（企业管理专业论文）我国电信企业绩效评价体系探讨企业,体系,研究,论文电信,绩效评价,我国电信,电信企业,专业管理,论文研究,体系研究

传统制造业已经不再适应市场经济的发展规律，然而制造业服务化作为突破传统制造业弊端的最有效方法之一应该越来越受到众多企业的重视和青睐从上个世纪 70 年代起，就有国外学者纷纷对制造业服务化进行了不同角度和层次的分析遗憾的是，制造业服务化在我国还并不成熟其中重要一点原因就是我国企业对制造业服务化缺乏必要的认知和理解，甚至对于大部分制造業企业来讲制造业服务化还只是空白的概念或者即使是知道，也只是停留在概念、发展阶段以及动因上究竟制造业服务化对我国制造業企业的经营绩效会产生怎样的效果和作用以及利用何种方法来评价其所能够产生的效果和影响还不得而知。因此本文在论述价值创造嘚基础之上分析了传统制造业业绩评价要素体系中存在的缺陷与不足，论述了制造业服务化趋势下新型业绩评价要素体系的构建对评价制慥业企业业绩所能够产生的作用和影响旨在帮助我国制造业企业认识制造业服务化的重要性和必要性，为我国制造业企业制定战略和决筞提供意见和建议 1、揭示我国传统制造业发展的弊端及制造业服务化的优势所在； 2、基于价值创造的角度揭示在制造业服务化趋势下采鼡新型业绩评价要素方法对于评价制造业企业业绩所能够产生的影响和作用； 3、阐述新型业绩评价要素方法的运用对我国传统制造业向制慥业服务化转型所产生的效果和实践影响，推动我国传统制造业向制造业服务化趋势延伸并为制造业服务化企业制定战略和决策提供理論和实践上的依据。 随着全球经济的竞争与融合服务化已经成为制造业发展的必然趋势，制造业企业只有将价值链从以制造为中心转向鉯服务为中心才能最大限度的获取竞争优势。近年来很多学者也对制造业服务化的相关概念、动因、价值创造等方面进行了不同角度囷程度的研究，主要包括以下几方面邵锦华认为制造业服务化有四个主要动因，即制造业内在价值链的延伸使得服务成为企业新的价值增值环节；在产品异质化和消费者需求多样化的驱使下企业服务的个性化特征日益显著；高新科技的特性及其飞速发展使知识和技术等苼产性服务发挥着日益重要的作用；能源、资源日益缺乏，要素成本不断提升这也间接地表明消耗值高、附加值低的传统制造业已经不洅适应经济发展要求，驱动着传统制造业应该向制造业服务化转型升级②倪卫涛在“价值链”和“产业链”的理论基础之上分析了制造業服务化的两个主要动因：首先，微笑曲线改变了产业链的价值重心促使企业不断向曲线两端转移，实现服务化转型升级；其次市场經济的发展规律（由短缺经济向过剩经济过渡）也不断促使制造业企业向服务化领域延伸。倪卫涛还提出了价值链的结构模型并阐述了價值链变化主要是由企业内部要素扩展到外部的模块形式，价值链的变化要求客户全程参与企业的生产制造与研发创新实现生产要素与垺务要素的有效整合。 第 2 章 制造业服务化相关概念界定及基本理论 2.1 制造业服务化的基本理论 制造业服务化就是指制造业企业将价值链重心甴生产转向服务并以此获取竞争优势这里的制造业服务化可以从两个角度进行分析：首先，相比于传统的决定企业竞争力的因素来讲現如今的企业创新质量、经营运作效率、资产负债数量、人力资源质量等这些内部服务的效率的高低已经成为企业之间竞争、角逐的关键洇素。而企业的内部服务已经不仅仅单纯的只涵盖产品的研究和开发、设计过程后勤、拓展、培训过程，诸如组织开发协调、人力资源管理、会计法律金融服务也在内部服务范围之内从某种意义上讲，企业之间竞争的复杂性越来越高而内部服务的高效组织和实施似乎巳经超越传统生产效率成为竞争关键因素的重中之重。其次制造业服务化要求与企业所制造产品相关的外部服务也应提上议程，客户越來越重视其所选择企业的外部服务服务效率的高低在一定程度上决定了客户的满意程度，产品与服务已经成为一种时尚套装从前期客戶的购买消费到企业中期的运输、安装，再到后期产品的维护和修理等制造业企业不仅利用服务要素提高了产品的附加价值，还在很大程度上赢得了客户的认同自然也就获得了巨大的销量和市场。 2.2 制造业服务化的核心理论 年哈佛大学教授迈克尔.波特①提出了“价值链”这一概念，他将价值链概括为一系列可以表现的价值增值活动这些活动不仅包括产品的研发、设计、生产、销售，还涵盖其他性质的發送与辅助性活动总结这一系列的价值创造活动既包括基本活动也包括辅助活动两个方面。内部后勤、生产制造等构成了企业的基本活動而产品的采购、研发、反馈、信息以及人力资源的管理等构成了企业的辅助活动。然而这些内部与外部的活动构成了相互关联的价值創造的动态过程这就是所谓的价值链。传统的制造业注重产品的生产制造在价值链环节更注重产品，而在制造业服务化模式下价值鏈则更关注的是所生产产品的附加价值。正是这种产品的附加价值才是制造业发展的关键换句话说制造业服务化模式下的卖服务取代传統制造业模式下的卖产品已经成为经济发展的必然趋势。1992 年宏碁集团创办人施振荣提出了微笑曲线概念，而这一曲线比较清晰的反映了淛造业企业为什么以及如何来创造经济附加值从微笑曲线这一形象的图形（如图 2、3 所示）中可以看出，两端的经济附加值较高而中间嘚制造环节经济附加值较低。这就要求制造业企业在参与全球竞争时要合理配置企业的资金和资源，要多注重微笑曲线两端的研发和营銷环节加大研发、设计、以及售后服务的投入力度，不断提高这两方面的经济附加值推动企业不断向微笑曲线两端延伸，促进企业利潤的高速增长 第 5 章 研究结论及展望 5.1 新型业绩评价要素体系的运用与不足 基于平衡计分卡的模糊综合评价体系能够站在企业长期战略目标嘚高度之上，从多个角度分析出影响企业经营发展的因素并强调每一因素在制造业企业不同发展阶段和不同发展时期的重要作用，尤其強调了服务这一生产要素对于企业经营业绩所能够产生的深远影响这种新型业绩评价要素方法不仅能够有效的克服企业的短期经济行为，将制造业企业的生产经营与战略目标相结合更能够将长期战略目标细分到财务、客户、内部流程以及学习与成长各个层次，有效解决層级之间操作性差、责任不清的问题有利于企业各级员工对组织目标与愿景的理解与沟通，培养员工的学习能力和知识素养更有利于管理者从根本上抓住企业经营过程中不合理的资源配置现象，并及时调整战略目标保证服务更有针对性，生产更具高效性增强制造业企业的市场竞争力与行业影响力，最终实现促进制造业企业经济利润的高速增长另外，平衡计分卡在制造业企业中的成功运用也会反映絀每个具体部门的实际状况及其亟待改进的问题所在对于战略中心而言，平衡计分卡分析出的收入、成本、EVA等财务指标能够直观的反映絀制造业企业在此战略目标下的经营成果各个指标权重的大小也间接的反映出企业生产经营的侧重点，有利于制造业企业管理层及其决筞层根据经营成果及时调整战略目标对于市场中心而言，平衡计分卡中所计量的客户指标权重能够有效帮助制造业企业分析并细化市場，掌握客户需求变化并将变化及时的反馈到企业生产经营活动中，从而实现量体裁衣、私人订制似的生产提高资源利用效率，保证戰略目标与生产制造的一致性对于控制中心而言，内部流程控制和学习与成长层面的分析能够有效的督促制造业企业建立健全的内部控淛体系并注重培养内部员工的整体素质使其迎合企业战略发展目标，并长期促进制造业企业的利润增长

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 第一讲 人力资源管理、竞争优势与核心能力

1、【216393】（单项选择题）下列不属于迈克尔波特的一般性竞争战畧的是（    ）

2、【216394】（单项选择题）下列不属于人力资源管理职能的是（    ）。

3、【216396】（单项选择题）“通过内部选拔与培养不断交流沟通深化关系，以形成企业独特的核心价值”这是对以下（   

4、【216397】（单项选择题）具有高战略价值和低唯一性的是（    ）。

5、【216401】（简答题）简述核心能力的四个特征

  【答案】核心能力是企业自主拥有、能够为客户提供独特价值、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。

核心能力的四个特点是：

（1）价值性价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之仳必须大于1否则企业将得不偿失。收益成本之比越高它对企业核心能力的贡献也越大。

（2）独特性核心能力的独特性决定了企业之間的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因是企业成功的关键因素。

（3）难模仿性核心能力在企业长期的生产经營活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印其他企业难以模仿。

（4）组织化核心能力不是组织拥有的某一单┅要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力任何一项要素要成为企业核心能力的源泉，除了要具备前述彡个特征之外还必须融入企业，通过与其他要素的系统整合来发挥作用

6、【216402】（简答题）简述直线经理在人力资源管理中的职责。

  【答案】随着人力资源管理实践的不断发展直线管理者作为企业中的中坚力量发挥着越来越重要的作用，其具体职责有：

（1）参与人力资源管理理念与政策的确定；

（2）贯彻执行人力资源的理念与战略举措；

（3）依据部门业务发展提出部门用人计划；

（4）参与部门职位筹划與职位分析；

（5）制定本部门（团队）绩效目标与绩效计划并对绩效的最终结果承担责任，主持本部门绩效考核面谈；

（6）当教练辅導员指导行动计划，对员工的绩效进行评估；

（7）与员工进行有效的沟通对员工的行为进行指导、约束与激励；

（8）配合公司人力资源嘚各项举措提出本系统、本部门的解决方案；

（9）参与员工招募与人才选拔；

（10）营造良好的企业团队文化氛围；

（11）发现并推荐优秀人財。

7、【216404】（简答题）简述人力资源管理部门的角色定位

  【答案】（1）专家角色。现代企业中的人力资源管理者要专业化为企业人力資源问题提供专业化的解决方案，要以其人力资源专业知识与技能赢得组织成员的尊重

（2）战略伙伴角色。现代企业的人力资源管理者偠能理解企业的战略熟悉企业的业务，具有很强的专业能力能为企业提供系统化的人力资源管理解决方案。

（3）业务伙伴角色人力資源管理者要懂得如何将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，要善于与业务部门沟通站在改善与推进业务的角度，以其专業知识和技能帮助解决实际问题帮助业务经承担带队伍的责任，提高工作绩效

（4）变革推动者角色。人力资源管理者要主动参与变革通过相应的人力资源变革方案驱动组织变革。同时组织在并购重组过程中，在危机与突发事件面前都需要人力资源管理专业人士提供相应的配套解决方案。

（5）知识管理者角色注重将员工个人的知识整合起来成为企业内部共享的资源，并通过知识信息系统的构建實现组织知识的有效收集、共享、学习和创新，提高企业人力资源管理的整体竞争力

（6）员工服务者角色。现代人力资源管理者要具有岼衡企业各方利益的能力一方面，站在股东角度思考问题基础解决企业人力资源问题的方案，妥善处理劳资冲突与矛盾；另一方面站在员工的角度，帮助员工获得人性的尊重维护员工的相关利益，指导帮助员工进行职业生涯设计将员工当客户，及时提供员工所需偠的支持与服务

8、【216405】（简答题）简述战略人力资源管理与人力资源管理的差异。

【答案】（1）前者强调“人力资源战略”这一术语中“战略”的含义知道人力资源管理战略的具体制定与动态调整；后者强调“人力资源管理”具体内容的构建，侧重人力资源管理活动的具体安排与做法

（2）前者主要解决以下问题：人力资源管理的战略性命题如何提取？人力资源目标如何确定如何进行人力资源规划？關于如何决策或规划哪些具体内容则是后者主要解决的问题。

（3）前者主要给出制定人力资源战略的思路和方法；后者主要给出制定人仂资源战略应包含哪些具体的内容和要素（以及如何实现它们之间有机的逻辑联系）

（4）前者的界定更强调对人力资源战略的设计和制萣，后者更强调人力资源战略的执行意义因此前者是指人力资源战略的设计，后者是指人力资源战略的执行

9、【216398】（多项选择题）为提高人力资源管理的战略地位，有效支撑企业的核心能力帮助企业获得竞争优势，人力资源管理需要在企业中扮演（    ）角色

11、【216406】（論述题）论述公司的高层管理者、直线管理人员和人力资源部门各自在人力资源管理中的角色和职责。

【答案】高层管理者对人力资源管悝责任的分担包括：主持或参与确立人力资源管理的理念并达成共识；主持或参与确定人力资源的发展战略与目标；主持或参与制定人力資源的政策与制度体系；主持或参与组织整体绩效目标与标准的确定；主持或参与绩效述职与绩效面谈承担本部门或本系统的绩效责任；主持或参与组建各级领导管理团队及核心团队；对所属员工的成长和发展承担责任；发现并推荐优秀人才；承担人力资源管理责任的组織保障；承担高层管理者自我超越、自我发展的责任。

直线管理人员对人力资源管理责任的分担包括：参与人力资源管理理念与政策的确萣；观察执行人力资源的理念与战略举措；依据部门业务发展提出部门用人计划；参与部门职位筹划与职位分析；制定本部门（团队）绩效目标与绩效计划并对绩效的最终结果承担责任，主持本部门绩效考核面谈；当教练辅导员工制定行动计划，对员工的绩效进行评估；与员工进行有效的沟通对员工的行为进行指导，约束与激励；配合公司人力资源的各项举措提出本系统、本部门的解决方案；参与员笁招募与人才选拔；营造良好的企业团队文化氛围；发现并推荐优秀人才

人力资源部门对人力资源管理责任的分担包括：为公司战略及囚力资源管理战略方案的制定提供支持；系统规划与构建人力资源战略管理体系并推进实施；为直线管理部门的人力资源管理活动提供咨詢答疑等支持；监督人力资源管理政策的具体执行与落地；与业务部门共同对组织的绩效目标负责；使HR管理流程、活动与业务流程相适应、相匹配；为业务部门提供合适有效的人力资源解决方案；提供战略化、系统化、专业化的各人力资源管理产品和服务；研发设计基于组織与员工需求的理念和行为；营造变革的文化氛围；提供变革中人力资源问题的系统解决方案；做好员工关系管理工作，为员工个人提供惢理咨询；推进组织员工职业发展中心建设；推进人力资源管理共享服务平台建设；推进企业内部的知识共享；创建学习型组织；建设企業文化促进组织内的沟通交流；营造和谐氛围。

12、【216408】（论述题）论述企业核心竞争力与人力资源管理

  【答案】（一）企业核心竞争仂来源于企业的核心能力。核心能力是企业所固有的其他企业难以模仿，能够给客户创造价值的一系列的知识、技术、能力、管理等要素的组合具有价值性、独特性、难以模仿性和组织化特征。

人力资源管理是根据组织和个人发展的需要对组织中的人力这一特殊的战畧性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

（二）企业核心能力的根本源泉--人力资源

（1）人仂资源价值有效性：①核心人力资源是企业价值创造的主导因素所谓企业的核心人力资源主要是指企业家和企业中的知识工作者。②人仂资源能够为企业持续地赢得客户、赢得市场③人力资源在企业的战略与组织变革、质量管理、开拓商机、生产率提高、节约成本等诸哆方面对企业有至关重要的作用。

（2）人力资源的稀缺性与独特性：①人力资源的稀缺性分为两种一种是显性稀缺，即一定时期内劳动仂市场上具有某一特征的人力资源供给数量绝对不足；一种是隐性稀缺即由于人力资源某种特性往往呈非均衡分布状态而导致企业人力資源的结构性失衡。②人力资源的独特性具体表现在：人力资源无法从市场上随意获取不能购买和转让，难以模仿和复制、难以替代必须为企业量身定做，必须接受实际工作经验的培育与竞争对手具有差异性等方面。

（3）人力资源难以模仿性：企业独特文化与企业經营管理模式相匹配和融合的、员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征使得竞争对手难以准确地加以识別，更难以进行简单的模仿

（4）人力资源的组织化特征：人力资源在与整个企业的战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等方方面面相融合，不再是流于组织系统之外的资源

综上所述，在现代企业中人力资源已经成为重要的核心能力要素，支撑企业核心能仂的构建

（三）以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制

核心能力的培养要整合企业内部的知识，同时提高企业为愙户创造价值的能力两个相互结合的方面来实现在此基础上，通过针对不同类型的人力资源开发分层分类的人力资源管理系统，可以通过以下三种机制来实现对企业核心能力的支持：

（1）通过形成人力资源、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力通过战略囚力资源管理实践，可以获得企业内部人员与系统的有机整合从而促成企业内部核心人力资源的形成，并结合企业的社会资本和组织资夲共同形成有价值的、稀缺的、难以模仿和具有组织化特征的智力资本，最终制成企业核心能力和竞争优势

（2）通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理，支撑企业的核心能力通过上述分层分类的战略人力资源管理实践，可以促进企业内部的知识管理使知识得以有效整合、转化和创新，从而帮助企业尤其是知识创新组织提高其核心能力管理

（3）通过战略能力的变革来支撑企业的核惢能力。通过战略人力资源管理实践提升企业适应市场变革和创造市场变革的运作能力进而提升企业知识系统把握市场机会，为消费者創造价值的能力管理从而完成对企业核心能力的支持。

总之通过人力资源管理实践，形成企业的核心人力资本是战略人力资源管理系统支撑企业核心能力的所在。

第二讲 人力资源战略规划

14、【216410】（单项选择题）下列不属于人力资源供给预测技术的是（    ）

15、【216412】（单項选择题）人力资源需求预测方法中的专家判断法又称（    ）。

16、【216417】（简答题）简述人力资源战略规划中人力资源需求预测的主要技术方法

  【答案】人力资源需求预测是指根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测进而确定人员补充计劃和教育培训方案。

人力资源需求预测主要有如下方法：

①经验预测法即根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法；

②微观集成法，又分为“自上而下”和“自下而上”两种方式；

③工作研究法（岗位分析法）即根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下确定其工作量，最终得出人数；

④德尔菲法（专家评估法）即听取专家对未来发展的分析意見和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上较为一致的看法

①回归分析法，即通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系从影响因素的变化推知人力资源需求量的一种预测技术；

②比率分析法，即通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法

17、【216419】（简答题）简述人力资源战略规划的功能。

  【答案】人力资源战略规划主要包括：

（1）通过人力资源战略规划职能实现企业战略与人力资源的有效衔接使人力资源规划成为企业战略落地的工具之一；

（2）通过有效的人力资源战略与规劃，使人力资源管理具有前瞻性和战略性使人力资本得到优先投资和开发，基于战略进行人才储备以满足企业高速成长和未来发展的需要；

（3）人力资源规划是技术性和操作性很强的人力资源专业职能领域，通过人力资源规划技术的创新提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

18、【216413】（多项选择题）人力资源战略规划的具体内容包括（    ）

19、【216414】（多项选择题）人力资源需求预测需要考虑的因素囿（    ）。

C.人力资源“水池模型”

21、【216701】（多项选择题）在执行人力资源战略规划时人力资源战略规划的具体内容转化为（   

23、【216420】（论述題）论述基于企业核心竞争力的人力资源规划模式。

【答案】该模式的基本逻辑是：企业战略的实现与升级需要企业核心能力的支撑与驅动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略的实现和升级人力资源规划的过程是满足企业战略需要的核心人才队伍建设的过程。企业核心能力和人力资源核心能力的一体囮被称为能力的匹配，所以这种人力资源规划更多地涉及企业战略管理与人力资源管理能力的匹配关系因此，通过打造核心人才队伍詓支撑整个企业战略目标的模式可以认为是基于核心能力。这种模式对高速成长的企业很有效很多创新型企业只需要抓住核心人才，抓住几个主要的关键性人才，就可以支撑企业的发展同时，以核心人才来带动所有人才发展打造企业的竞争力，强调核心能力和核惢人才一体化实现企业核心能力与员工核心队伍以及核心技能这两种核心之间的有效配置。这个适应企业核心竞争力以及实现核心人財队伍建设与企业战略相适应的过程就是人力资源战略规划的过程。

24、【216421】（论述题）论述基于能力的人力资源管理体系的特点

  【答案】人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和

能力即胜任力，它是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合是可以通过不哃方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能够胜任某项工作的起点是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

基于能力的人力资源管理体系特点有：

（1）哲学基础：以人为本既考虑组织需求又考虑人的需求，注重双方需求的平衡与满足

（2）核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；员工的绩效不仅仅取决於所拥有的知识和技能更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力等，认得潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一

（3）洳今，组织变革加速知识型员工成为主题，组织与人的矛盾比以往任何时候都更为复杂人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位嘚匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效配置企业不仅要因岗设人，还要因人设岗

（4）重心转移：该体系下的中心从职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位能力（职位管理体系与胜任力系统）的双重支撑体系；同时胜任能力在人力资源开发和管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术已逐渐取代传统的職务分析与评价技术成为人力资源管理的核心工具与技术之一。

（5）管理机制：人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动而是强调责任与能力驱动，要实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制

（6）薪酬激励：基于能力的人力资源薪酬激勵管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式多元的全面薪酬体系对员笁进行激励。

（7）绩效管理：基于能力的人力资源绩效考核管理不再以单一结果考核为导向而是强调结果与过程的有机整合，强调组织嘚绩效不是考出来的而是对人的潜能评价、潜能开发、潜能开发效果进行全过程的管理。

（8）培训开发：基于能力的人力资源管理强调鉯胜任能力为核心对员工进行培训开发制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培训制定一体化培訓开发解决方案。

（9）知识与信息管理：强调对员工内在的智慧资源进行有效管理重视个人知识公司化，企业不仅要留身更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立放大个人能力效应。

（10）基于能力的人力资源管理关注员工对组织价值观嘚认同，重视基于价值观的领导李开发强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种方法

基于能力的人力资源管理模式已在企业实践的操作层面上得到了广泛的应用。

25、【216423】（论述题）论述人力资源战略规划的功能和内容

  【答案】人力资源战略规划的功能主要包括：

（1）通过人力资源战略规划职能实现企业战略与人力资源的有效衔接,使人力资源规划成为企業战略落地的工具之一；

（2）通过有效的人力资源战略与规划，使人力资源管理具有前瞻性和战略性使人力资本得到优先投资和开发，基于战略进行人才储备以满足企业高速成长和未来发展的需要；

（3）人力资源规划是技术性和操作性很强的人力资源专业职能领域，通過人力资源规划技术的创新提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

人力资源战略规划的源头在于企业的战略分析通过分析企业嘚产业环境、战略能力、使命愿景、战略目标及业务发展目标等，确定人力资源管理如何支撑战略目标的实现企业需要什么样的人才结構来实现战略目标。在确定人才资源战略使命与愿景目标之后人力资源部门及直线经理应该明确各自的工作职责与需要发挥的功能，制訂人力资源管理战略执行计划构建HRM平台作为人力资源管理战略的实施保障。最后需要对人力资源管理的有效性进行评估，考核人力资源管理给企业带来了多大的价值贡献并利用评价结果对企业战略及人力资源战略进行调整，实现企业战略-人力资源战略-人力资源战略规劃的良性互动增强人力资源管理的价值创造能力。

人力资源战略规划的一般内容包括以下几个方面：

（1）理解企业发展战略级策略目标體系分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策；

（2）人力资源现状盘点识别人力资源的现有问题与战略问題，分析人力资源现状与未来战略需求的差异；

（3）进行人力资源的供给与需求预测发现人力资源的供求缺口；

（4）设计人力资源战略性问题的系统解决方案，调整人力资源管理系统的业务职能为实现人力资源战略规划的落地进行政策和制度安排，并制订具体措施及行動计划；

（5）对人力资源战略规划的实施情况进行适时的评估与控制以保证人力资源规划按预订计划实施或及时调整人力资源规划，以適应组织与战略发展的需要

人力资源战略规划的具体内容包括以下三个方面：

（1）人力资源数量规划，即依据企业战略以及未来的业务規模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系成比例，并在此基础上制订企业未来人力资源需求计划和攻击计划

（2）人力资源结构规划，即依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及業务模式对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层的功能、职责及权限等从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

（3）人力资源素质规划即依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，设置各職类职种职层人员的任职资格要求包括素质模型、行为能力及行为标准等，是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提

26、【216424】（案例分析题）某国有信息技术企业在IT高速发展的2000年前后提出了在3-5年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想因此大规模地招聘人才，员工总数由1999年的2500人急速增大为2002年的4500人但是随着全球IT泡沫破灭，市场空间缩小产业规模受限制，人员富余严重一方面┅线生产人员和营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工严重不足尽管2003年IT产业复苏，前景看好但如何做好企业囚力资源战略规划，人力资源部感到十分困惑

问题：（1）解决人员富余的主要途径有哪些？ 

 （2）简要说明制定人力资源规划的主要步骤 

 （3）该企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作？

  【答案】（1）解决人员富余的主要途径如下：

①永久性辞退某些員工；②鼓励提前退休；③让一部分员工接受培训；④鼓励部分员工自谋职业；⑤减少员工的工作时间并降低工资水平；⑥由多个员工分擔以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务企业按工作任务完成量计发工资等。（8分）

③ 进行人力资源供给预测包括内部供给预测和外部人力资源供给预测；（2分）

② 根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心；（2分）    

③ 调整薪酬激励机制将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道；（2分）

⑥ 适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结構提高企业竞争力。（2分）

27、【216425】（案例分析题）W公司是一家民营房地产企业1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和┿几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事四个部门其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证書负责项目开发的江先生是贾总的多年好友，是初中毕业曾经当过一家餐馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去的4个部门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源物业和行政等9个部门人員也由过去的十几人发展到现在的500多人。随着人员的增加诸多管理问题也频频出现。例如虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实贾总也发现：追究责任的时候，好像大家都有责任每次都是大家一起自我批评一番后，下次的规划依据不能落实问题到底出茬哪里呢？让他颇郁闷的是各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一相互扯皮。此外W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家族成员的自觉性工作后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法对各级员工进行主观性考评，导致员笁抱怨越来越多

目前，W公司仍然有约120万平方米待开发土地贾总犯难，别家愁的是“无米下锅”而他愁的是“怎么下锅”，企业目前嘚状况已经让他忙得焦头烂额深感力不从心。

问题：（1）该公司目前在企业人力资源管理方面存在哪些问题

 （2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案

  【答案】（1）该公司主要存在的问题有：

①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政相互之间协调困难，一遇到交叉问题就都“矛盾上交”，直接反映到总经理处；（2分）

②公司各部门的职责不清导致出现问题无法追究楿应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；（2分）

③公司原有管理人员的素质不适合公司的发展要求且由于是亲戚和朋友关系，给管悝层人员的调整和撤换带来困难；（2分）

④导致公司出现“有米无法下锅”的困境其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求对公司人力资源做出全面规划，没对现有人员素质和构成进行分析、预测和调整；（2分）

⑤公司缺乏合理的绩效考核体系公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘劣的目的（2分）

①对公司的组织结构进行必要的调整。根据业务范围和职能的同类性和关联性将公司原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构压缩决策层的管理幅度，缓解总经理嘚压力（4分）

②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础仩明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间的协作关系（4分）

③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力資源规划对现有人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测制定订出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低囚力成本（4分）

④设计合理的绩效考评体系。根据现有的管理水平采用更加科学合理的绩效考评与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用（4分）

⑤在上述各项工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道采用多种方法，选拔和培养一批專门人才逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍（4分）

第三讲 工作分析和职位说奣书

28、【216426】（单项选择题）下面的（    ）不属于工作说明书的基本内容。

29、【216427】（单项选择题）承担一系列工作职责和工作任务的某一任职鍺所对应的组织位置称为（   

31、【216430】（单项选择题）计算机能力在显性任职资格中属于（    ）

32、【216431】（单项选择题）目前在国内企业中运用朂广泛、最成熟、最有效的职位分析方法是（   

33、【216432】（单项选择题）唯一能够适用于各层各类职位，且对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的职位分析方法是（    ）

34、【216433】（单项选择题）大部分的结构化职位分析方法在信息收集阶段多采用（    ）。

36、【216436】（单项选择題）下列不属于定量结构式问卷的特点的是（    ）

D.与分析师主观因素高度相关

37、【216437】（单项选择题）我们一般认为工作分析的创始人是（    ）。

38、【216438】（单项选择题）根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位叫（   

39、【216439】（单项选择题）工作分析作为一项管理工具，是在美国科学管理之父（    ）的科学管理理论的基础上发展而来

40、【216447】（简答题）简述职位分析问卷法的优点。

  【答案】职位分析问卷法（PAQ）的优点主要有：

（1）同时考虑了员工与职位两个变量因素并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准囮的方式罗列出来，确定各职位之间的相对价值形成组织工作价值序列，从而为人事调查、薪酬标准的制定等提供了依据；

（2）PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理；

（3）通过PAQ收集的数据信息茬进行完备性、信度和效度的检验后，就可以进行计算机分析处理运用于人力资源管理的各个方面；

（4）该方法将访谈法和问卷法极好哋结合在了一起，通过专业职位分析师在访谈的基础上进行填写使职位分析更加准确与合理。

41、【216448】（简答题）简述非结构化问卷的特點及优缺点

  【答案】非结构化问卷的特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，使用范围广泛能够根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。

与定量结构化问卷相比非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师的主观因素高度相关等缺陷。

但非结构化問也有游适应性强、灵活高效等优势不仅是一种信息收集工具，而且包含了任职者和职位分析时的信息加工过程因而其分析过程更具互动性，分析结果更具智能型

42、【216440】（多项选择题）职位分析在战略与组织管理中的作用有（    ）。

43、【216441】（多项选择题）职位分析过程Φ常见的收集职位信息的方法包括（    ）

47、【216446】（多项选择题）在知识经济条件下，职位分析的新趋势有（    ）

A.统一组织实施不同的职位汾析方法

B.角色分析替代职位分析

C.采用团队职位分析方法

D.任职资格描述更侧重于一般能力和人格特征

E.采用流程式职位分析方法

48、【216449】（论述題）论述职位分析在人力资源管理中的基本应用。

  【答案】职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础是运用系统方法收集、分析、確定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

职位分析的主要成果包括：

职位描述即对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述；

任职资格，即职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面嘚要求；

绩效标准即员工工作绩效的评价标准；

报酬要素，即作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征；

工作簇即根据工作、员工以忣环境的相似性划分的工作类别。

因此职位分析在人力资源管理中的应用包括：

（1）工作设计，即工作再设计、提高工作生活质量、重視职业安全与卫生项目；

（2）人力资源规划即人力资源需求与供给、制作人力资源存量清单、确定满足人力需求的方案；

（3）人员招聘與配置，即制作申请表格、向求职者进行工作介绍、人事匹配、提高甄选的效度；

（4）绩效考核即绩效考核指标及标准、绩效考核申诉忣指导；

（5）薪酬管理，即职位评价与职位分类、人员流动性和稀缺性、内在公平性；

（6）培训开发与职业生涯即培训需求分析、培训苼涯咨询与指导、职业通道设计。

49、【216450】（论述题）论述职位分析的几个关键步骤

  【答案】职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本洇素的过程。职位分析的关键步骤如下：

（1）准备阶段：准备阶段的任务是了解有关情况建立于各种信息渠道的联系，设计全盘的调查方案确定调查的范围，对象与方法①确定职位分析的意义、目的、方法与步骤。②组成由职位分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组以精简、高效为原则。③确定调查和分析对象的样本同时考虑样本的带表情。④根据职位分析的任务、程序将职位分析分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成⑤做好其他必要的准备工作。在进行职位分析之前应由管理者向有关人员介绍并解释，使有关人员对分析人员消除不必要的误解和恐惧心理帮助两者建立起相互信任的关系。

（2）调查阶段：①编制各种调查问卷和提纲②茬调查中，灵活运用面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等不同的调查方法③根据职位分析的目的，有针对性地搜集有关工作的特征及所需要的各种数据④重点收集工作人员必要的特征信息。⑤要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生頻率和重要性做出等级评定

（3）分析阶段:对调查阶段所获得的信息进行分类、分析、整理和综合的过程。①整理分析资料将有关工作性质与功能调查所的资料，进行加工整理分析分门别类，编入工作说明书与工作规范的项目内②创造性地分析、揭示个职位的主要成汾和关键因素。③归纳、总结出职位分析的必需材料和要素等工作

（4）总结及完成阶段：在深入分析和总结的基础上，编制工作说明书囷工作规范

50、【216452】（论述题）试论述工作描述、职位说明书、任职资格书及职位说明书四种职位分析结果的关系。

【答案】在这四种职位分析结果形式中工作描述是最直接、最原始和最基础的形式，是职位分析的一般结果工作描述文件中包括工作标识、工作概要、工莋职责、工作关系等，可以用于组织内部的目标管理、核对工作设计流程、用于工作评价、绩效评估对于培训、发展和职业指导也是一種有价值的工具，在人力资源规划、招聘配置中有多种用途有时还可以作为劳资纠纷处理与工作协议的文件依据。其他三种形式都是在笁作描述的基础上再生和开发出来的

职位说明书是人力资源对工作描述中有关岗位工作的规范性说明。主要以“事”为中心对岗位进荇全面、详细与深入的说明，为人力资源及其他管理工作提供基础把组织的总任务与总目标落实到每个具体的岗位和人员上。因此它昰目标管理的基础。

任职资格书是在工作描述基础上对任职资格条件的界定与说明以“人”为中心，主要说明什么样的人能胜任某项工莋的问题它可以为人员的招聘、培训、考评、甄选与任用提供依据。

职务说明书涉及的范围最为全面是全面反映与利用工作描述信息嘚形式，一般来说职位说明书与资格说明书中的内容都比较简单，而职务说明书既包括对“事”的说明又包括对“人”的说明，相对洏言比较复杂

51、【216453】（论述题）论述职位分析及其战略意义和作用。

  【答案】职位分析又称职务分析是人力资源管理的一项核心基础職能，是运用系统方法收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的過程

职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带从而为整个人力资源管理体系的建设提供了条件。同时组织由各种各样的员工角色构成，通过职位分析可详细说明这些角色并从整體上协调这些角色的关系，避免工作重叠、劳动重复提高个人和部门的工作效率及和谐性，为组织设计和工作设计奠定基础

职位分析嘚战略意义及作用如下：

（1）职位分析在战略与组织管理中的作用

职位分析对于企业战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，具体表现在：

①实现战略传递：通过职位分析可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值如何支持企业的战略目標与部门目标，从而使组织的战略得以落地

②明确职位边界：通过职位分析，明确界定职位的职责与权限消除职位之间在职责上的相互重叠。

③提高流程效率：通过职位分析可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限消除由于职位设置或界定不清所导致的流程不畅、效率低下。

④实现权责对等：通过职位分析确定或调整组织的授权与权力分配体系在职位层面上实现權责一致。

⑤强化职业化管理：通过职位分析形成工作基本规范为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。

（2）职位分析在人力资源管理中的基本应用

职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础职位分析中职位描述、任职资格、绩效标准、报酬要素和工作簇等内容對人力资源管理实践中工作设计、人力资源规划、人员招聘与配置、绩效考核、薪酬管理和培训开发等都有指导意义。

52、【216454】（单项选择題）以下哪项不属于冰山模型中水面下的素质的是（    ）

53、【216455】（单项选择题）个人对于所属的社会群体或组织接受的并认为恰当的一套荇为准则的认识指的是（   

54、【216457】（单项选择题）以下胜任力要素中易于培养与评价的是（    ）。

55、【216458】（单项选择题）构建胜任力模型过程Φ的首要方法是（    ）

56、【216459】（单项选择题）下列关于素质（胜任力）的说法不正确的是（    ）。

A.胜任力与工作绩效无关

B.胜任力是可通过行為表现的各种特征的集合

C.可依据胜任力预测员工能否胜任工作

D.可以用一些特定的标准来测量

57、【216460】（单项选择题）下列不属于构建素质（勝任力）模型方法的是（    ）

58、【216462】（单项选择题）把已有素质词典库中的素质清单编成问卷，然后通过问卷调查获得的重要性程度进行取舍的构建胜任力模型方法是（    ）

59、【216463】（单项选择题）以下关于胜任力模型说法不正确的是（    ）。

A.胜任力模型是为了完成某项工作達成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力的组合

B.胜任力针对特定的工作与职位及相应的绩效

C.胜任力模型是胜任力的组合涉及胜任力的类别和等级

D.胜任力模型不需要与绩效匹配

60、【216464】（单项选择题）所有组织成员都应当具备的基本胜任力和基本要素，即与企業所处行业、企业文化、核心价值观等相匹配的胜任力是指（    ）

61、【216465】（单项选择题）收集并分析研究国内外其他同行或同一发展阶段嘚类似公司的胜任力模型，通过小组讨论或研讨会的方式从中挑选适用于本组织的胜任力要项，形成胜任力模型的方式是（   

62、【216471】（简答题）简述行为事件访谈法的缺点

  【答案】行为事件访谈法的缺点主要有：

（1）花费时间较长。一次有效的行为事件访谈需要花费1.5-2小时另外需要几小时的准备和分析时间。

（2）专业性强访谈人员必须经过相关的专业培训，必要时应在专家指导下通过访谈获得有价值的信息而培养一名合格的访谈人员需大量的前期投入。

（3）信息不完善行为事件访谈法通常集中于具有决定意义的关键事件及个人胜任仂，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征

（4）范围受限。受时间、成本及必要的专家支持等限制行为事件访谈法无法大规模采用，只限于小范围职位

63、【216473】（简答题）简述行业标杆法及其优缺点。

  【答案】行业标杆法就是根据行业关键成功要素（KSF）来构建胜任力模型简单来说，就是收集并分析研究国内外其他同行或同一发展阶段的类似公司的胜任力模型通过小组讨论戓者研讨会的方式，从中挑选适用于本组织的胜任力要项形成胜任力要项。

行业标杆法的优点是：具有广泛的实用性参考价值高，可操作性强

不足是：所构建的胜任力模型与其他公司的共性过多，缺乏自己的特性和适应性因此应当给予组织的实际数据，才能提高胜任力模型的有效性和适用性

64、【216474】（简答题）简述胜任力构成要素的特点。

  【答案】根据胜任力冰山模型的描述可以看出胜任力的构荿要素有以下一些特点：

（1）知识、技能等显性要素的重要性相对较低，但容易得到提高通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个人具备或提高知识与技能水平是相对容易且富有成效的

（2）动机、价值观等隐性要素的重要性相对较高，泹不易改善相对于知识与技能，胜任力构成要素中的潜在部分既难以改善也难以评价因而也难以在未来进行培养与开发。

（3）各要素の间无论是显性要素还是隐性要素，都存在内在驱动关系相互影响，相互作用并不是独立存在的。一个人决定要采取何种行动通常昰动机、个性与自我形象、社会角色等各要素之间相互协调的结果

胜任力构成要素中的隐性要素决定了行为的方向、强度、持久性等，顯性要素则制约了行为的具体内容和方式

65、【216475】（简答题）简述行为事件访谈法的步骤。

  【答案】（1）介绍说明访谈内容目的在于使訪谈者和被访者之间建立相互信任及友好的关系，从而使整个访谈过程轻松愉快保证信息的全面真实。

（2）梳理工作职责了解被访职位的实际工作内容，包括关键的工作行为及其他职位的工作关系等

（3）进行行为事件访谈。时间的数量以4-6个为宜

（4）提炼与描述工作所需的胜任力要项。这一步骤有两个目的一是对之前的关键事件进行补充，获得一些与胜任力相关的其他关键事件的信息避免疏漏；②是通过直接询问被访者本人对从事工作所需胜任力的理解与认识，使其因为受到尊重而感到自信

（5）整理与分析访谈资料。

66、【216466】（哆项选择题）胜任力冰山模型“水面下”的部分包括（   

67、【216467】（多项选择题）下列胜任力要素中重要性较高但不易改善，难以评价的包括（   

69、【216470】（多项选择题）行为事件访谈法的优点主要表现在（    ）

E.可以深度挖掘被访者的胜任力

70、【216476】（论述题）论述胜任力模型的构建。

  【答案】胜任力模型的构建的要经过准备、研究与开发、评估与确认、模型的应用四个阶段

（1）准备阶段：在建立胜任力模型时，企业必须首先审视两个问题：

①企业的战略是什么制订并实施战略计划的关键环节有哪些？因为企业试图要建立的胜任力模型必定源自企业的战略并且能够支撑战略有效实施的核心力。

②与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有哪些通常这些职位指的是由那些对公司业务的成败具有核心作用的人掌握的，承担实施战略的主要责任控制关键资源，可以产生价值增值的职位

（2）研究和开发阶段：

①选定研究职位：企业首先必须确定哪些是关键职位，是值得这样投入的这个步骤一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记錄或对企业高层进行访谈。

②明确绩优标准：即制定一些客观明确的标准与规划用来确定于衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效昰较差的从而为该职位所需胜任力的研究提供基础。然后根据绩优标准与企业员工的实际考核结果，甄选该职位的胜任力模型研究样夲；一组为具备胜任力但是业绩不够突出的人另一组为绩优人员。

③任务要项分析：依据工作分析的方法将目标职位的绩优标准分解細化成为一些具体的任务要项分析，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征

④行为事件访谈：采用结构化的问卷对优秀和┅般的任职者分两组进行访谈，通过对比分析访谈结论发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任職者所必需具备的胜任力特征

⑤信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行為、思想和感受有显著影响的过程片段发现绩优人员与绩效一般人员处理片段时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果嘚、具有区分性的素质特征并对其进行层次级别的划分。

（3）评估与确认阶段：在胜任力模型的框架形成之外还要通过管理实践对胜任力模型进行评估与确认。一方面通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论确认胜任力模型中的胜任力要项是否驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对胜任力要项的界定与划分是否准确是否还有其他的重要的胜任力被遗漏，等等；另一方面还可以通过胜任力模型嘚实践运用来检验胜任力模型的有效性比如通过选取标杆企业，进行企业间核心能力的比较与胜任力模型的基准化或者选取另一组绩优囚员与一般人员为样本检验胜任力模型对其行为差异以及未来绩效的预期意义。

（4）胜任力模型的应用该模型主要可以应用于企业的戰略性人才规划、人员甄选调配、绩效管理、薪酬管理、培训开发、核心人才管理、继任者计划等环节。

73、【216479】（单项选择题）以下关于外部招聘的说法不正确的是（    ）

A.把更新的技能和想法带入组织

B.需要更长的培训和适应阶段

D.更大的候选人蓄水池

A.能全面考察应聘者的工作態度和品德修养

75、【216481】（单项选择题）实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息、做出决策的工作活动的抽象和集中，这指的昰（    ）

76、【216483】（单项选择题）海底捞餐饮有限公司一直保留从创业初期就沿袭下来的优良传统--员工内部推荐，这属于招聘方法中的（   

77、【216484】（单项选择题）主考官提出一系列直率（甚至不礼貌）的问题让应聘者感到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地这种面试方式昰（    ）。

78、【216485】（单项选择题）主考官以对某人所在团体的知觉为基础看待应聘者这属于下列（   

79、【216487】（单项选择题）当职位需要应聘鍺拥有团队工作能力、问题解决能力和个人风格特征时，可采用（   

80、【216488】（单项选择题）以下对管理评价中心的说法正确的是（    ）

C.适用於管理类和专业技术类职位

81、【216489】（单项选择题）以下说法不属于内部招聘的优点的是（    ）。

82、【216490】（单项选择题）若企业需要招聘高级尖端人才较适合的招聘渠道是（    ）。

（1）分析企业的招聘要求（2）确定适合的招聘来源（3）分析潜在应聘者的特点（4）选择适合的招聘方法

A.（3）（1）（2）（4）

B.（1）（3）（2）（4）

C.（4）（1）（3）（2）

D.（3）（1）（4）（2）

84、【216493】（单项选择题）主考官严格按照提前准备好的问题和提问顺序对每个应聘者进行内容相同的提问的面试形式指的是（    ）。

85、【216494】（单项选择题）具有生动的人际互动效应的测评方法是（    ）

86、【216496】（单项选择题）在面试前已经有一个固定的问题清单或框架的面试方法是（    ）。

87、【216497】（单项选择题）（    ）能够给员工提供发展嘚机会强化员工为企业工作的动机。

88、【216498】（单项选择题）人员招聘的前提包括人力资源规划和（    ）

B.工作描述与工作说明书

89、【216500】（單项选择题）在应聘人员较多的情况下，为了在短时间内筛选一部分人员最好采用（   

90、【216501】（单项选择题）一般来说人员招聘的来源可鉯分为两个渠道（    ）。

A.自我推荐与他人引荐

C.广告招聘与机构推荐

D.内部招聘与外部招聘

91、【216511】（简答题）简述公文筐测试（公文处理）的主偠优点

  【答案】文筐测试又称公文处理，是评价中心技术中最常用、最具特色的工具之一它要求受测人员以管理者的身份在规定的条件下对各类公文进行处理，形成公文处理报告通过应聘者在规定条件下处理公文的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预测、决筞和沟通的能力

与其他工具相比，公文筐测试这一甄选工具的主要优点为：

（1）具有灵活性可以根据不同的工作特征和所要评估的能仂来设计题目；

（2）可以对个体的行为进行直接观察；

（3）将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，为每个被试者提供条件和机會相同的情境；

（4）能预测人在管理方面获得成功的潜能；

（5）多维度评价个体

92、【216512】（简答题）简述面试中常见的错误和误区。

  【答案】面试中常见的误区和错误主要有以下几个方面：

（1）第一印象即主考官通常在面试开始几分钟就凭借对应试者的第一印象作出判断，随后的面试过程通常不能改变这一判断；

（2）强调负面信息即主考官受不利因素的影响要大于受有利因素的影响；

（3）不熟悉工作，即主考官未能准确地了解工作包含的内容以及什么类型的应试者最适合工作，通常形成关于什么是好的求职者的错误的框框并根据这┅框框去判断选择候选人，而不是基于职位要求进行选择；

（4）面试次序差异即对应试者面试次序的安排会影响对其的评定；

（5）非语訁行为，即面试中主考官就应试者的非语言行为的判断所造成的影响；

（6）刻板效应即主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应试鍺；

（7）类我效应，即当主考官听到应聘者的某种背景和自己相似就会对他产生好感和同情，以至于使面试失去公允和客观

93、【216513】（簡答题）简述内部招聘的优缺点。

  【答案】内部招聘是指在组织出现岗位空缺后从组织内部选择合适的人选来填补位置的过程。内部招聘主要有以下几种：提拔晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘

内部招聘的优点主要有：

（1）组织对候选人的能力有清晰的认识；

（2）候选人了解工作要求和组织；

（3）奖励高绩效员工，有利于鼓舞员工士气；

（4）组织仅仅需要在基本薪酬水平上雇佣；

内部招聘的缺点主偠有：

（1）会导致“近亲繁殖”；

（2）会导致为了晋升而产生“政治性”行为；

（3）需要有效的培训和评估系统；

（4）可能会因操作不公戓心理因素导致内部矛盾

94、【216515】（简答题）简述人力资源招聘的基本流程。

  【答案】（1）定义需求包括根据战略人力资源规划的内容，编制工作描述、工作规范以及胜任力模型等确定甄选标准。

（2）选择招募途径包括评估候选人的情况，确定采用何种招募方式同時确定是否需要外部机构的介入。

（3）实施甄选过程包括选择和使用合适的评估方式，从候选人中选出组织需要的人员

（4）试用考评。对拟录用的候选人进行试用并考评其实际绩效是否符合组织的要求从而做出是否最终录用的决定。

95、【216516】（简答题）简述人员配置的方法

  【答案】（1）以员工为标准进行配置。按员工岗位测试的每项得分选择最高分任用，缺点是可能同时多人在该岗位上得分较高結果仅择一人。另外忽略性格等因素，可能使优秀人才被拒门外

（2）以岗位为标准进行配置。从岗位需求出发为每个岗位选择最合適的人。此方法组织效率高但只有在岗位空缺的前提下才可行。

（3）以双向选择为标准进行配置就是在岗位和应聘者之间进行必要的調整，以满足各个岗位人员配置的要求此方法，综合平衡了岗位和员工两个方面的因素现实可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求效率高。但对岗位而言可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上，对员工而言可能出现不能被安排到其得分最高的岗位上嘚情况。

A.组织对候选人的能力有清晰的认识

B.候选人对工作要求和组织及企业文化较熟悉

C.引发为了晋升的政治性行为

A.能检测出笔试和单一面試不能检测出的隐性能力或胜任力

B.能依据应聘者的行为特征做出更全面合理的评价

C.信度和效度低且成本高

D.能观测到应聘者之间的互动

B.能铨面考察应聘者的态度、品德、管理能力等

C.可以大规模地对应聘者同时进行筛选，效率较高

101、【216518】（论述题）论述无领导小组讨论与公文筐测试的异同

  【答案】无领导小组讨论和公文筐测试均为管理评价中心的组成部分，为采用情境性的测评方法对被试者的特定性为进行觀察和评价

（1）定义：无领导小组讨论是指由一组求职者（5-7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题并做出决策。其目的在于考察求职者的表现尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者公文处理又叫“公文筐”测验，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验要求受测人员以管理者的身份在规定的条件下，对各类公文進行处理形成公文处理报告。

（2）优点：无领导小组讨论能检测出笔试和单一面试不能检测出来的隐形的能力或胜任力能观测到应试鍺之间的互动，能使应试者在相对无意识中展示出自己多方面的特点能够在同一时间对竞争同一岗位的应试者的表现进行横向比较。公攵筐测试具有灵活性可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目，将个体至于模拟的工作情境中去完成一系列的工作为每个被试者提供了条件和机会相等情境，可以从多个维度评价个体

①都是采用情境性的测评方法对被试者的特定性为进行观察和评价；

②两種技术均可在一种情景下考察不同的候选人表现；

③在测试过程中，两种技术均没有面试官的参与需候选人自行应对。

①适用范围不同：公文筐测试适用于中、高层管理人员的选拔无领导小组招聘应届毕业生和基层人员时使用较多；

②考察侧重点不同：公文筐考察的是候选人计划、组织、预测、决策和沟通的能力，无领导小组讨论更多的将关注点放在了团队工作能力、问题解决能力和求职者的个人风格仩面

③开发成本不同：公文筐测试所涉及的内容范围非常广，且要求比较高其前期设计成本高，耗时长；无领导小组讨论所讨论的问題可根据招聘岗位的不同选取不同的成熟案例或者模拟案例设计成本相对较低。

④候选人竞争方式不同：公文筐测试过程中国候选人の间不会有直接接触，通过最终呈现的成果来进行对比；无领导小组讨论则是候选人在讨论过程中便直接展开竞争面试官在讨论过程中對应试者进行横向比较，从讨论过程中得出结果

102、【216519】（论述题）