 值 11.02 （亿元） 同 比 4.56% -11.07% -252% -2.6% 同期为零
0. 0. 煤化工 工 工 钢铁深加 电力、 热力生产和供应 稀土 和压延 黑色金属冶炼
二、工业经济运行中的主要问题
1、受外部需求低迷，产能严重过剩等因素，我区钢铁深加工 企业中四五家处于停产半停产阶段， 产值降幅比较明显。 随着 “三 片两线”工作、高污染企业清理工作的深入，大气污染防治行动 计划的推行，煤化工、电力、稀土产业环保压力增大，企业经营 成本加大。 “新都市区”建设，兴胜经济园区部分企业已进入搬迁 或改造阶段，对我区工业经济保持平稳增长造成较大影响。 2、工业园区内企业受制于位置因素，存在着招工难、员工通 勤不方便、周边道路对货物运输收费多、排污综合设施差等问题， 制约企业正常生产经营。 3、中小企业融资困难。目前由于中小企业自身的经营状况、 银行制度约束、政府部门缺乏相对灵活的融资机制，中小企业筹 资困难问题仍然比较突出，多数企业手续不全，尤其是土地手续， 贷款仍较困难。 三、工作措施 1、大力推动产业结构调整。深入企业了解生产、销售、资金 等动态情况，掌握生产、销售趋势，通过领导牵头、部门联动、 干部帮扶，有效化解企业生产经营中遇到的困难和问题，解决企 业燃眉之急、排除企业后顾之忧，为企业发展创造良好环境。引 导企业依靠科技进步和科技创新，开发新技术、新工艺、新产品， 促进传统优势产业转型升级，引导传统优势产业高端化、 “两型” 化、高新化，增强企业核心竞争力。 2、积极争取外
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