对比沃尔玛家乐福与家乐福的采购组织,分析一下两种组织的优劣之处以及在中国发展的特殊性

点击联系发帖人 时间：2012-04-07 12:47

沃尔玛与家乐福比较

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分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式
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分析：沃尔玛和家乐福截然不同的中国市场战略
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&&&【搜索关键词】：研究报告投资分析市场调研分析沃尔玛家乐福市场战略
&&&中研网讯：
目前中国的手机销售渠道主要存在几种业态，分别是：手机专业连锁、家电连锁、移动运营商的营业厅或
中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态
2008年，美国华尔街危机不仅迅速波及全球金融市场，而且已由虚拟经济向实体经济蔓延。金融危机
2008年，美国华尔街危机不仅迅速波及全球金融市场，而且已由虚拟经济向实体经济蔓延。金融危机
　　在迅速发展的中国零售业，外资的进入颇为醒目。围绕中国这个13亿人口的巨大消费市场，各外资公司纷纷拓展规模优势，销售满足当地需求的商品，可以说中国已经成为世界上竞争最为激烈的零售市场。而且分析一下各外资公司的战略，就会发现其中有着微妙的差异。在这里，我们来比较一下全球零售业霸主美国沃尔玛（Wal-MartStores）和排名第二的法国家乐福（Carrefour）这“两头零售大鳄”的中国战略。
　　2003年，沃尔玛在全球市场的销售额为2563.29亿美元（约合人民币2.12万亿元），而家乐福则是796.9亿美元（约合人民币6596亿元），足足相差了3倍以上。但是在中国市场，两者地位却截然相反，设立了50家分店的家乐福销售额为77.61亿元（月业绩，数据来自商务部发表资料），与此相比，拥有39家分店的沃尔玛的销售额还不到一半，仅为37.23亿元（同上）。同时沃尔玛还在2002年、2003年分别出现了2.4亿元、4000万元的赤字，2004年才进入盈亏平衡状态。从进入中国市场的时间来看，家乐福是1995年、沃尔玛是1996年，并没有太长的时间差距，但为何销售额会拉开如此之大的距离呢？
　　关键就在于建店地址。家乐福在进入中国之初就把店铺设在了大城市中心的黄金地带，仅上海市就设立了6家分店，年销售额将近30亿元，令其他公司望尘莫及。
　　沃尔玛在进入中国时，集中在华南地区开店，后来才逐渐扩展到北京、上海和广州。另一个问题是沃尔玛的建店地址也和美国一样选在了城市近郊。尽管近年来中国出现购车热潮，开始步入私家车时代，但远未达到普及的程度。由于沃尔玛的店铺都设在郊区，因此无法吸引市内和住宅小区的消费者，无异于自断生路。
　　最典型的就是重庆市。家乐福将店铺地址选在该市最繁华的解放碑和观音桥，沃尔玛则计划把店铺建在郊区。尽管单轨列车的开通可以解决部分交通问题，但却无法弥补与竞争对手家乐福之间的差距。
　　当然沃尔玛也重视选址问题，所以在沈阳、贵阳、南宁建店时都将店址选在了城市中心地带。5月份营业的沃尔玛购物广场设在了海淀区知春路和宣武区，对海淀区以及宣武区的崇光百货发起了攻势（另外，沃尔玛在石景山已经开设了山姆会员店）。但是，2003年由于政府限制，上海市等地规定“内环线以内地区超过1万平方米的大型超市控制在60家左右”，这样沃尔玛基本不可能再进入已接近饱和的上海市区，而处于不利地位。
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其物流管理的信息化对比分析
沃尔玛和家乐福对于物流管理的信息化都投入了大量的人力和财力，其中尤以沃尔玛更甚。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。迄今为止，沃尔玛在信息系统上的投入已超10亿美元。零售商们之所以都在管理系统信息化上大力投入，是因为他们都清晰的认识到信息化的物流管理系统能够大大提高物流的效率，降低物流的成本。利用电子信息技术，可将信息流、商流、物流三者有机结合。由于沃尔玛与家乐福对这一点的深入认识，双方都大力发展自己的信息系统。随着信息技术的高速发展，整个供应链中已无处不存在信息技术的身影。
沃尔玛拥有让每一个竞争对手都难以企及的先进的信息化物流管理系统，凭借此套系统，沃尔玛与很多供应商建立起长久而且良好的合作关系，它和宝洁公司的联姻就被认为是世界上最成功的强强联合。由于商品的种类繁多，门店多，季节性变化等因素的影响，造成沃尔玛订单多，配送频次高，就加大了零售企业物流的难度。因此沃尔玛与宝洁之间的信息传递便尤为重要。只有当他们之间做到信息共享，彼此间在物流过程中合作，才能优化物流供应链，降低物流成本。因此，沃尔玛使用VMI(Vendor-Managed Inventory)供应商管理系统。在沃尔玛和宝洁信息共享的情况下，宝洁管理沃尔玛的库存，宝洁还可以随时监测沃尔玛的库存情况，并在第一时间进行补货。这种信息技术的运用，不仅能够尽可能避免沃尔玛的缺货情况，使其销售和配送保持同步，提高工作自效率，降低成本；而且能够为供应商准确预测产品需求，为近期的产品生产提供数据依据。
家乐福和沃尔玛一样，也利用了供应商管理系统，并且与雀巢公司建立起良好的合作关系。与其他一般的零售企业相比，家乐福的物流管理信息化水平还是很高的，在行业竞争中有一定的竞争优势。但其技术平台还无法和沃尔玛相比，造成其无法像沃尔玛和宝洁公司一样，与雀巢公司之间做到完全的信息共享。因此，相比于沃尔玛，家乐福的物流成本相对较高，物流效率也相对较低。一个最最直观的感受是，家乐福门店中的商品相比于沃尔玛，其商品价格较高，而且经常能看到暂时缺货的提示牌。这就直接造成了家乐福在世界零售业界长期落后于沃尔玛。
信息化的物流系统把零售商和供应商紧紧的连接到一起，使零售商和供应商不再是两个分离的利益个体，将其利益一体化，共同为消费者提供价廉物美的商品，使他们已经成为了一个利益共同体。
在国外，尤其实在欧美发达国家，供应商的信息化水平也是相当高的，因此能够和像沃尔玛、家乐福这样拥有高度信息化物流管理系统的零售企业共用一套信息系统，实现信息互通与共享。但是在中国，大多数供应商的信息系统远远比不上外资零售企业高效、先进。在沃尔玛和家乐福进军中国大陆零售市场的过程中，尤其是以高效的信息化系统著称的沃尔玛，遇到了巨大的挑战。沃尔玛公司要求供应商能够有一套与其信息系统相配套的技术平台，但目前的情况是很少供应商能够提供能与之相适应的平台。这种不协调直接使供应商在供货时出现了滞后以及价格偏高的现象，这直接导致了沃尔玛在中国无法发挥其优势。与其在美国本土的情况不同，沃尔玛在中国的门店中经常出现缺货的提示牌。这也是沃尔玛在中国零售市场的业绩落后于家乐福的一个至关重要的因素。
其配送中心对比分析
像沃尔玛和家乐福这样的世界零售业巨头，在各地都建有自己的大型配送中心，这也他们在长期发展过程中共同总结的一个经验。利用配送中心，由配送中心向供应商订货，当门店有需求时发送订单给配送中心，配送中心工作人员便从仓库拣选所需商品进行包装、装运，然后发送至各个门店。
沃尔玛和家乐福使用大型配送中心后，对供应商的发货时间要求会相对宽松，而门店 2
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&&沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩,而它们在经营方面各具特色。本文试对它们

在零售方面的经营策略进行对比分析。
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