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管理学论文：精益生产方式的成本管理模式
20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕,把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代,同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带入了鼎盛辉煌的时期;到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件,创立了以适时生产JIT为核心,以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后,在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观,甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。 一、精益生产方式的理论框架 精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。” 二、精益生产方式下的成本管理方法――成本企划 在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。 在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代,从二战废墟中恢复过来的日本,经过战后三十年的奋斗,以丰田公司为代表的日本企业,通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术,结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式――精益生产方式。 由于20世纪60年代开始各种的经济现实,如石油危机、泡沫经济的破灭等,迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸,努力寻求事前的控制对象,这种思路发展就形成为一种成本控制方法,即日本的目标成本规划。 成本企划是由丰田汽车公司首推的,在丰田公司1959年的社史中首次出现了“成本企划”这一术语,它是这样描述的:“在设计、试产和生产准备等阶段,各相关部门通力合作以达成目标成本,这样就逐渐开始走向所谓‘成本企划’的体制”。其后,丰田公司在1962年开始导入成本企划的主要工具――价值工程。在1963年则对企业的全体员工明确提出
出了成本管理的三大支柱:成本维持、成本改善和成本企?。大约在1967年,丰田公司制定了“成本企划实施规则”,明确规定了成本企划实施的具体步骤及其责任部门,使成本企划成为一种制度化的组织活动。而在1969年以后,丰田公司的成本企划不仅运用于新车开发设计阶段,而且扩展到全部车型的开发、设计、改造阶段;同时,成本企划不仅在丰田公司内部实施,而且开始将协作企业也纳入成本企划活动,实现了确保产品全过程的目标利润的成本控制。本管理的最佳模式 由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路:从企业的下游――最终用户出发,从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程,由最终用户开始倒推至源头,以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉,从而实现整个供应链成本降低,达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业,以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策,实现零库存、零时生产,很好地适应了现代社会市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想,为企业的持续发展提供了一个途径,企业只有通过不断地改进完善,才能在竞争中不断地创新,以寻求自身的竞争优势,才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求,从产品的全生命周期来控制成本的发生,并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手,将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理,从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策,并能够对企业的成本实施更有效的控制。 现代成本控制论认为,成本控制方式分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前,为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动,它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控,在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差,保证成本计划符合要求。比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本,对各种设计工艺方案的成本进行比较,从中选择最优方案;事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标,作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据,是一种预防性的控制。事中控制则是指在经营过程中,直接观察、检查、监督成本活动,有两种控制方法:一是按照事先制定的成本目标进行控制;二是现场的控制,成本管理人员深入生产经营活动,检查目标成本的完成情况和存在的问题,然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后,与最终的目标进行比较,并且以这些成本分析数据为依据,评价和指导未来的成本管理活动。 成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控,发现偏差及时揭示,并采用有效措施纠正不利差异,将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算,发现其中不增值的作业,找出原因并加以改善,减少任何不增加企业价值的耗费,从而降低成本。 现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面,在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱,特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷,使得成本核算无法提供准确的成本信息,从而影响成本分析,有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。 而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补成本企划的不足,作业成本法以作业为核算及控制对象,揭示了成本发生的真实原因,并根据各产品、劳务、活动实际耗用资源合理地分配成本,能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。作业成本法从确定作业的成本动因开始,将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上,而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构。使得产品成本在产品制造、销售阶段能够得到有效的控制,做到成本的适时控制,由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉,因此成本信息更加真实,从而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。 从产品全生命周期成本的角度出发,以目标成本为核心展开成本管理活动,运用成本企划对产品投产前的开发设计实施成本控制;运用作业成本法先进的作业成本计算和作业成本分析对产品成本进行核算及分析,为决策者提供更加准确的成本信息,并对产品生产过程的成本实施控制;最后以基于作业成本法的平衡计分卡作
为成本控制实施的考核体系,为成本的持续改善提供准确的信息。--博才网
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• 版权所有 Copyright 2011 All rights reserved.YL公司人员培训存在的问题及对策研究(2)
题目：YL公司人员培训存在的问题及对策研究
&&& （二）提高LY公司人员培训质量的对策
&&& 1、在公司内部形成良好的培训思想及观念
&&& 日本著名企业家松下幸之助在创办“松下电器”公司之初就设立了一所职工培训学校。他称自己办企业之道是：第一培养人才，第二制造产品。（注3）人力资本理论的奠定人之一，美国经济学家西奥多•W•舒尔茨曾提出：人的知识、能力和健康对经济增长的作用比物质资本和体力劳动数量的增加要重要得多。（注4）
&&& 领导要重视并身体力行。同许多民营企业的老板一样，YL公司的老板也担心对培训的投资因员工培训后而付之东流，这种花自己的钱为他人培训人员的“为人作嫁义举”是当老板们无法接受的。所以对待员工的培训有一些消极的态度。事实上，培训是企业的义务和责任，接受培训是企业成员的权利。这种责任和权利统一的结果使企业能更有效地生存和发展。如果不让员工参加培训，实际上剥夺他们的发展机会。（注5）企业通过培训能最大限度地激发员工的潜能，这将使公司在培养人才的投资上得到全面的回报。如果能够像FIAT集团的高层领导对待培训的态度，那么就不会担心培训投资得不到回报了。他们把培训工作作为企业的资本投资，企业经营者就要讲回报，即重视培训的经济效益和社会效益，从而企业的高层领导就会要求培训机构和参训人员要不断提高培训质量，注重培训效果。（注6）因此，对待培训投资，领导层一定要转变观念，对待培训一定要重视并身体力行，才会取得成效，才会使企业在竞争中立于不败之地！1992年摩托罗拉公司用于培训的经费400万美元，新增课目100种，而公司由此获利达到5亿美元。（注7）&&& 树立培训新观念。传统培训认为培训是一个阶段性工作，是一个按部就班的，程序化的短期过程。其目的是为了让员工获得某种技能，以使其更好的适应某个岗位。而知识经济时代，更应注重员工在培训中学习的可持续性，它应该是一个全方位、随时性的学习过程，使员工时刻能感到在进步，要进行终身学习，并把每个学习机会转变成交流和合作的机会。因为培训活动可以发挥有效的沟通作用，它是参与者之间的经验分享与建立网络的机会，有助于改善公司内部的信息流动和协作程度。这就要求企业发展人才培训不能孤立进行，必须与建设企业文化、培养团队精神、建立学习型组织密切结合起来，逐步形成人人学习新知识，掌握新技术，树立新观念，不断扩充和提升个人能力的风气。这样，即使培训后人员流动，但他能够带走的只是个人学到的技能，而整个组织的企业文化和结构是他带不走的，而这些正是可以通过培训来形成的。
&&& 2、设置合理的培训机构
&&& 成立培训部对培训工作进行专门管理。YL公司应成立培训部对各人员培训工作进行专门管理，建议分为三大中心，每个中心的工作有专职人员负责执行及管理。这三大中心为：中高层领导层培训中心、技能培训中心、素质培训中心，直接对培训部部长负责。
&&& 培训部员工工作要认真负责。负责培训工作的员工是培训项目中的重要组成部分，其工作的好坏对培训项目的成败具有关键性的影响。他们态度端正，工作认真负责，才会收到良好的培训效果：他们要根据员工的培训需求制定周密的培训计划，按年初制定的培训大纲设计培训科目和课程，并根据需要随时进行调整；认真执行培训计划；做好培训的督促与监督工作，尤其是对各生产基地及市场销售人员的监督工作；确保讲师的授课质量；尽量提供受训者亲身实践的机会，并及时强化受训者的学习效果。
&&& 大通曼哈顿银行坐落于纽约市中心，是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮。他在员工培训方面的一些做法很值得我们借鉴，如它的机构设置：它设置专门培训机构和专职人员，人事部门下属一至五个培训处，由83位有经验的培训管理人员组成，他们的这种培训机构完成了银行的各种培训计划。（注8）
&&& 3、培训方法多样化
&&& YL公司应根据每次的培训目标、培训方法对本次学习环境及学习成果转化的有利程度，公司的经济实力，信息技术的普及程度来综合决定每次的培训方法，做到灵活多变，效率最高，效果最佳，不要只是单纯的使用一支笔和一块白板这种传统方式来进行教学。例如，今年公司的全国微机局域网络铺设成功之后，就可以进行网络培训，一是可节省住返差旅费，二是受训者不受时间、地点的限制，可以自行控制学习时间、学习地点、学习速度等。
&&& 目前比较流行的培训和开发技术的方法很多，包括：在职培训、课堂讲授法、视听技术、远程培训、程序化教学、情景模拟、案例研究、计算机辅助培训。每一方法都有其优缺点，在实际的操作中，应根据不同的需要和情况加以选择，随着新技术的发展，培训和开发的新技术也会越来越多，新技术的采用给培训和开发带来了新的活力，并对培训效果和方式产生了巨大的影响。
&&& 4、合理设计培训内容
&&& 培训内容的选择必须要和企业的发展需要相一致，培训的内容必须具有由学到用的可转化性。不要让员工接受无用的培训。贝尔公司是一家从事通信设备制造的企业，其产品技术含量高，设备先进。贝尔公司对员工的培训由公司专门成立的管理培训工作的职能机构承担。对员工的培训先通过实际调查和分析需要具备的素质和知识技能结构，然后针对不同部门的员工培训不同的内容。例如，对于项目人员和营销人员知识技能类的培训，培训内容既有相同的部分，又有适合各自岗位的不同的部分。都有掌握的通用知识，如公司概况、产品知识、客户服务、客户管理、英语、电脑等专门知识；项目人员应掌握的专门知识包括管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作流程管理、沟通等；而营销人员应掌握的专门知识则包括市场研究、市场调查、市场分析与定位策略、产品策略、促销策略等。（注9）培训不同岗位人员接受不同的知识内容，而不是“跟风”现象的培训。YL公司在这一点上，应该向贝尔学习，千万不要再用散弹枪来代替步枪。（注10）让员工接受无用的甚至是重复内容的培训了！
&&& 培训要注意培养企业文化与团队精神。有这样一种提法，叫做“一个快乐的领导造就了一个快乐的员工，一个快乐的员工造就了一个快乐的顾客，一个快乐的顾客造就了一个辉煌的企业”，（注11）无数实践已经证明，一个缺乏团队的精神，少有合作意识，不懂得互相尊重，让人心情不舒畅的企业，无论具备多么有利的外部条件，都难逃失败的厄运。YL公司在工作中已经出现了缺乏合作意识和团队精神，工作起来心情不愉快的现象，因此在培训时更应该注意培养员工的企业精神与观念，将企业理念融化成大家日常行为准则，在企业内部人与人之间建立相互信任与尊重、团结协作、顾全大局的良好人际关系氛围，以充分发挥出组织的力量！
&&& 5、 完善培训体系，健全培训制度
&&& 各层次各部门培训要分开。对于各作业区的市场人员的培训，如果培训者层次不同，则必须要分开组织，可以按培训层次分类，如经理层、区代表（点代表）层、理货员层。不同层次的员工其培训需求是不一样的，培训内容的设计不应该也不可以一样。因此，如果受训者层次不同，应按培训层次分类为决策层、管理层、执行层三个层次的培训。
&&& 对于不同部门的员工，其应掌握的知识有相同的部分，也有不同的部分，因此，在接受培训时，也应该按知识的类别，分别进行培训。
&&& 重视“岗前培训”。新员工在进入企业之前，每个人的工作经历、文化背景、思维方式各不相同，跟企业文化也不完全符合。通过岗前培训，可以让员工尽快熟悉新的环境，了解企业的方方面面，以一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，一方面向他们提供如何成为企业合格一员应具备的相应的知识、技能的态度，教导其工作技能；另一方面应该注重价值观念的培养，注重对他们灌输经营理念、工作群体规范，以便建立共识形成强势企业文化。YL公司应重新对岗前培训的重要性加以认识，继续实施对新毕业大学生的岗前培训计划，但内容要有所增加，不能忽视对企业文化的培养。&&& 注重培训的连续性，增加培训的投资比例。知识经济的兴起，标志着人类社会正在进入一个以知识资源为主要依托的经济时代。知识将成为最主要的经济因素，带动社会生产中各种劳动形式向以脑力劳动为主和不断开发新的资源的方向发展。人是知识的载体，教育是知识经济发展的根基，知识经济的发展更加依赖科技知识，世界范围内新一轮知识与人才的竞争更加激烈，在职培训工作亦显得尤为重要。企业必须从战略的高度抓好人力资源管理，强化人力资源教育培训，树立终身教育思想，把培养和造就“创新人”、“合作人”、“学习人”、“复合人”放在重中之重的地位。企业的发展对培训的依赖程度将日益加深，因此培训投资更应日益增加。像YL公司临时性“充电”式的培训思想已不适应时代的发展，应该注重培训的连续性。
&&& 西方发达国家重视企业员工培训由来已久，“投资于培训”已经成为许多大企业的投资重点。美国伦纳德公司每年于每位员工的培训费用达1000美元，德国企业把5-10%的投资用于人员培训，其费用超过国家高等教育的经费。（注12）另外，有的企业建立“资助自我开发”制度，如大通曼哈顿银行为积极申请参加学历或学位培训的员工支付全部费用，学习人员的工资照发。但规定只能业余时间学习。这样做，企业自然增加了部分开支，但是从长远看至少有两大好处，一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时，下岗职工可以增加谋职机会。
&&& 形成具有特色的培训政策及制度。公司对于不参加培训的职员没有任何制度约束及惩罚措施，这样就助长了他们对待培训态度的随意性。公司培训部应尽快出台有关制度，以制止这种不良现象的继续出现。西方发达国家重视企业的员工培训，他们把培训作为企业的一项制度来执行。美国大通曼银行规定：无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。美国前总统克林顿宣称：他要把加强本国公民的职业培训，作为增加就业机会和振兴美国经济的‘杀手锏’。美国超过100名员工的企业在克林顿执政期间，以每年花费470亿美元用于员工培训事业的代价，成功地执行了他的教育培训方案 。（注13）建立培训激励机制。对待培训“要我学”为“我要学”的态度，可以建立培训激励机制，把培训与晋级、提升、奖金等结合起来，做到“谁接受培训，谁受益”。因为，如果培训不能给每个受训者带来实际好处，促进其做好工作，不能与提薪或晋职发生直接关系，那么培训也就成了苦差事。签订劳动合同。培训后员工远走高飞是投资培训最苦恼的事，其实任何企业员工流动都是不可避免的。可以采取的对策是与员工签订培训合同加以离职约束或者可以采取要求受训员工写培训总结的形式，根据员工的体会，把培训中最好的最有用的东西归纳出来，但培训总结必须与晋职、提升、奖金等紧密结合起来。
&&& 培训制度具体内容建议YL公司制定培训制度的内容如下：
（1）组织培训与发展政策 （2）培训部管理功能及岗位职责 培训部管理功能； 培训业务管理内容； 培训部部长岗位责任； 培训部部长工作标准； 培训部部长工作程序。 （3）员工培训细则 新员工岗位前培训； 晋职培训； 新技能培训； 技术人员培训； 层级培训。&&& （4）培训档案管理制度
&&& 6、 重视培训后的评估工作
&&& 对培训进行评价的方法有很多种，比如观察法、书面测试法、管理人员评价法、问卷调查法、以及培训前后对照法等等。要根据每一次的实际情况采取相应的方法。提供培训后继续跟踪活动和后继资源。应该向受训者提供实时的培训讲师的联系方式，这样可以在需要指导时随时与培训师取得联系。后继跟踪活动是培训负责人对培训效果的评估。培训效果评估是一次培训的收尾工作，也是下一次培训的开始，为以后的培训奠定基础，提供参考。效果评估既是对培训部业绩的评估，也是了解受训者培训后情况的途径。公司在培训效果评估时，可以采取定性分析的方式：让受训者填写《学员意见反馈表》，来了解培训目标是否合理，培训内容是否实用，培训方式是否合适，教学方法是否有效，培训讲师是否具有相应的学识水平等；可以通过测试来检验培训的效果，检验受训者是否学到了预期应该学到的知识；评估员工接受培训后行为的改变；分析评估培训工作所带来的最终成果，即评估企业培训的投资回报率。
&&& 四、培训与开发的未来取向
&&& （一）未来培训与开发的趋势
&&& 1、新技术在培训中的运用幅度加大。在未来，多媒体、国际互联网和其他新技术的运用将日益广泛。新技术在培训中的作用也会越来越突显，新技术在培训中的幅度也会越来越大。
&&& 2、培训部门将加强对智力资本的存储和运用。Lotus记事本、企业内部网等新技术的开发，以及对创建学习型组织的重视，说明公司正在试图通过各种方式来把员工的知识（智力资本）转变为公司的共享资产。培训人员和培训部门还可能要增加某些职能，来管理知识和协调组织学习。
&&& 3、培训部门将成为“虚拟性培训组织”。虚拟性培训组织是培训的另一种发展趋势。
&&& 4、培训与其他业务职能的结合将更为紧密。培训必须有利于实现公司的竞争优势，因此培训部门应该真正能够对各业务部门有所帮助，能为绩效改进和高效工作系统提供支持。
&&& 5、培训部门将加强同外界的合作。裁员导致了培训专职人员的减少，而员工所需学习的知识在不断提高，对培训服务的需求又日新月异。为此公司需要加强同外部培训人员的协作。外部培训人员包括顾问、大学教师、研究生、娱乐和大众传媒公司。这些外部供应商可以采取单独或与公司一起合作的方式来提供培训服务。&&& 6、实施新型培训与开发实践。变革管理是指确保新的培训方式为员工和管理者所接受和使用的过程。变革管理包括四个步骤：克服变革的阻力、对转变过程进行管理、获取高层支持、通过培训来了解新任务。
&&& （二）未来培训与开发的形式
&&& 1、企业大学或研究院。企业大学或研究院是企业学习的有效模式和企业竞争力的“催化剂”。美国通用电气公司总裁克迪纳于1956年在纽约州哈得逊河谷的克罗顿维尔创办的大学――GE管理发展学院，是最早的大企业大学之一。目前，全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，仅美国就已有1600余家企业大学；欧洲和拉美的公司也竞相效仿，如英国电信、瑞典的爱立信公司、德国的贝特尔斯曼公司、戴姆勒―克莱斯勒公司、汉莎航空公司、西门子公司以及德意志银行也都有自己的大学。在这股潮流的影响下，中国本土有点成绩的企业也纷纷隆重推出了自己的企业大学或研究院。如春兰大学、海尔大学、金蝶大学、新希望企业商学院、伊利集团商学院、伊莱克斯大学、保诚大学等等。
&&& 2、构建学习型组织
&&& “学习型组织”最初的构想源自于麻省理工斯隆管理学院的佛睿斯特在1965年写了一篇文章《一种新型的公司设计》。在该文中，佛睿斯特运用系统动力学的原理，非常具体地构想出来企业的理想组织形态―组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、组织不断学习、不断调整组织内部的结构关系等。由于认识到人类目前的组织并不具有良好的学习能力，存在着基本的“学习智障”，美国麻省理工学院的系统动力学研究所近几十年来一直致力于研究一种新型的组织――学习型组织。彼得•圣吉作为佛睿斯特的学生继续以组织系统动力学为基础研究如何建立一种更理想的组织。1990年，彼得•圣吉出版了“学习型组织”的奠基之作――《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》。彼得•圣吉将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话及模拟演练游戏融合在一起，构建出“学习型组织”的蓝图。随后，他又相继与人合作撰写了《第五项修炼：实践篇》和《变革之舞――学习型组织持续发展面临的挑战》等书，从此奠定了其新一代管理大师的地位。在这些书中彼得•圣吉反复诠释的是这样一种理念：未来最成功的企业将是“学习型组织”企业，它像个具有生命的有机体，任前所未有的复杂、混沌、变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转向前。《财富》杂志将这种组织称为21世纪最有竞争力的管理新技术。现在国际上许多国家尤其是发达国家已经开始注意运用学习型组织的管理理论指导各类组织的管理，努力把各种组织建成学习型组织。例如美国的福特汽车、通用电气、摩托罗拉、科宁、联邦快递、欧洲的赛恩斯钢铁、罗福、ABB等。中国的施贵宝、宝钢、伊利、实达、金星、信谊等企业和单位也正在努力创建学习型组织。在新加坡，人们运用学习型组织的管理理论来指导政府管理，提出要建成学习型政府。日本则用它指导城市管理，提出要把大阪府建成学习型城市。
&&& 目前，关于如何构建学习型组织主要存在以下几种代表性观点：
&&& --彼得•圣吉的学习型组织构架观
&&& --Pedler等人的11步行动计划
&&& --Pearm Kandola方法
&&& --鲍尔•沃尔纳的五阶段模型
&&& --约翰•瑞定的“第四种”模型
&&& --南怀瑾的“见、修、行”三部曲
&&& --“组织学习鱼”模式
&&& 3、体验式培训
&&& 所谓体验式培训就是通过个人在活动中的充分参与来获得个人的体验，然后在培训师指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升认识的培训方式。体验式培训有它独特的课程设计。这些课程设计总的思路是以体能活动为引导，以心理挑战为重点，以人格完善为目的。体验式培训的类型分为：户外体验式培训、沙盘模拟、行动学习法、Coaching。
&&& 4、E-Learning是指由网络电子技术支撑或主导实施的教学内容或学习体验。现在已有的E-Learning服务大致可以分为在线公告、在线培训、在线知识分享、在线指导四种。
&&& 五、知识经济时代的市场竞争，归根到底是人才的竞争。人才是一个企业成功的基础，企业在生产经营过程中，人才的培训是非常重要的。培训不仅是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。任何企业的创新，变革和发展，都是源于企业员工的不断学习和进步，员工素质最终决定企业的竞争优势。企业的兴衰成败早已证明：“得人者昌，用人者兴，育人者远”。经过对人力资源管理有关培训问题的研究，并结合YL公司的实际培训状况，得出如下结论：
&&& 1、在企业生产经营过程中，人才的培训是非常重要的。企业要人去经营，利润最后也要由人去创造。培训对产品的开发，对提高人力资源的素质都是非常重要的。随着知识经济时代的到来，企业人力资源素质将成为企业最重要的竞争力。企业发展靠产品，产品创新靠人才，创新人才靠培训，当今一个不重视培训人才的企业，就等于没有人才的企业。
&&& 2、YL公司规模逐渐扩大，但由于缺乏具体的理论指导，暴露出的问题日益突出，逐渐制约了企业的进一步发展。
&&& 3、在公司内部形成良好的培训思想及观念：开展人才培训不能只是希望通过培训来解决公司出现的一些问题，必须与建设企业文化，建立学习型组织密切组合，形成良好的培训新理念。良好的企业文化，能够增加企业的凝聚力，在企业内部形成团结、和谐、融洽、宽松的环境氛围和催人奋进的企业目标，能够增强团队精神，激发员工的自豪感，调动员工的积极性，发挥员工的创造力。
&&& 4、完善培训体系，健全培训制度：首先应成立培训部对培训工作进行专门管理，综合运用新型培训方法与传统培训方法，使培训工作在信息技术条件下实现新的突破，并紧密结合本企业的实际需要，配合公司的人力资源开发规划，设计和制订科学的受训者欢迎的培训项目。&& 5、重视培训后的评估工作：培训效果评估是一次培训的收尾工作，也是下一次培训的开始，能够为以后的培训奠定基础，提供参考。因此这一阶段的工作很重要，不能忽视。从事实、理论和措施来解决了YL公司存在的问题，希望可以对YL公司以后培训事业的改革和发展有所借鉴。 引文注释： （注1）胡君辰、郑绍濂：《人力资源开发与管理》，复旦大学出版社，1999年1月第2版，第128页。 （注2）James H Donnely Jr.,James L Gibson,John M.Ivancevich.Fundamentals of Management.Richard D.Irwin,INC., （注3）赵耀：《如何做人事主管》，首都经济贸易大学出版社，2003年3月第1版，第120页。 （注4）赵耀：《如何做人事主管》，首都经济贸易大学出版社，2003年3月第1版，第121页。 （注5）石伟，李洪涛：《企业如何使培训更有效》，中国人力资源开发，2001年，第33页。 （注6）李卫民：《菲亚特集团的人力资源开发战略》，中国人力资源开发，2001年，第39-40页。 （注7）王丽岩：《透视中国》，台海出版社，1998年4月，第1611页。 （注8）夏凡：《企业经营管理经典案例评点》，人才开发卷，人民出版社，1997年，第154-156 页。 （注9）肖华：《鲲鹏扶摇上九霄》，中国人力资源开发，2000年，第46页。 （注10）卡尔•海野：《美国管理故事100例》，省社会科学咨询服务中心，1984年，第109页。 （注11）王菲：《商企员工培训解谬》，中外管理，2001年，第72页。 （注12）许秀菊：《强化企业人力资源培训》，中国人力资源开发，2001年，第18-20页。 （注13）Stephen P.Robbins,David A.De Cenzo.Fundamentals of Mangement. Prentice-Hall, Inc. 1995, P191-192 参考文献： 1、王琪延：《企业人力资源管理》，中国物价出版社，2002年2月第2版。 2、汤雪梅：《员工培训手册》，经济日报出版社，2004年12月第1版。 3、胡君辰、郑绍濂：《人力资源开发与管理》，复旦大学出版社，1999年1月第2版。 4、赵耀：《如何做人事主管》，首都经济贸易大学出版社，2000年3月第1版。 5、盖勇：《培训与开发》，人民出版社，2004年6月第1版。 6、石伟，李洪涛：《企业如何使培训更有效》，中国人力资源开发，2001年。 7、李卫民：《菲亚特集团的人力资源开发战略》，中国人力资源开发，2001年。 8、王丽岩：《透视中国》，台海出版社，1998年4月。 9、夏凡：《企业经营管理经典案例评点》，人才开发卷，广西人民出版社，1997年。 10、肖华：《鲲鹏扶摇上九霄》，中国人力资源开发，2000年。 11卡尔•海野：《美国管理故事100例》，河北省社会科学咨询服务中心，1984年。 12王菲：《商企员工培训解谬》，中外管理，2001年。 13许秀菊：《强化企业人力资源培训》，中国人力资源开发，2001年。
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