生产过程检验考核管理规定
SCHP/QA-ZG-
质检员考核管理规定（试行）
1. 目的和适用范围
1.1为了加强公司内部各质检员的管理及考核，提高质检员的工作质量，提高客户对产品质量的满意度，依据《国际纸业（呼和浩特）包装有限公司质检员岗位说明》特制定本考核规定。
2. 试用范围
2.1本规定适用于公司所有质检员。
3. 考核办法
产量（吨）
激励（元）
质检员的绩效金额不是恒定金额，随生产产量的增加而递增。
4. 职责、权重、考核：
考&&&&&&&&
质检员针对所有产品进行过程\入库\出库检验、监督，无漏检、缺项，无误判、错判。
质检员监督、验证，检验过程中，如发生质量事故或质量事故隐患，及时确认或填写《质量信息处理记录》，并与24小时之内上报质量经理。
l 每月允许发生3次损失（金额≤500元）的检验失误。
检验员每发生检验错误、损失≤3000元，核减30元/次。损失≤5000元，核减50元/次。
l 未检出质量事故，则按《质量事故考核规定》执行。
依据《质量事故考核规定》，车间生产、入库、出库判定为事故时，质检员未及时填表并上报，核减20元/次。
其它部门发现关于产品的质量事故，质检员未发现者，核减当职质检员：20元/次执行考核
检验过程中发现产品不合格，未及时与下道工序质检员沟通，导致产品批量入库不合格，按50元/次执行考核
按照公司的首检制度监督机台是否首检，首检的真实性，有效性，
如机台未按照要求进行首检，质检员有权要求其立即纠正错误，进行首检，如不执行，告知带班长或工段长，三方签字确认留作记录，汇报至质检经理采取进一步措施。
在机台首检的基础上进行复核检验，每月可以有一次失误（损失金额≤300元），如超过，此项绩效将被扣除。
产品过程首检（纸板、印刷、开槽、模切、贴面、胶印、勾底、贴箱）9项未执行首检按10元/次考核。
上道工序检出产品不合格，未及时通知下道工序具体情况者，按10元/次考核。
生产过程检验中发现车间生产不良品，未及时进行内部沟通者，按10元/次考核。
产成品出、入库过程中，入库人员让步放地产品未及时进行内部沟通者，按10元/次考核。
表单填写清晰、准确，规范化，反映实际情况，此项占绩效总额的10%，
表单的填写每月可以有2次失误，如超过，此项绩效将被扣除。
各类表单填写及时准确，因表单问题被其它部门投诉者，按10元/次考核。
严格监督废品情况，包括废品原因、数量、处理；监督废品原因分解的准确性，废品数量的清点、记录，对废品进行标记处理。
l& 每月可以有二次失误，此项绩效将被扣除；
因清点废品不及时、数量清点不清楚、未盖“作废”章或“未泼墨”而被车间投诉者，按10元/次执行考核。
基础数据统计
将每日检验数据和废品数据记录在电子表单中，并公布于公司OA上，以便公司管理层及时了解质量情况，要求数据统计真实、准确、有效，
l &此项每月可以有2次失误，否则此项绩效将被扣除；
l &表格填写不及时，不准确，按10元/次执行考核。
月度事假不得超过2天，严格遵守公司出勤制度要求，2天以上年休假申请需至少提前3天申请，事假需至少提前一天申请，以便安排，自行安排好请假期间的职务代理人和工作，
月度出勤状态连续有2次旷工、早退、迟到者，此项绩效将被扣除。
因未出好请假后的事宜安排，导致部门内部出现混乱者，按50元/次执行考核。
交接班记录详尽，同班次中工序之间质检员有效沟通；同班次人员年休、事假方面的顶班配合（年休假顶班无补贴，事假顶班有补贴，将请假人员工资补贴给顶班人员），
&未填写交接班记录或交结不清，导致质量管理混乱者，按10元/次执行考核。
上下道质检员发现“不合格”或执行“让步接收”程序未及时与下道工序质检员沟通，导致产品过程停滞，影响正常工作流程，被其它部门人员投诉者，按10元/次执行考核。
l& 部门内部工作不配合、不协作，按10元/次考核
质检员需准时参加生产班前会，将上一班次的质量问题、客户的最新投诉及重点要求在会上予以公布，起到警示作用，
l& 未准时参加生产班前会，按5元/次执行考核。
参加班前会未公布前一天的质量检验情况，按5元/次考核。
该项每月不允许超出2次，凡超出者则此项绩效考核全部扣除。
共同维护检验室及质量部环境区域内的6S工作
未执行此项当月超出2次，则此项绩效考核执行全额核减
合理化建议
每人每月需提出合理化建议一条，
凡超出2条以上的合理化建议，并被公司采纳者，则依据公司《合理化建议管理规定》执行相关奖励。
质检员的监督、检验必须本着公平、公正、公开原则；违背这一原则将直接退人力资源部另行安排；
5.2 质检员如果某一项考核连续三个月出现问题，退人力资源部重新定岗；
以上考核为质检员日常岗位职责的管理考核，凡构成质量事故者，则依据公司《质量事故管理考核规定》执行。
在工作过程中，凡不符合《管理制度考核方案》有关条款者，则依据《管理制度考核方案》执行相关考核。
5.5 以上规定最终解释权归质量管理部经理。
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你也算质检员？别来误导会员，浪费我们会员的感情。
是贸易公司验货员！
参与论坛宗旨：信息交流，互相帮助，取长补短，共同提高，为食品行业规范尽自己的力量！
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东海大哥太厉害了，别欺负小弟吗。你们那叫化验员
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我晕。。。单凭“KPI指标”就把职业给判断出来。。。。。
高手真是无处不在啊。。。。。
人类的一生，不过是一眨眼那么短暂而已。在那样短暂的时光中，人们诞生、欢笑、流泪、战斗、受伤、欢喜、悲伤……憎恨某人，爱上某人，这些都是刹那的邂逅。然后任何人都会进入名为死的永眠之中。
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官方公共微信广东产品质量监督检验研究院员工绩效管理体系改进方案研究--《湖南大学》2014年硕士论文
广东产品质量监督检验研究院员工绩效管理体系改进方案研究
【摘要】：在现代企业管理中，人力资源管理的主要内容之一是绩效管理。作为提高员工工作效率，实现企业战略目标的有效手段，绩效考核越来越受到企业管理人员的重视。怎样根据本企业自身的特点和管理现状因地制宜的建立一套行之有效的绩效管理系统，成为许多管理者十分头痛和困惑的地方，尤其是对于从传统体制转变成到现代化管理制度的企业，推动企业绩效管理工作更加困难。
本文主要分五个部分：第一部分是导论，提出研究背景、目的和意义及其相关绩效管理理论及其应用的文献综述；第二部分是对广东质检院员工绩效管理现状进行分析；运用问卷调查法与访谈法对质检院原绩效考核方案存在问题和原因进行探讨；第三部分结合国内外质检行业绩效管理的经验，对质检院绩效管理优化设计思路、管理流程、绩效目标设计、考核指标体系、反馈机制与申述渠道等进行了优化设计；第四部分阐述了改进方案的实施措施，包括组织、制度与文化保障，预测绩效管理方案可能遇到的问题及预防的对策，预期效果及持续推进路径；第五部分作出研究结论，并提出下一步的研究方向。
本文的研究成果适合质检院当前的发展形势，为使得企业绩效考核的流程更加完整，随着质检院的发展还将不断完善。本文研究内容对我国处于转型期企业员工绩效管理优化工作的实施将有一定的借鉴作用和参考价值。
【关键词】：
【学位授予单位】：湖南大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2014【分类号】：F272.92;F203【目录】：
摘要5-6Abstract6-12第1章 绪论12-31 1.1 研究背景及意义12-14
1.1.1 研究背景12-13
1.1.2 研究目的与意义13-14 1.2 研究的理论基础及文献综述14-28
1.2.1 绩效管理概述14-22
1.2.2 国内外研究文献综述22-28 1.3 研究的主要内容和研究方法28-31
1.3.1 研究思路及技术路径28-29
1.3.2 研究的方法29-31第2章 广东质检院员工绩效管理体系分析31-40 2.1 广东质检院管理现状31-36
2.1.1 质检院的沿革与发展概况31-32
2.1.2 广东质检院人员概况及组织架构32-33
2.1.3 广东质检院人力资源管理模式33-34
2.1.4 广东质检院员工绩效管理体系问卷调查34-36 2.2 广东质检院现行员工绩效管理体系存在的问题36-38
2.2.1 组织在绩效管理定位上存在误区37
2.2.2 员工对绩效管理缺乏正确的认知37
2.2.3 绩效考核指标体系缺乏科学性37-38
2.2.4 绩效考核周期设置不合理38
2.2.5 绩效考核结果应用存在偏差38 2.3 对绩效管理问题成因的分析38-40
2.3.1 管理积弊和体制缺陷38
2.3.2 缺少宣导和教育培训38-39
2.3.3 未把员工绩效管理列为第一要务39
2.3.4 缺乏持续推进的信心和决心39-40第3章 广东质检院员工绩效管理体系改进方案的设计40-57 3.1 国内外同行组织机构员工绩效管理的经验借鉴40-43
3.1.1 广东省标准化研究院员工绩效管理改革的成功经验40-41
3.1.2 美国质检机构员工绩效管理的相关经验41-42
3.1.3 国内外同行经验给广东质检院的管理启示42-43 3.2 员工绩效管理体系改进方案设计的原则及思路43-45
3.2.1 设计的原则43-44
3.2.2 设计的目标及思路44-45 3.3 员工绩效管理体系的优化与改进45-57
3.3.1 完善绩效管理制度46-47
3.3.2 设定合理的绩效管理目标47-51
3.3.3 构建科学的考核指标51-54
3.3.4 建立有效的绩效反馈机制54-55
3.3.5 开通员工绩效考核申述渠道55-57第4章 广东质检院员工绩效管理体系改进方案的实施推进57-64 4.1 绩效管理体系改进方案实施的保障措施57-59
4.1.1 改进方案实施的组织保障57
4.1.2 改进方案实施的制度保障57-58
4.1.3 改进方案实施的文化保障58-59 4.2 绩效管理体系改进方案实施可能遇到的问题及对策59-62
4.2.1 可能遇到的问题59-60
4.2.2 预防问题的办法及对策60-62 4.3 绩效管理体系改进方案实施的预期效果及持续推进62-64
4.3.1 绩效管理体系改进方案实施的预期效果62-63
4.3.2 绩效管理体系改进方案实施的持续推进63-64结论64-66参考文献66-68致谢68-69附录 A 广东质检院员工绩效考核管理调查问卷69-70
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　　在呼叫中心品质管理中，最常遇到的问题之一就是如何让客服人员了解他（她）所面临的业绩问题，而业绩问题总是围绕着一系列的KPI数据开展讨论，对于经理人员的工作督导更是如此。虽然品质管理涉及更广泛的问题，但有效的品质管理必须从KPI运用入手，让所有人员在共同工作标准之下形成共识，做到步调一至而不失个人积极性。在与CSR们讨论过程中，最常用的分析方法包括了&KPI对比法&，就是将个人的KPI业绩与团队平均KPI业绩相比较；或者把一个团队的KPI业绩与其他团队KPI业绩比较，形成个人和团队的排行榜，找出其中标杆个人或标杆团队，形成榜样推广作用，并从中发现造成差异的原因。在挖掘造成差异的原因过程中，如何正确有效地分析解读KPI数字成为核心问题。　　在呼叫中心管理中最常见的25个KPI中，各自从不同角度衡量了管理所需掌控的运营变量，用数值将这些变化表达出来，一方面让各管理者和工作者之间有了沟通的标准，另方面让外包和承包企业之间有了共同评估标准，进而达到有效运用标杆管理的目的。标杆管理本身并不是KPI唯一的目标，更重要的是准确解读KPI所显示的各种变量之间的关系，揭示这些变化关系背后的原因，并将这些原因放入&问题根源&（root cause analysis）分析体系之中，获取制定行动方案的效果。　　在25个KPI中最受关注的有5个，那就是&呼叫平均成本&（cost per call）、&顾客满意度&（customer satisfaction）、&头通解决率&（first contact resolution）、&客服运用率&（agent utilization）和综合运营指数（aggregate call center performance），他们各自测试着呼叫中心最关键的几个变量，其中顾客满意度是统领性指标，它表达了运营的最基本目标；头通解决率则是决定客户满意度的关键指标；呼叫平均成本直接受到客服运用率影响；综合运营指数是各KPI的总结性指标，它标志着整个运营的进步或退步，也可成为和其他呼叫中心相比较的核心评估指标。我们如何挖掘他们之间的变化关系呢？要做到这点就要了解下面的几个关键注意事项。以下是两则KPI讨论例子，从不同角度探讨了KPI解读的方式和方法：　　（Seminar A）：　　我在美国讲这堂课时常问这个问题：&在常见的KPI中大家能马上记起那个？&投诉？客户满意度？考勤？这些都是大家最快能想到的，但这些都是我们用自定义方式记录的数据，严格来讲不算是KPI。Indicator这个词这在里是指电脑系统中不断更新显示的数据指标，在呼叫中心系统中所显示的通话时间、服务水平、放弃率、自助服务率、转接率这些才是真正从系统中不断更新提取的数据。前一类是我们运营的效果数据，后一类是&辅助指标&，也称为&辅助KPI&。　　数据运用失误最大的原因是搞不清楚实际工作与数据指标的正确关系。这就如同许多人炒股票那样，以为股票的KPI真能预测股价走势，殊不知这类KPI实际上都只描绘了已发生的某种数量发展过程，与下一步结果相关性并不强。呼叫中心辅助KPI与实际运营效果的关系往往被夸大，因为我们过于习惯于接受设备开发商的设计理论。当这些理论如同美国金融模式那样深不可测时，大多数人只有盲目跟从，形成了羊群效应。比如，服务水平这个KPI实际上只能告诉我们&线路忙不忙&，放弃率只能告诉我们&呼入者耐心吗&，自助服务率只能告诉我们&选自助服务的较多或较少&，仅此而已，我们的延伸解释只是猜测，并没有确保正确的把握。然而，越来越多的呼叫服务外包合同中定立了各种KPI条款，达标与否成了罚款的理由。　　这里不妨用一项美国电信呼叫中心研究做为参考。这份报告将&客户满意度&做为目的指标，用统计中的相关性分析方法，试图找出那些辅助KPI与客户满意度有较强的相关性。通过对不同的呼叫项目的KPI数据做大量的抽样计算，发现没有任何一种呼叫项目所用的辅助KPI与客户满意度有真正意义上的正相关性或负相关性，当然也就找不出有线性相关或非线性相关，更谈不上单相关或复相关。这说明了所有这些辅助KPI对于呼叫中心运营效果的作用并不明确。这种不明确性来自于：一、各项目服务内容不一致；二、客户满意度标准不一致；三、不同项目的时间与人员管理标准不一致；四、同一项目中所有辅助KPI与客户满意度无确定相关性。现实中这些因素导至我们无法真正用辅助KPI数据做为管理效果的衡量标准。　　在运用辅助KPI时，首先要问它最基本的作用是什么，比如：&线路忙不忙&、&呼入者耐心吗&、&选自助服务的较多或较少&等等，不要依靠主观猜测去挖掘它背后的成因，而是要通过&三听&（旁听、监听、录听）与&三访&（回访、信访、邀访）来找出真实情况。通过这些调查数据（而不是KPI数据本身），你做为一个有经验管理者所能产生的判断力远胜于辅助KPI所能提供的。举个&SL（服务水平）&的例子：为什么现在比过去忙？为什么总是这段时间忙？忙的时段应该多少人上线服务？如果这些都清楚了还出现这种状况就要监听看有没有别的变化，还要让坐席们及时反馈情况，特别要避免人为的通过减低服务质量去调整KPI数据。更重要的是通过个案监听能为每位坐席提供最个性化的帮助，让他在实际工作中受到切实指导，而不是用KPI对所有坐席员人搞一刀切。　　又比如：对于&平均通话时间&这个KPI的分析应如可入手？许多人说越短越好，这很可能是错的，因为你没有听录音就不能证明这点；也有人说越长越好，这也许是错的，你不是在做900（美国呼方付费服务）号码收费服务，你必须听完录音才好下结论；有人说越接近平均时间越好，这也很可能是错的，因为客户满意度不是靠时间测出来的，你先听录音才知道好不好。做为有经验的你一定会发现&平均通话时间&与客户满意度没有什么相关性，但在听的过程中却找到了坐席员真正的优缺点，由此你就可以形成新的标杆管理材料。一定要搞清什么是&本&什么是&末&。　　我们管理人员中不少人认为做管理就是做KPI管理，其实我们所要管理的是人而不是数据；客户是人，坐席是人，服务于他们才是我们的真正工作。首先把什么是你的项目所想要的客户满意度定义先确定清楚，把投诉的级别与处理方法确定好，然后才参考这些辅助KPI能否为你发现什么线索，最重要的是要在做结论前先做充份&听&&访&调查。当年没有这些KPI时我们就是靠这样的努力成功的。　　现今有些设备商把KPI作用说的神乎其神，造成某些呼叫中心花了大价钱却对那些堆砌一团的KPI无从入手运用；也有的管理员每天为表面漂亮的KPI数据自满，却对投诉不理会。各种辅助KPI随着呼叫中心系统升级会越来越多，正如股票KPI增多的道理一样，这更迫使我们要认清其本来面目，千万别让它成为&皇帝新衣&。　　（Seminar B）：　　西方流行一句话：&当你手握铁锤时，所有的钉子便成了眼中的问题&。现代企业管理界中最常见的症状就是如此，为了推销设备，有的设备商们制造了许许多多的&问题&，让你觉的&钉子&到处都是非得买他们的&锤子&。有位集成商告诉我他的KPI系统可以每分钟更新多个数据，还有位告诉我他的监听系统可抓听不良用语等等，但却恰恰不能用事实论证为何我的呼叫中心需要这些东西，也不能证明它所花费的成本价值。　　对于KPI的误解首先是个逻辑错误，人们错把数据结果当成了数据产生前提。我们知道，无论是应答时间、持线时间、服务水平统统是按照固定比例格式将时间分割，只是对线路状态的描绘，与服务的好坏并无根本关系。在同样时间内服务的品质好坏千差万别，各种时间比例长短仅仅提供一个发现问题的参考窗口，而非解决方法。对于时间问题的解决方案当然也来自时间本身，那就是人为控制时间使用，主动调节座席们的处理时间便可。如果将辅助KPI当成工作目标，无疑是本末倒置，削足适屦。　　众多的设备商把KPI说得神乎其神，要人们相信呼叫中心是为了KPI数字工作的，因此他们的设备才如此值钱。实际上KPI只是机器自动化排列程序在呼叫中心ACD和IVR等环节上的借用，并非新发明。这些设备商夸大企业对这些数据需求，造成了某种程度的呼叫中心管理界误解。　　将KPI奉为金科玉律甚至是一种以讹传讹的现象。在调查中，美国很少呼叫中心将座席的绩效直接与KPI相联系，既使有也权重很低，而国内呼叫中心则往往占绩效考核的20%以上。国内用的最多的KPI有应答总数、平均持线时长、主动挂线率等，这些都与客户满意度等服务质量标准没直接关系，只是成本管理指标。过份强调成本管理是工业流水线心态遗留的通病，对于强调客户体验满意度的呼叫服务业可能会起很大的负作用。服务水平这个被认为最重要的KPI也是可以灵活变动的，道理很简单，重要的事情客户情愿等久些，紧急的事情客户等不及，不同服务内容要用不同服务水平标准，在实践中找出最佳服务水平数值才是良策，避免为了加快应答速度而牺牲服务品质。许多呼叫中心的呼叫量没有明显变化规律，试图用昂贵排班软件按呼叫量排班很不现实，到不如从灵活把握对话内容与时间入手调节服务水平。　　用没有意义的KPI数据去作一套统计分析是更没意义的事情，若硬将这没意义的东西变成扣减座席奖金的理由更是大错特错。有一次，有人问我质检统计样本率如何计算，我反问他怎样才算一个真正的样本，他的答案是听一个录音就算一个样本。我问他用什麽标准对样本评分，他说有七十项细分标准。问题就在这里，一个质检员凭主观经验掌握着七十样标准，他对样本评分包含了极大的误差性。每个样本评分误差性越大它们之间的可比性便越小，可比性如此低便失去统计意义。比如，苹果与苹果比较等级有意义，但将苹果与橙子比较等级取决于评选人的主观品味，在同品种等级中苹果与橙子不能比较。又比如，同型号电视机生产质检进行样本统计是对的，因为衡量标准客观、精准、统一；呼叫中心电话沟通中很少有这种客观与精准指标，更谈不上标准统一，样本间可比性很低。由此可见，绩效评分根据样本统计不科学而且会令座席不服。　　总而言之，KPI是呼叫中心管理中非常重要的指标，但这并不保证所有人都懂得如何正确运用，而不正确的运用会引发各类潜在问题。只有通过研究KPI背后的变化关系才能够确保有效的使用，否则只是依样画葫芦，流于形式。&
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