投资风险控制要研究解决八个问题
作者：匿名
投资风险控制要研究解决八个问题。一、决策风险是指项目立项前的决策，要不要做项目可行性研究。例如行业风险。新进入一个行业，要研究行业风险。假如这个行业风险太大，且是无法承受的风险。那就不需要再考虑对这个行业投资了。例如“走出去”的国家风险。经过评估…
绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。对于许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的…
1.弱势地位：当今社会，人们普遍认为女性弱势地位体现在就业人数和企业中的地位两方面，然而地位差异和人数少于男性，是由生理差异产生的社会合理分工，我方认为这是正常现象。因此我方今天着重比较二胎政策开放之后女性职场弱势地位是否会加剧。2．政策背景…
投资风险控制要研究解决八个问题。
一、决策风险
是指项目立项前的决策，要不要做项目可行性研究。例如行业风险。新进入一个行业，要研究行业风险。假如这个行业风险太大，且是无法承受的风险。那就不需要再考虑对这个行业投资了。例如“走出去”的国家风险。经过评估拟投资项目所在国家风险过大，且无法受控，那么项目投资的前提就不存在了。在决策项目投资之前，若仅见树木，不见森林，后面的工作再出色，也徒劳了。
二、项目可行性研究风险
项目投资的研究报告我们叫可行性研究报告，顾名思义就是项目可行吗？为什么可行？但实际上，相当多的可行性报告是先定性可行，再去论证它。这是为证明自己的决策是正确的。如果项目投资要上级批准，政府批准，那就更上一层楼，怎么能批准就怎么写。报告内容完全对号入座。因此称之为“可批性”报告。坦率地讲，在企业工作时，我就撰写过“可批性”报告。写“可批性”报告时，可以跟实际情况完全脱钩，也可以添油加醋，不达目的誓不罢休。到现在为止这个问题也没得到很好的解决。“可批性”报告就是钓鱼报告，目的是钓到鱼。如果决策是建立在“可批性”报告、钓鱼报告的基础上，这个风险有多大是可想而知的。
三、决策体制风险
美国一些公司在此次金融危机中出问题一个很重要原因，就是这些公司董事会失效。如果可行性报告不可信，董事会再失效，所有关口都没了，不出事才怪！问题出在哪儿？美国公司的董事会里是有独立董事的，但是公司董事会里独立董事是董事长请来的，应该是董事长的朋友。董事长又兼任CEO，这就决定了独立董事难独立，很难独立于管理层表达自己的意志，对管理层的决策很难形成制衡，独立董事与董事长有利益冲突。我去考察过瑞士的苏黎世保险公司，他们2000年以后的董事全部为外部董事。董事会结构就保证了董事会既可以听取管理层的意见，又可以独立于管理层做决策。董事长当然是外部董事，与管理层无利益冲突。这次金融危机苏黎世保险公司没有大的失误，与董事会结构、董事会决策直接相关。董事会结构是我们面临的一个大问题。
国务院国资委正在进行的国有独资公司董事会试点的原则一是出资人直接选聘外部董
事，当然也同时选聘内部董事。二是外部董事要超过半数。外部董事有责任、有述职、有任期、有报酬。外部董事对出资人负责。外部董事的出处保证了其独立性，避免了利益冲突。董事会结构，有负责的大股东是董事会决策有效的保障。这一点不能做到，仅靠独立董事个人素质和外部监管是靠不住的。国资委试点企业董事会结构与美国公司董事会结构有很大不同。
四、投资成本控制风险
企业竞争力的基础在成本控制。因为价格不是买方说了算，是市场说了算。成本的影响在经济上升期表现不明显，在经济危机中才看得清楚。经济危机来了，同一个行业内的企业有的撑不住了，严重亏损，以至关门。有的仅是利润下降，挺过去没问题，为什么？关键在成本。企业的成本构成中首要的是投资成本，其次才是运营成本。投资成本中，如果两个同样的项目投资，行业平均投资成本假如说是100，一个项目投资成本是130，一个项目投资成本是90，这两个企业成本的高下将会直接影响到未完完全成本的大小。以后运营成本对最终成本的影响是有限的，关键是投资成本，投资成本一定程度上决定企业的竞争力。台塑王永庆给北京某大学捐一个建筑物，王永庆说，你们只管设备进口，因为你申请可以免税，其余的都由我们来负责。王永庆的理念不仅要一流的水准，更要一流的成本。建筑物要最好，但是成本要最低。一流水准容易做到，谁不会花钱？一流成本最难做到。我们很多项目建设，建成一流水准的同时，也是“一流”成本。概算超预算，投资刚开始就已经输了。一个五星级酒店的老总跟我讲，如果这个酒店是他自己投资，投资成本可降低1/3。多的这1/3全部进了房价，或侵蚀了利润。
五、投资体制风险。
我们的投资体制也需要研究，投资主体要尽可能的实现股权多样化，把不同利益主体引进来，将不同的资源引进来，如技术、管理、人才、渠道、品牌、资金通过引股权而引入。要保证项目建设的高质量低成本，有必要的话要把项目建设企业的管理团队装进去。例如允许企业项目管理团队投资持股10%、20%，与其他股东利益、企业利益捆在一起，那成本控制就不一样了，他们自己的风险和投资在里面，那个体制就会起作用。这么做要解决什么问题？解决项目管理团队的机会主义和道德风险。
六、项目法人责任制风险
建立项目法人责任制就是要解决从项目的市场调研、可行性研究、项目建设、企业运营全过程有人负责。这个人不是自然人，而是项目法人。自然人无法承担这么大责任。如过去项目总指挥。传统的做法是将项目分段管理，做项目市场调研、项目建设、项目运营是不同的机构、不同的人，出了问题互相推诿，谁都没有责任。三峡工程建设，一开始就设立长江三峡总公司，公司从项目可行性研究到项目建成运行负全责，这才有连续性。现在这个制度并没有真正完全建立起来。这涉及到“项目建设全生命周期”问题。
七、项目建设考核风险
很多企业在项目决策之后没有跟上相应的考核，虎头蛇尾，决策的时候比较重视，雷声大，决策之后放任自流，雨点小。应将项目建设要求列入对项目执行团队的考核，对项目法人的考核。
八、项目建设后评估制度
现在企业真正做到每一个项目建成运营后，对照当初决策的依据，可行性报告的评价指标对项目进行后评估的不多。有的后评估是走形式，看样子也做了，但没有真正做到。为什么要做项目建设后评估呢？一是要明确责任，二是要明确奖惩，干好了要奖励，干不好要有个说法。
这些都是我们投资风险当中没有解决好的问题。这些投资风险不能控制，投资效果自然好不到哪儿去。
1、战略选择风险
对于tcl并购汤姆森公司来时，首先tcl的这次并购是在企业战略框架内进行的，面对国内市场相对饱和电子制造企业内销不畅，出口艰难的现实状况，向外寻找突围的机会是制定发展战略的一个重要选择。而汤姆森公司拥有影响力的品牌，较强的研发能力以及比较完善的全球销售渠道，这些都是有利于tcl突破毛衣壁垒在全球范围内销售其产品从而打造世界级企业，其次tcl和汤姆森公司双方的业务确实具有互补性，各自的经营活动也很少有重叠，基本不存在冗余。Tcl的优势主要体检在制造和中国市场方面。汤姆森作为全球著名的消费电子巨头一向以研发及主要零部件供应能力见长，在北美及欧洲地区居于领先地位。
2、成本风险
Tcl与汤姆森沟通出自4.7亿欧元，成立新公司，其中tcl占67%（出资3.149亿）的股份，汤姆森持有另外的33%（出资1亿欧元）的股份。从出资的比例看你，tcl虽然拿到公司三分之二的股份，但重组的成本几乎完全由tcl承担。事实上汤姆森资产主要是厂房等设施和专利知识产权等无形资产，虽然汤姆森在法国波兰墨西哥泰国设有工厂，三在这些国家里其产品并不具有低成本优势。Tcl在国内的低成本优势如何在国外实现，对tcl来说也是一个巨大的考验，按照当时计算的彩电业务合并重组和，新公司彩电年总生产量将高达1800万台，销售额将超过30亿欧元。可在全球一举夺魁，但其工厂遍布全球各地，考虑到运输成本，管理协调费用等因素，新公司的规模经济大打折扣，同时严苛的法国劳工法必将导致高昂的员工安置成本。
一TCL海外并购失败的原因
TCL集团的巨额亏损主要受累于两家合资公司的不良运行，其与手机巨头阿尔卡特合资的TAMP(TCL——阿尔卡特手机有限公司)自2004年9月开始运作，至当年年底即告巨额亏损；与国际彩电巨头汤姆逊合资的TTE（TCL——汤姆逊电子有限公司）在北美市场与欧洲市场的经营则继续恶化，直接导致TCL多媒体转盈为亏。总结TCL海外并购亏损的原因主要为以下几点：
(一)并购规划中的漏洞
1.没有聘请行业内真正有实力的咨询公司
TCL谈汤姆逊项目的时候请了摩根斯坦利作为投资顾问，且有专业的法律顾问,所以后期的经营和融合中遇到的问题相对少些。但在与阿尔卡特的合资上，TCL董事会主席李东生曾提到没有聘请专业咨询机构,以致“在经营过程中遇到了意料不到的问题”。其实，在投资银行进行并购的时候，也要请其他投资银行提供顾问服务，更何况国内企业进行国际并购的经验还不足,仅仅依靠在国内进行的并购活动得来的经验是不够的，所以必须要聘请具有公信力的中介机构提供专业的咨询服务。并且咨询范围与深度必须涉及可能出现的全部细节问题，如对并购价值进行评估、对可能遇到的风险做详尽的分析等等。
面对跨国并购这样重大的战略问题，TCL即没有就阿尔卡特连续三年亏损的原因进行仔细的分析,也没有关于并购后企业如何获得利润发展空间、并购后哪些地方可以节约成本、如何整合、协同效应该怎样实现等等这些细节上的问题，做通盘的考虑，就匆忙完成并购交易，没有做到知己知彼，失败也是必然的。其实TTE虽然有专业投资顾问做分析，并购后企业也仍然处于亏损中，李东生并没有及时吸取TTE并购的经验教训致使TAMP也重蹈覆辙，使企业陷入困境。
2.没有特殊时期的整合管理者
大多数的并购工作都要经历两个重要的阶段。第一阶段是从并购谈判开始到协议达成，该阶段只是并购成功的前提阶段。第二阶段是交易完成后的整合阶段，大的跨国公司多在100天内完成整合，而该阶段的整合是此次并购成功与否的关键时期。而整合管理者就是在这一时期里来引导新公司的每一个人走过两个组织合并过程中的崎岖之路，最终使两个组织有效地运行起来的人。
TCL并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机虽然完成了从并购谈判开始到协议达成的过程，但她却省掉了最不该省的一个过程即：任命一名整合管理者。TCL在并购后，很快就任命了合资双方的高层管理人员。而TCL任命的这些高层本身又在总部任职，所以他们并不能把所有的精力都放在新成立的公司里，并不能同被并购方的高层就新公司的业务整合、预期任务目标的实现及怎样使两个具有不同文化的公司员工在文化方面实现融合等问题尽早达成一致，以至延误了整合的最佳时机，出现了协同效应不明显，文化整合失败的情况。但是如果当时TCL公司任命一名对公司有深刻了解的整合管理者，新公司的情况就不会变得一团糟，因为整合管理者将是一个新型的领导者他们能够迅速地融入到各种复杂的形势中去，建立一个能让两个组织有效工作的机制和框架，并消除文化和感知上的差别，让他们彼此间建立广泛的社会关系，提供灵活的整合框架，使并购工作取得短期成功。
(二)并购后的整合不到位，没有发挥协同效应
1.没有采取同化策略
2004年底TCL的管理层才发现两个并购公司问题很大，整合效应并没有发挥出来，企业还是按原来的习惯在运作，TCL基本处于失控状态。我认为造成这种状态的原因是TCL的领导层并没有认识到他们接管的是两家近年来连年亏损的企业，他们并没想过要彻底地摧毁两个合资公司原有的治理模式，而代之以一种全新的管理模式，即采取同化策略。如TAMP合资公司不论在国际市场还是中国市场，仍采用了阿尔卡特与TCL移动公司两套班子，各行其是，运营体系混乱，无法发挥整合效应。由于被收购的公司原有的公司文化、企业发展战略、业务流程并没有给并购前的公司带来好的效益。而并购后TCL并没有在这些方面进行改变，还是保留了原有的一切，这样的并购显然是将被并购方的包袱背在了自己的肩上。这样企业亏损是难免的。
2.文化整合的失败
企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素及协同效应，忽略两家企业并购后文化的兼容性。TCL在并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机后由于不能很快地融合它们的文化，形成一个统一文化对它们进行统一的管理，不断出现原有员工离职现象，且离职人员的数量不断增加。并且，TCL在购并之后，新企业中的主要职位多由TCL人员来担任，而且强行在新企业中执行原TCL的薪酬方式与
销售模式。面对TCL的“文化强权”，原阿尔卡特手机的众多员工都选择离开也是必然。另外由于跨区域的文化差异，一次李东生想在一个周末的时间要求召开一个会议，却发现所有欧洲管理者的手机竟然是关机。而法国方面的管理人士则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而TCL集团多媒体电子事业本部总裁史万文曾表示，整合最大的困难仍是文化差异，比如，汤姆逊崇尚细节，而TCL则认为产品更迭速度更加重要。
在TAMP，当时万明坚打造的是一支统一着装、纪律严明、行动迅速、充满冲动和激情以及高度凝聚力的团队，而原阿尔卡特手机的员工则认为“在我们企业，我觉得除了对外的接待和晨训，大家没有必要统一着装，因为都穿着统一的制服，大家就感觉不到活力和创新的氛围”。虽然这只是一个原阿尔卡特手机的员工的想法，但这应该也是所有原阿尔卡特手机员工的想法，而这正是彼此间文化的差异，TCL并没有针对彼此间在文化上的差异做详细的调查，也没有就彼此的文化差异做交流和沟通。为了早日实现预期的业务目标，而忽视了对并购方文化的尊重与改变。另外TCL在并购后没有实现渠道的共享，仍由阿尔卡特原班人马负责欧美市场，也加剧了文化整合的难度。没有良好的沟通机制，在意识到东西方文化的巨大差异后没有就差异做应对方案，而是依靠在中国本土的经验采取“文化强权”，不去了解欧美职员对工作时间的理解与国内的不同；不去了解他们对公司的现在、未来有怎样的看法和见意；及对大家有争议的事情他们会怎样处理；他们的工作习惯等等。没有了解和沟通就无法形成一个共同认可的和可以接受的企业文化，这必然导致新公司的员工和管理者对于企业的发展、经营、管理等存在诸多差异主张，则导致整个企业并购整合的失败。
3.缺少互信机制
中国有句古话：用人不疑，疑人不用。管理层和员工之间只有建立相互信任，才能有良好的沟通和配合，才有利于公司共同目标的实现。在企业实现并购后，企业双方的股东都因为有利益在里面，因此都希望被派到新企业的员工对自己忠诚。然而TCL在并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务后，都出现了被并购企业原来的高管他们到底对谁忠诚的问题。在TCL与汤姆逊的总裁谈判的时候，这位总裁一直表现出会到新公司做总裁，他经常会跟TCL新公司的领导层谈来到新公司会怎么样，结果新公司成立第一天他就辞职了。在TTE这个新公司里，有很多汤姆逊过来的高管，他们有国际经营的经验，但TCL的人却不知怎么确定他们对公司是不是忠诚，而无法开展具体的工作。已经离开TAMP公司的原阿尔卡特中层管理人员说，TCL缺乏收购技巧，在人事安排上调动生硬，充满了对阿尔卡特员工的不信任。这几种情形虽然只是几件小事，但在TCL的这两个新公司里面，这种小事却给公司带来了大的
麻烦。这种麻烦表现在并购后双方的管理人员和员工之间没有在公开、公平的基础上建立相互信任，使大家彼此间互相猜疑，且不敢就各自内心的想法和意见进行沟通，这必然会使公司里人心不稳，出现员工离职的现象。TCL并购后的这两个新公司，由于没有建立互信机制，使团队无法形成凝聚力，加剧了新公司在文化整合上的难度，这种情形，公司业绩亏损也是不可避免的。
4.协同效应发挥不好
按国际经验，在企业兼并中，价值通常应来自整合所实现的成本缩减和收入增长，即“协同效应”。例如，关停、合并生产厂房减少生产成本，合并总部的职能部门、裁员以减少行政事务成本，以及在现有销售渠道中，对共有的产品组合进行交叉销售，而在不需要或极少需要整合的交易中所创造的价值，往往来自于诸如在一个采购伙伴关系中，由于采购量更大而带来零部件价格更低；或者由于财务报表的改善带来的股票价格上升。
而TCL的两个新公司在成立后一直就没有实现协同效应：
首先，TAMP合并后名义上是整合在一起的，但实际上由于两家股东结构不同，因此，双方的协同效应就没办法发挥，且并购后双方的品牌都是自己做自己的，没有实现品牌渠道的同享，也无法完成采购和销售体系的整合，没有体现规模效应。更谈不上优势互补。
其次，在技术和研发上，TCL并没有利用好汤姆逊和阿尔卡特的优势技术和强大的研发机构，没有把握好彩电和手机市场的变化速度，引人注目的新品很少推出，导致协同效应没有发挥出来。
第三，在成本缩减方面，即没有关停亏损的和成本高的工厂，也没有在整体运营成本上有所行动，面对欧洲员工高昂的薪水，根本无从缩减成本，所以协同效应无法体现。
第四，文化因素导致协同效应不能实现。如TCL做了很多年彩电有很多模具，他们的CEO想到的第一点就是把他们现有的款式拍下来，带到美国、欧洲去给他们看，看这些款式在美国、欧洲市场能不能用，如果能用带到美国、欧洲就不用再研制了，在美国那的人就觉得可以用，很好。但是带到法国去，法国人就不说话，后来才知道他们背后说“这个东西是垃圾”，其实这就是文化的差异让协同效应不能实现。
以上几点让我们看到TCL两个新公司协同效应没有象并购时所预想的那样得到很好的发挥，这也说明TCL没有建立很好的协同价值管理机制，使公司陷入了困境。
5.渠道整合不利
在国内，渠道优势与灵活的市场反映能力是TCL竞争优势所在，也是过去十余年赖以成
功的核心战略。然而在实现并购后，TCL在渠道方面的竞争优势并没有表现出来。这主要源于其对渠道的整合不利。
由于原来的收购协议中TCL获得的是汤姆逊渠道的“使用权”，所以TTE一开始还是遵守汤姆逊的传统没有对原有渠道进行整合和调整。但TTE在又谈又吵了好几个月后，终于发现必须打破原来的计划，对渠道进行整合。由于欧洲原来的销售是由TTE委托汤姆逊集团全面代理TTE彩电在北美、欧洲、中东及非洲的售后、管理、营销、销售及物流。而这种代理整个就是两层皮，无法做到高效率。如一位参与了渠道调整的TTE人士曾提到“当时的效率低下很让人恼火，即使你讲话讲得满嘴起泡，甚至拍桌子，对他们都没有效果。人家该下班就下班，该请你吃饭就请你吃饭，结果造成新产品上市很慢。”由于渠道整合不利TCL的渠道优势和市场反映能力不能发挥作用。
TCL在成立TAMP后不但没有对品牌联合运作，而且渠道的整合也基本采取自由的方式。由于两个产品设计不同，原TCL和阿尔卡特的手机各自为战，导致无法完成采购渠道和销售渠道的整合。TCL手机的“直供”和“自营”的销售模式也并没有在欧美被很好推广。由于在渠道整合方面不够积极，TAMP在迅速发展的国内市场中也贻误了良机。如当时国内的摩托罗拉、诺基亚等国际巨头开始改变在中国市场上的策略，积极推行渠道下沉策略，同时力推低端手机，这些举动使一向依赖于低端市场的TCL无以应对。
TCL由于在渠道整合上没有做到积极主动，致使TTE的彩电业务和TAMP的手机业务不能保持原有的市场和销售，无法通过实现规模效应来降低成本，所以出现连续亏损。
(三)成本控制上的失误
成本控制是每个并购企业实现收入增长，达到预期经营目标必须要考虑和纳入并购日程的事。由于TCL所并购的两个企业近年来都是亏损的，所以在这两个新公司成本的控制就显得更为重要了。然而TCL实现并购后在成本控制上确出现了以下的失误：
1.对人工成本的低估
在并购汤姆逊彩电业务时，TCL就对人工成本低估。当时并购双方曾有附加协议，即TCL必须负担汤姆逊大概2000名左右的员工。在法国养活一个工人，可以在国内雇佣5到6个工人。细算一下，这样的人工成本确实很高。而TTE的副总裁童雪松也曾坦言“在法国想解雇一个人非常难，要解雇一个法国普通的研发工程师要花30万欧元，而一个研发中心大概
四、五十人要解雇”面对如此高的人工成本，TTE无论解雇与否成本都很高。虽然TCL在收
购汤姆逊彩电成立TTE时吃了人工成本的亏，但收购阿尔卡特手机时TCL移动方面认为阿尔卡特欧洲公司一共才不到六百名员工，不是一个很大的包袱，真正合并过来后才发觉不是一件很简单的事情。实际上，在TAMP，最大的人力成本中心是其全资子公司SAS公司（TAMP的全资子公司，是TAMP手机研发和欧洲销售中心）在并购时为了避免跨国劳务纠纷，TCL高层当时就以这些员工在原法国公司的薪酬，作为他们在TAMP公司的薪酬标准，并维持其原有职位。按TCL集团内部的算法，“这个公司虽然只有360人，但在人力成本方面却相当于10000多人”。且欧洲劳工福利制度很完善，要解雇一个人同样会遇到上面TTE的副总裁童雪松所说的尴尬局面。
TCL在人工成本方面的失误，使本已扭亏困难的两个新公司陷入了险境，这不能不引起今后要进行并购的企业的重视。
2.运营成本过高
在TTE和TAMP成立后，她们面临的不只是人工成本过高的问题，在运营中其它的成本也一直没有降下来。
在TTE，TCL当初和汤姆逊签署协议时约定，TTE只拥有合资后产生的专利权，对于以往汤姆逊所有的专利技术，仍须支付专利费，即便是因专利到期，技术进入公知领域，TTE仍然必须按照协议每季向汤姆逊支付专利费，这增加了TCL相当一块成本。TTE在自身分公司的销售成本上也没有实现很好的控制，譬如说很远的国家只卖几台彩电，也要派人去，这不仅增加了人工成本，也无形中增加了在管理、运输等相关费用的支出。TCL还需要每年向汤姆逊采购相当数额的原材料，这部分运营成本是无法削减的。最重要的是TTE无法剥离没有价值的部分而降低成本，也无法把一些本来应该转移回中国、利用廉价劳动力降低成本产生竞争优势的部分转移出来。如关停亏损的工厂、裁员，把在国外生产成本过高而在国内可以生产的产品转回国内生产等等。
而TAMP公司在并购后相当长一段时间都没有处于TCL的控制下，各种费用支出也没得到控制，造成运营成本很高。如手机的采购供应链、产品设计等仍在欧洲做，成本比国内高。并且受到当地劳工制度的制约，TAMP无法通过裁员来降低人工成本。在生产和销售方面，TAMP也并不是全部掌握了控制权，生产还是由原来阿尔卡特的代工厂在做，欧美区域销售还是由阿尔卡特的经营人员在进行，对于生产成本和欧美区域销售运营成本，TCL没有办法控制，运营成本仍居高不下。TAMP在当时普遍采用“人海战术”销售模式，这种销售模式的运营成本也很高。这一切都直接导致两个新公司的运营成本过高，加剧了亏损的增加。
(四)品牌战略上的问题
1.对品牌地位的判断不准确
由于欧美市场是高度结构化的理性市场，已有的渠道资源已被分割殆尽，开辟新的渠道则是投入大、回报小、周期长，甚至可能血本无归。而TCL并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机正好解决了在国外自建渠道发展自主品牌要面临的各种困难和不测风险。并购后利用被并购品牌获得在欧美市场的品牌地位，扩大市场份额，取得竞争优势。理论上虽然是这样，但事实上TCL并没有对并购的两个公司品牌的现状做细致的调研，只是凭借原有的认识和想象做了简单的判断，事实证明TCL对品牌地位的判断是不准确的。如在北美市场，汤姆逊彩电以RCA品牌销售，这个品牌原本被看作是一个有实力的成熟品牌，有着比较大的上升空间。但开始实际运营后TTE公司很快就发现，RCA这个产品的市场位置比原来想象中的要低得多。TTE公司的一位高级主管曾经在美国市场上拦住一些路人做过调查，他发现，很多消费者知道RCA这个品牌，但他们同时也知道这个品牌已经老化了，在诸如沃尔玛等大卖场的某个偏僻的角落里才能找到它们落寞的身影。而经过现场的调查，事实也正是如此。TCL虽然是一时判断上的失误，但却为这个没落的品牌支付了费用，并失去了北美市场上的竞争优势，加剧了TCL的亏损。
2.品牌营销本土化程度低
TCL品牌在中国可以说是家喻户晓，知名度很高。但在国外其它区域市场，真正了解TCL这个品牌的人为数不多。在与法国汤姆逊和阿尔卡特实现并购后，TCL目前在海外的品牌已达七个之多。虽然这两次在欧洲的并购对TCL品牌在欧洲市场产生了一定的影响，但TCL品牌对整个国外市场的影响还很小。所以TCL品牌营销本土化的策略需要根据不同的区域市场加大其品牌形象的推广力度，逐渐扩大自有品牌的输出。
实际上，无论是在欧洲还是在美国，即便是在主流媒体上做一个不到1/4版的小小报纸广告就要花掉近20万美元，而效果更显著的赞助某项赛事等方式更意味着天文数字的投入，这种高额的投入让TCL的领导者们很难适应。TCL如果要在海外建立即便是类似于汤姆逊和RCA这样的品牌地位，如果拿不出10亿美元级的投入也是不可能的。
由于TCL在品牌营销本土化方面的程度还很低，其并购后的汤姆逊、RCA和阿尔卡特等品牌在面对国际市场激烈的竞争下，品牌的市场占有率也在不断下降，所以加强TCL品牌营
销本土化要立足于各国的特有的文化、政治、经济、法律等背景，很好地利用各子品牌的渠道和资源，在产品、市场推广、公共关系以及销售渠道等方面实现全面的本土化营销策略。
(五)技术上的遗憾
1.核心技术在战略判断上的失误
TCL进行海外并购的原因之一就是意识到自己在核心技术方面的缺失，想通过收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务来弥补自己在技术和研发上的不足。然而迅速发展的市场证实TCL在并购中对核心技术的战略判断失误。即TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板液晶电视。
在TCL收购前后，彩电行业正经历平板液晶电视的快速发展。从2004年开始，欧洲彩电市场的产品制造商们就开始迅速推动产品向平板电视的更新换代，以飞利浦公司为代表的平板液晶电视产品以非常快的速度降价，平板电视的需求迅速被拉升。但TCL没有预料到，新技术彩电的市场来得竟会这么快。尽管汤姆逊拥有可以利用的彩电专利有34000多项，但TCL集团所获生产线和专利技术绝大多数，正是基于CRT显示技术。在平板液晶电视对CRT电视的替代过程中，这部分资产不仅不能给公司产生盈利，还给公司形成巨大的财务负担。
由于对这一核心技术判断的失误，TCL后来虽然在国内市场的平板电视等高端产品上发力，但在欧洲，由于新产品推出延误，仍为CRT电视产品的价格迅速下滑所累，亏损严重。这一因素无疑是TTE并购失败的主要原因。
2.获得专利技术上的遗憾
获得专利技术是TCL加强其产品竞争力的目标之一，而在收购中有关专利技术的获得上却留下了遗憾，给两个新公司增加了高昂的成本。
首先，TCL收购汤姆逊的电视业务时约定合资后产生的专利由TTE所有，但对汤姆逊原有专利的协议条款是：年期条款规定“协议期为5年，并将于协议期满后自动续期5年”也就是说，Thomson将从TTE身上收取专利使用费的年限长达10年，而这期间，即便是因专利到期，技术进入公知领域，TTE仍然必须按照协议每季向汤姆逊支付专利费。需要指出的是，专利是有时间性的。在所有涉及模拟彩电技术专利的问题上，收购协议并没有对这些专利进行分类，特别是没有指出哪些专利行将到期，因为进入“公知技术”领域而无须付费。另外，TCL收购汤姆逊的电视业务时，却没有得到利润最高的显像管制造这一块。
其次，TCL收购阿尔卡特手机业务，不但没有买到未来增长点的3G业务，大部分阿尔
卡特拥有的专利交互许可协议，合资公司“都需要与相关技术出售方就新的协议进行谈判”，实际上设置了未来快速推出相关技术新产品的障碍，使市场反应速度和成本都受到影响。
专利技术上的遗憾不仅增加了两个新公司的成本，也阻碍了新公司的发展，加速了TCL海外并购失败的进程。
(六)管理上的问题
1.管理缺乏系统性
管理也是一种核心竞争力，走上国际化经营之路的TCL要想实现多元化产业的高速增长和全面扩张，保持企业持续、稳步和健康发展，真正使TCL创建具有国际竞争力的世界级企业之战略目标成为现实，就必须建立规范的管理、完善的制度和建全的监督机制。而昔日的李东生宽容仁厚放权的行为，造就了其在各方行业的发展，但是放权到一定地步就造成公司内部出现“诸侯化”现象，滋生了以个人为中心，个人在管理上过度追求放权和自由度，不愿接受监督，不习惯按规则办事的现象。加上内部监督机制的缺失，仅仅依靠管理者自身对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和企业文化的促进，导致TCL的管理缺乏系统性。李东生也认识到这一点：“我们整个管理缺乏系统性”。
2.对并购企业管理失控
在收购阿尔卡特之后，新公司的管理层则是由万明坚出任CEO，下面两个总监由阿尔卡特方面出任，再下面是TCL员工和阿尔卡特员工。原以为阿尔卡特只管分红，不插手经营，但实际情况是，由于文化及管理差异，TCL在管理原阿尔卡特员工时还是需要两个总监的协助，这样一个公司里出现中西两种风格的管理，显得相当混乱，管理上有些失控。表现出人事变动太随意，领导架构不到位，任人唯亲甚至排挤老员工的现象。令原阿尔卡特员工感到TAMP公司没有组织，管理混乱，工作的随意性太大，无法适应。而且TCL原有管理层一度轻视TAMP合资公司整合的难度，没有投入太多的人力和资源，而由于国内市场业绩低迷，万明坚等又是TCL移动的高层，所以根本没有太多的时间与精力关注TAMP合资公司业务与管理。所以管理上出现失控现象也是不可避免的。
而在收购汤姆逊之后，TCL派往新公司的高级管理层由于对海外不了解，对欧美的企业文化和员工不懂，有的时候往往是过分的依赖他原有的团队，不敢于主导企业的整合。而事实上没有哪个企业在并购了一个亏损的企业后，能够用他原有的团队去扭亏为盈。象汤姆逊这样一个公司，它的彩电业务已经亏损很多年了，所以如果说一点不改变它的管理团队，就
用原班人马，这里什么样的人都有，有愿意在那儿混的，还有真的非常勤恳的人，但是他只知道一条路，再怎么逼他也只是沿着这一条路走，所以没有改变它的文化和团队，就等于没有管理，只是听之任之。所以TTE在管理工作上有些失控。
管理上的失控，不但使TTE和TAMP的整合不到位，也影响了协同效应的发挥，阻碍了两个新公司的发展，使并购失败。
3.缺乏具有跨国管理经营的高级人才
TCL的管理层多是在国内经过多年打拼出来的人，多数没有跨国经营的经验。因此TCL缺乏具有跨国经营的高级管理人才，这主要体现在两方面。一方面TCL在国际品牌的收购过程以及收购后品牌管理过程中缺乏高级管理人才。并购后的汤姆逊和阿尔卡特两大品牌在2005年均出现消化不良等负面现象，原因之一就是缺乏具有国际并购经验的高端管理人才。另一方面，体现在缺乏跨国营销人才。TCL目前在海外的一万多名员工中已经有相当部分员工来自于世界各地，但这些员工主要集中于低层销售人员，而全球分公司经理或销售经理仍由总部派往。这些缺乏跨国经营经验的中、高层领导对当地的地理、气候、政治、文化、人文及市场等环境缺乏深入了解，对当地市场的反应速度较慢。如TCL移动通信有限公司国际事业部成立几年来，总经理由原TCL彩电事业部国内市场销售总经理担任，派往越南的办事处经理也是从总部派往的国内销售骨干。由于国外市场环境，特别是渠道模式与中国有较大差异，同时，他们还需花大量的时间学习当地语言、了解当地文化才能逐渐加深与当地经销商的沟通，使他们在国内的销售经验不能很快派上用场，市场开发的速度受到影响。TCL移动通信越南办事处成立一年多，最终因渠道无法打开而被撤回，缺乏具有全球营销经验的管理人才应是办事处被撤回的重要原因之一。
二面对失败TCL的应对策略
虽然TCL的两项国际化并购失败了，但TCL应以国际化的失败为借签，未来做好以下几个方面：
(一)制定并购资源整合计划，加强协同效应
在中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，TCL的海外并购失败是在所难免的，但从失败中吸取教训走好未来的每一步对TCL来说更现实和更重要。首先，TCL应从制定一系列的并购资源整合计划开始，通过重新的整合，来加强协同效应，为企业能迎来新的发展。主要应做好以下两个方面的整合。
1.重新制定有效的文化整合计划
（1）对被并购公司的文化做了详尽分析后，成立负责整合的团队，制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家公司的员工加强联系和沟通，来一起实现新的目标。尊重对方的业务行为，建立公开、公平的互信机制，对被并购公司原有的管理体制和框架做与TCL公司能够形成互补性的调整。
（2）建立企业愿景之下的文化。新的文化植入必须建立在美好的企业愿景感召之下，由于并购前的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务就是亏损的，因此TTE和TAMP新的管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。在此基础上要将企业的文化用简单生动的方式反复传递，可以通过会议、备忘录、企业内刊、网络平台来传达企业文化。
（3）形成有效沟通。对于来自两个不同工作方式和思维模式的组织团体的员工来说，能否形成有效沟通是文化整合成功的标志。首先，有效沟通的信息应当用非常清晰而且简洁的语言表达以便使曲解最小化。其次，使沟通成为所有员工交流信息的一个重要平台。如建立公司内刊、公司内部BBS等使交流结构化、制度化。第三，被传达的信息应当和被执行的信息保持一致，但可供沟通的信息不应是仓促的。第四，沟通的方式不应以激进的、独裁的方式进行，要注意沟通方式的策略性，即使某种信息具有强制施加的一面，只要沟通的过程是和谐、有序的，也会产生积极的效果。像员工离职这样的事件就会被避免。
（4）建立新的文化规范。由于两个新公司文化的差异对生产和员工的士气公司都产生有害的影响，因此清晰定义两个组织体内现有文化规范的过程是关键性的，应当对每个公司的文化规范加以分类，分成对员工重要程度高的规范和对员工重要程度低的规范，最后再对比两家公司文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的文化规范基础。
2.制定渠道的整合计划
在TCL将两个公司的渠道收归自己后，渠道整合应本着“在调整中求稳定，在运动中求发展”的总体指导思想，最大化挖掘并利用资源，这是整合工作的基本出发点。
（1）做好市场调研。先理清原来被汤姆逊和阿尔卡特掌控的采购渠道和销售渠道的情况，对欧美渠道市场及TTET和TAMP两个公司的渠道市场情况进行充分而缜密的调查。调研主要内容：内部资源、外部资源、渠道类型、渠道SWOT、客户需求、竞争对手渠道态势等，这是制定市场政策和详细《渠道整合操作方案》的基础。
（2）制定市场政策。渠道整合前必须制定出相应的市场政策，包括产品供应、价格、配送、促销、市场管理、销售激励等政策。政策的制定要科学合理，这可以从几个方面来评价：一是政策对渠道商的激励程度高，能调动积极性；二是政策与渠道匹配性，不同渠道有不同政策。政策科学合理，才会得到渠道商的配合与支持。
（3）进行必要的沟通。仅有战略、整合思路、市场政策还不够，还要进行必要的沟通，包括TCL两个新公司的内部沟通、与渠道商之间沟通、与汤姆逊和阿尔卡特及其渠道商之间的沟通、以及与其他合作伙伴的沟通，必要时还可以请媒体介入。没有充分的沟通，渠道整合运作起来必然困难重重。
（4）资源到位。资源到位包括TCL两个新公司的内部资源和外部资源到位方可开始行动，而内部资源包括资金、人员、销售物料、广告宣传等；外部资源包括渠道商资源、媒体资源、合作伙伴资源等诸多方面。TCL要先调动资源，再整合资源，然后才能着手渠道整合，要使渠道具备“高效率、高效益、高效能”的良好素质，并具备为渠道商和消费者创造更大价值的能力。
在未来的日子里，TCL只有加强在这两方面的资源整合，才能使协同效应得到很好的发挥，真正做到优势互补，改变企业的亏损局面。
(二)加强成本控制
1.降低人工成本
并购失败后的TTE和同TAMP在加强成本控制上首先要做的就是削减人工成本，虽然TCL和阿尔卡特在股份互换协议中约定SAS公司原来的360名研发人员将陆续返回阿尔卡特，但只削减这360人的薪酬并不能真正做到人工成本的降低，今后在对TTE和TAMP的成本整合中也要在裁员上有所行动，只有将两个公司在欧美的人工成本降下来企业才能减轻包袱，轻装前进。
2.降低运营成本
首先，在运营成本的控制上，TCL要做的是同汤姆逊就交纳专利费的问题进行谈判。对于以往汤姆逊所有的专利技术，应区分应支付专利费和不应支付专利费的情况重新加以界定。如专利到期，技术进入公知领域的专利技术，TTE今后在使用时就不应向汤姆逊支付专利费。
其次，在自身销售成本的控制上，应根据市场销售情况有针对性地进行取舍，象很远的国家只卖几台彩电的情况，这样的市场就应舍弃，使两个新公司可以把精力更多地用于销售情况好且运营成本相对低的地区。
第三，TTE和TAMP都应在剥离没有价值的部分上有所行动，以达到降低成本的目的。如把在国外生产成本过高而在国内可以生产的产品转回国内生产。对国外的研发机构进行整合，减少这些机构的运营成本，提高工作效率，加快新产品的上市，赢得市场先机。
第四，在销售模式上，要根据市场情况寻求更低成本的新模式。
(三)提高品牌知名度
虽然在品牌的判断上TCL出现了失误，但在今后的发展中，TCL还是可以在提高其品牌知名度上有所作为的。
1.增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度
TCL可以利用其多品牌的优势，在国内外的市场中继续通过有效的营销策略提高公众对品牌的认知度。如通过赞助赛事，请在国内外有影响力的名人做产品代言人等(TCL已经有这方面的行动)。也可以利用原有销售渠道对几个品牌同时销售，就象宝洁在中国同时销售其多个品牌的产品一样。增强消费者对其品牌的认知，扩大影响，提高知名度。
2.提升品牌的美誉度、忠诚度
TCL应从产品、企业自身和消费者三方面同时入手，通过提高产品质量、提供符合消费者需求的外观及设计的产品、高品质的服务、讲求诚信等多种不同的手段来影响消费者的品牌感知，塑造品牌内涵优势，从而提升其品牌的美誉度、忠诚度。保证其品牌知名度的长久性。
3.提高品牌的价值获得品牌竞争力
TCL可以通过提供个性化的，有针对性的贴近市场的服务来赢得获顾客的认同，增强企业与消费者之间的长期关系，从而提高品牌的价值和知名度，获得品牌竞争力。
4.建立本土品牌的战略管理
TCL应该将企业的品牌塑造与企业宗旨有效的结合起来。建立在企业达到什么阶段，应该让用户对品牌有什么样的认知，品牌的宣传范围应该有多广；当企业达到下一阶段时，又应该如何竖立品牌与企业的发展相结合的管理。TCL只有对品牌建设提高到战略管理的高度，对其旗下的多个品牌进行分阶段的有序管理，才能使品牌深入人心，达到拥有较高知名度的目的。
(四)提升核心技术能力与竞争力
鉴于TCL在CRT技术和专利技术上的遗憾，今后TCL的两个新公司应在提升核心技术能力与竞争力上做到以下几点：
1.加快产品替代过程，利用技术夺回市场
TTE应加快平板液晶电视对CRT电视的替代过程，在产品的研发上加大投入力度，力求掌握更多更新的核心技术，加快新品的上市速度，利用技术优势夺回已被占领的市场。
2.利用研发优势，增强企业竞争力
TAMP应充分利用阿尔卡特的研发机构，在手机新品的研发和更新方面有更大的突破，以新产品来迅速占领市场。通过对新技术的研发使企业掌握一定的核心技术，增强企业的竞争力，削减企业的亏损，使企业实现盈利。
3.用谈判挽回专利技术上的遗憾
在专利技术方面，TTE应通过谈判来缩小应交纳的专利费的范围，对行将到期的专利进行分类，明确哪些应交纳专利使用费，哪些不应再交纳专利使用费。而TAMP也应针对专利交互许可协议进行谈判，争取尽量减少与相关技术出售方就新的协议进行谈判，以减少未来快速推出相关技术的新产品的障碍，增加市场反映速度和降低成本。
4.通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力
TCL的两个新公司都应在研究和开发新产品、新技术上舍得投入，应以研发出具有自主知识产权的产品为目标，通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力，增加TCL在国际高端市场上的影响力。
(五)明确经营管理目标，提高管理效率
由于海外并购的失败，也突显了TCL整个集团的内部管理问题，那么在未来的日子里，TCL该怎样摆脱困境，走好未来的每一天呢，明确经营管理目标，提高管理效率是至关重要的。
1.明确经营管理目标
TCL首先要解决的就是对整个集团的管理体系进行评估，找出存在的缺陷，对因这些缺陷给经营造成的危险或困难程度，要有明确的判断和分级。并制定相应的解决办法，建立健全企业内部管理规章，明确经营管理目标，使每个员工及管理者都能积极地为这个目标去努力，从而加强TCL的企业凝聚力。通过明确企业的经营和管理目标来建立规范的管理、完善的制度和建全的监督机制，并依靠机制和企业文化来促进整个集团的发展，使TCL的管理恢复系统性。
2.通过有效的沟通来提高管理效率
TCL在管理上的失控现象不仅仅是因为文化整合的失败和对外方管理上的过份依赖，在整合中缺少有效的沟通也是管理失控的原因之一。只有进行有效的沟通才能在第一时间内发现问题，并以最快的速度把问题处理掉，管理效率才会提高。而这其中员工和客户才是最先接触问题的人，所以未来的TCL不仅要同企业内的员工进行很好的沟通，也要与客户进行有效的沟通。因为TCL的管理者花费了太多的时间来进行企业的发展规划，他们甚至不知道员工与客户的意见，以及他们是如何看待他的；他们不知道员工是如何进行工作的，客户是如何销售TCL产品的；结果，就出现了管理效率的问题。所以提高管理效率对预防管理失控是很有效的。
3.加强跨国经营管理的高级人才的培养
虽然TCL的海外并购失败了，但TCL的两个新公司对跨国经营管理高级人才的需求，却是很紧迫的事，所以TCL集团应在跨国人才的培养上予以重视，并制定详细的计划，为现有的两个海外企业和未来的海外并购储备人才。
三总结TCL海外并购
虽然TCL海外并购失败了，但国内企业走出去，实现国际化的思路没有错。事实上，TCL急切走出国门开始大规模的国际并购，来自于很现实的理由——因为财务报表已明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场上彩电销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类）海外已成为了公司业绩与利润的主要亮点。
在国内市场萎缩的状况下，TCL一次次领先于它的竞争对手，开始了国际化图谋。在2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并合资成立全球最大的彩电企业；2004年10月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产与销售平台。一时间，TCL,一家世界顶级的跨国公司似乎已是初现雏形。虽然后两项国际化并购动作显得大胆甚至欠缺审慎，但国际化对于中国企业而言，本来就没有过多的模式可供参考，而任何一种模式都可能产生相应的问题，企业有所为，有所不为都是基于自身寻求向上的发展空间，无论TCL大胆的国际化会给人们带来多少的评论，她的失败总会为后续者提供很好的借签
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