统计证和会计证一样要年检么？要是转出的话是不是要像会计证一样去统计局办手续 ？_百度知道
统计证和会计证一样要年检么？要是转出的话是不是要像会计证一样去统计局办手续 ？
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统计证不用年检，是两年一次继续教育，但时间不是固定的，要看当地统计局是否组织培训，如果没有那就不用再教育。统计证是全国通用的
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出门在外也不愁财务部统计员是不是需要经常加班？_百度知道
财务部统计员是不是需要经常加班？
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不用！只是出粮哪几天比较忙！
那淘宝数据录入统计员呢？需要加班么？
这个如果你对软件熟悉更不用加班，一般销售服务类公司都有统计数据的软件，只是要不断检查，需要细心和耐心！
嗯嗯，统计员有什么前途啊？
这个很难说。但也能算是财务工作的一部分！
唉，他主要负责什么啊？好像工作要求上说，需要统计分析，数学建模，我以后是想学会计财务的
统计是每一个财务的基本！不同公司有不同要求，像我们设计公司的财务就有三个，一个出纳，一个收入，一个是统计整理！
那就是说如果我考了会计从业可以接触到出纳吗？统计整理，数据分析应该也很重要吧？估计我看了会计基础处于数据录入这个流程是吧
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太给力了，你的回答完美的解决了我的问题！
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平时闲死，忙时忙死
那淘宝的数据录入，统计员呢？
对着电脑数字很烦的一天到晚
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出门在外也不愁财务人员做企业预算的基本思路是什么？
我是刚刚转岗去做预算的一个财务菜鸟，在一家互联网公司，并没有复杂的成本核算，按说应该是比较容易下手的吧？ 但经过几个月的接触（由于没有师傅带，只是根据已经离职的同事留下的模板自己揣摩），发现了很多之前没有想过的问题，包括预算的执行、控制，预算科目的设置（预算、核算与业务的差异，这个很头疼),数据口径的不统一（权责发生、收付实现）、现在到了年关，又要做下一年的预算，目标确定的基准怎么定、怎么跟业务人员pk，这些都很迷茫，压力很大。去书店看到的预算书感觉都是一个样，对实际操作并没有多大帮助，也不知道是我不得要领还是那些书本就是粗制烂造。。哎，总之很是无助，所以到万能的知乎来找大牛们解惑。 我先把我能想到的遇到的问题列出来：1.一般的预算编制是以权责发生制为基础来编制利润预算、收付实现来编制现金流预算的吗？ 那预算控制时是以权责的费用额把关还是现金预算的收付来把关？2.预算的科目设置问题，应该以什么颗粒度的科目为基础才能兼顾收集时业务人员的理解和核算记账时的统一？以核算系统的末级科目为预算费用科目吗？ 怎么统一预算、核算、业务方的科目设置？怎么做才能在这三者之间取得平衡？3.有没有做资产负债表预算的必要？意义在哪？编制的方法是不是很复杂？4.预算做好了以后如果要求做滚动的利润预测，一般都有哪些方法？如何去预测收入费用？5.在财务管理水平低下（我们公司的核算完全做不到提供支持决策维度的数据而且结账很慢）的情况下，在帐外应付处手工统计分类数据可行吗？ 大部分公司又是怎么做的？6.回到题目，如果大牛们到一家新的公司开始做预算，重新搭架子，做表格模板（是以部门划分来做，还是以科目划分），基本的思路是怎样的？
我觉得这个是我最缺的，总想自己重新设计，但又拎不起这个框架。
一只无助的小菜鸟。
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都是站在很高很专业的角度说的很详细了，重点参考。因为正好自己做了一段时间预算，就我说一下我们公司的情况吧，算是做为几位专业人士的饭后点心，仅供参考哦~我们公司规模不是特别大，2000人左右，业务也很简单，就是出口外贸，但是制度很规范，用的是sap,财务是公司的管理部门之一，所以预算做起来执行度挺高的，可能这和老板出身有关吧。我进公司的时候也是一个菜鸟，刚刚大学毕业，啥不懂，但是好的是有一个很负责的前辈，她带我走了一段，业务也是从她手里交接的。我们公司的预算是按照科目划分的（三级科目），按照部门类型单列表，重点科目单列表，最后有一张数据汇总表和报表汇总表（自留），另外，各表中还需要对各个科目进行通俗化说明。这样就照顾到不同部门，可以很清晰的知道自己应该填哪个表，哪些数据，比较复杂的科目也通过重点科目单列表简单化。做预算因为需要全公司各个部门的配合，而做这件事情在他们看来，对他们基本没有什么直接用处，所以越简单越好，最好让他们只填写自己的部门名称和对应数据即可。千万不要让他们为了一个数据计算半天，或者为了一个数据不知道选哪个科目。预算最好还是按照收付实现制来做，因为权责发生制太专业，对非财务部门太难理解，其实大额权责发生制和收付实现制的冲突最有可能发生在销售部门和采购部门，还有部分研发部门也会有。款给了，货还没有到。发票开了，钱还没有打过来。研发有时买了什么软件功能用好几年的，一次性付款，需要待摊等，这些都需要你自己和部门间沟通后调整，你让各个部门给你调整好，一来太花费他们的时间，二来容易出错，还是上边那条规则，对别的部门越简单越好，有一次有一个部门领导给我说，填你们这个表格，10分钟我都嫌时间多。其实做多了，你都知道每个部门会有什么业务，一看他们的数据你就会知道哪些该调整哪些不调整。总之，越简单越好。我们公司的预算是每月做一次，每次做最近4个月的（日常计划）。每年11月会有第二年的全年预算（经营计划）。相对应的，资产负债，利润及相关指标都与之相对应滚动。这样可以比较准确的知道自己公司的财务情况，对于别的部门，他们因为已经做了4个月的计划了，第二次就基本可以copy上一个的计划的后三个月，然后添加第四个月的数据多少修改一下。这样对他们也方便。收集预算的邮件，最好有CFO或以上级别的管理层领导进行审批之后发送出去（我们公司CEO亲自过问），由各个部门的领导收集本部门的数据进行汇总后填写回复。数据收集之后就是你自己的汇总和调整。通过表格之间的公式和几张报表之间的勾兑关系，即可出来报表。如果公司还有SAP这样的利器的话，你数据录入系统之后基本上指标都能够出来。当然有一些特别和具体的指标，比如，CFO就要看看某个重点部门差旅费每个月的执行情况，这样的就需要你用汇总的数据进行做表格了。其实这些都还是比较落后的，兄弟公司自己开发了一套软件配合SAP，业务部门在软件上填数据，SAP实时就能出报表和相关指标，羡慕死我了。但是我们公司那样的话我就没工作了……。其实就像
说的那样，预算要真正的做起来做好是一个很系统很大的工程。因为要想预算做的比较准确和有意义，需要各个部门的配合。而一些指标的考核又会涉及到各个部门的利益，一般做预算的时候没什么，但是真正的涉及到自身利益的时候，部门领导就会亲自出面和你软磨硬泡，少给他们部门一分钱都不行。这种情况就需要管理层的支持和部门之间的沟通。另外如果公司是按照资金池的形式集中管理资金，预算还会对资金的收益产生影响。可能是我们公司业务比较简单，财务制度也挺完善，领导又对这块比较重视，所以做出来的数据还是比较准确的。基本收入利润和资金的准确度能够都在95%左右。希望可以用我们公司的事例帮到你哈，谢谢！祝福：新春快乐，马年大吉，马上会预算，马上发大奖，哈哈~~ ^ ^
菜鸟，你做得那么纠结你经理知道吗？我对匿名用户的回答“把去年数据copy一下，再改改”点赞。简单直接，不装逼。预算是什么？预算是预先核算。核算对象是什么？当然是未来业务。预算的目的是什么？通过预先核算未来业务保证经营目标得以实现。预算是各业务部门日常工作的指引，对于财务，预算的最终成果（预计现金流量表）指导财务合理安排日常预留现金。短缺及时融资，多余合理投资。降低资金成本，提高资本的收益率，这是财务该做的事。下面根据上述几个什么展开来说。1.未来业务:未来业务体现在各业务部门中就是部门工作计划及部门工作目标。业务工作计划及目标跟财务一毛钱关系也没有。对于未来如何工作，怎么替老板挣钱都没计划的部门，没有存在的意义。排名第一的答案诸如销售预测等业务计量技术，绝对是业务部门应该精研的工作。任何作业都涉及到资源的消耗，财务在全面预算中的角色仅仅是平衡有限的资源如何配置。问题在于企业高层是否认可这说法。大家都随便混混不知道有多好，计划么，总是不准的，到时随机应变才好呢。于是各种表示工作计划没法做，最后结果就是预算失效。2.用权责发生还是收付实现控制？既然预算的对象是部门工作计划。会计对日常业务用权责发生制进行核算，那么预算控制也应采用权责发生制。否则多少人都不够用。实践中有过收付实现下，业务部门瞒报费用调节绩效的。通过预计实现率作为影响现金流的转换桥梁，预计实现率也是考核的重要目标。随便看一下:销售发生货款却收不回来，发生巨额预付保证物料及时回厂，这些绩效都不应该好。3.预算的控制以准为目标，虽然所有的预测都会有差异，但是日常控制就是需要不断的调整，调整预算或调整业务。一般都是业务服从预算。4.预算的起点。编制预算必须考虑企业所处的经阶段。一般是成长期，（教材上一般指的就是本阶段），以销售计划为起点。还有投资期，回收期。各阶段的侧重起点也不通。至于有答案说预算要考虑各种控制重点，这里不苟同。对于费用的控制一定是通过预算控制的。而对于物料，你想用预算控制你也控制不了。资金短缺了，无论起点何种侧重的预算都需要努力融资。应该说，任何预算都要关注费用控制，融资手段。5.预算的组织。这个问题大家都提到了，全面预算是企业各部门对未来工作各项计划，财务对资源分配然后用货币作为单位表达出来。预算的基础是各部门的业务预算。大型企业的预算不是由几个小财务来组织的。一般会存在预算委员会这类组织。预算是对资源的分配，是一种权力的体现。小财务嘛～没这个资格。所以，如果是小财务被迫做这二逼活，那你只能用匿名用户的方法。否则费力不讨好。
用匿名用户的方法时，是有方法的，财管里有介绍。使用统计技术对费用进行分解。然后按预计业务量推出费用明细。这样出来预计现金流量，是给财务用的。充分体现了山寨精神补充一下，预计资产负债表用于过程控制。所有预算都是不准的，那么预计现金流量也就跟实际有偏差，而且现金流是收付制难于满足全面把握财务状况的功能。根据实际业务量必须调整资源分配，常常通过权责发生bs来调整。
我关注此问题有半年多时间了，看了楼上诸位的回答，觉得受益颇深，很感谢他们的干货贡献。介于自己毕业论文也是研究高新技术企业的R&D预算方向，而且现在也在企业里做这方面的工作，所以想结合实际and细节给题主说一些简单粗暴的方面。说的不对的地方，望各位指正。“如果你全新搭一个框架”首先，确定你的财务预算编制方式，TD or BU我们都知道，对于全面预算来说，TD和BU是两种最基础的编制方法，TD是目标预算编制的方法，是自上而下编制，而BU是零基预算，是自下而上编制。简单粗暴的来说，TD就是大BOSS定了一个总体目标战略，给了一个预算大方向，然后一级一级布置下去，让各部门照此执行。BU就是部门人员挨个儿将自己的预算汇报给部门，部门再向上汇报，直到最高层级。当然，此时的各部门BU模板是统一的，这需要你提前耗费精力去构建一个完善的预算汇报表，excel。其次，确定预算模块和预算单元。题主所在既然是互联网公司，那么费用预算肯定是最主要的一部分。其他可再分为收入成本预算等等依企业需求。预算单元：你是以部门为预算单元？还是个人？还是生产线？还是业务组？这是需要提前划分好的。再次，确定预算科目（重点）以费用预算模板为例，可设置科目如下（以部门为单元）：1、办公费用：包括办公用品、低值易耗品、办公设备维修费、邮寄费等。2、招待费3、通讯费4、交通费5、差旅费（上述不予赘述）6、固定资产折旧费：由财务部门统一核算7、房租水电费：按照部门所占公司面积比例均摊8、工资和奖金：注意，新增人员的按公司人均工资核算，且要扣除下年发放的本年奖金，要计入本年发放的上一年奖金，并且此处要考虑离职人员的补偿金（此处体现收付实现制，）9、职工福利费：公司提供给员工的班车、工作餐等福利。10、职工教育经费：公司组织职工培训的经费，个人以为公司基本无培训的可以无需这一科目。11、职工保险：指五险一金中由公司支付的那部分。12、中介费：审计费一般记到财务部门，招聘费记到人力资源部，其他的入各个部门。13、其他费用（此处根据公司情况添加）最后，制作预算模板，收集预算数据。此时，如果你的企业选择以零基预算为预算编制方式，自下而上，给各个部门每个员工发你制作的最基础的预算编制表，即：科目（就是刚才列举的那些科目，根据实际情况做改动）
二季度 三季度……
2015年合计 这样得到个人的预算，部门做汇总，以个人和部门汇总表为一张excel发到财务，你做终极汇总。再根据每个月每个人执行的情况做同样的汇总，反馈，你做各个季度预算执行和预算的对比分析表。
具体的分析表制作方式可以参考自己企业以往的预算分析表，如果想自己做改进美化，建议参考《FOCUS》、《商业周刊》、《华尔街日报》等周刊中图表的制作风格，麦肯锡也可以。 具体的Excel操作方法可以多学习，我目前的参考资料如下：这些论坛里都有。这些论坛里都有。仅想到以上，有了再补充。
说的很多预算内容都很好，提供了一个很完整的框架，受益良多。编制财务预算已经是脱离了记账凭证和账务处理的范畴了，而是在一个更全局观的角度观察企业，这是因为预算是一种规划工具，体现了公司战略的，以帮助公司实现短期和长期的目标。整体的思路是：公司对外部环境和自身的分析(例如借助SWOT分析框架) --& 公司指定自身战略--&公司制定长期计划---&公司的短期计划---&编制总预算(包括营业预算与财务预算两大块)。预算编制成果体现在三张表里面，即假设公司明年在***的情境下(比如为了使销售增长10%，或者管理层扩大产品线)，三张表会是什么样子，决策层出企业需要什么样子的措施满足该情境(例如需要进行短期贷款满足业务增长带来的营运资本需求)。所以三张表是必要的。从预算编制的方式上来说，可以将预算的编制进行分解：营业预算确定营运所需要的资源以及如何通过购买和自制获得这些资源，具体包括：销售预算：来自于销售部门的明年销售预期，结合历史数据(如本年订单量)与未来市场情况(行业环境，竞争者，市场规模)进行制定生产预算：如果是以销定产，生产预算应该考虑到未来销售情况与期末库存变动要求(比如企业需要保持的最低库存量)。进一步，生产预算分为直接材料预算，直接人工预算等采购预算：根据生产预算中的直接材料预算确定需要外购的原材料，并考虑到原材料库存的变动情况确定预算期的原料采购人员配置预算：根据生产预算中的直接人工预算确定需要的工人数量与平均薪资水平，结合公司的薪资政策进行薪资费用，期末应付职工薪酬的余额。财务预算将资金来源于资金使用相匹配以实现公司的目标，包括：现金流入预算：分析公司现金流出项目，最主要来源于销售收入以及公司的赊销信用政策现金流出预算：分项进行预测，公司主要的现金流出为采购货款，人员工资成本，各项税费，大额资本项目采购等财务状况预算与营业利润预算：即Balance sheet与income statement，在总预算完成后可得到这两张表资本支出预算:根据公司的发展战略确定公司需要的资本支出，例如扩展/更新生产线需要购买设备，土地使用权，只是产权等费用。最后的总预算是将上述分项预算项目自下而上汇总，集合的过程。并交由管理层讨论，董事会审核。关于集合与讨论，修改的过程，沟通与各个部门的配合确实是最关键的，上面也介绍了有权威是制定，参与式以及混合式的方法等。不再赘述。总之，预算编制确实是一个系统性的过程，很锻炼人的。对于会计知识，三张表的钩稽关系，企业战略的解读，管理层的想法，各个部门的沟通都是很大的挑战。
这个问题太大了。我说说总体思路。第一个要搞清楚的问题，你这个预算是做来干嘛的？是费用控制？还是兼具资金控制？还是要再兼具报表以及融资功能？问问你这个预算是给谁看，谁在关心预算的执行情况，关心到什么程度。第二个要搞清楚的问题，预算不是财务部一个部门的事。要从上向下推。首先一把手要重视，其次根据控制的程度将预算与绩效挂钩，最后一把手亲自号召所有部门都要参与进来。第三个问题，其他部门的人不是生来就会预算的。预算需要不停的培训。让他们用收付实现制吧，不要以你财务的专业来要求他们。给他们培训预算编制的思路、方法、分类、考核办法。并且准备好随时答疑和指导。最后一个问题，预算不是把各个部门的表加总就行了。如果要出报表，需要你把各个部门的收付实现制转化为权责发生制，并对各项内容进行会计确认。预算要做好，要发挥应有的作用，对人的要求还是很高的。不然它怎么会是财务管理的内容呢。
题主压力不要过大，我觉得预算这种东西看你是要技术流的精密呢，还是要大致对未来的一个判断，让老板心里有个数，我觉得后者更为重要吧，预算这种东西和估值一样，宁可模糊的正确，也不要精确的错误，我觉得这些回答里面，
回答的都很好，有很多共鸣，我这里做些补充。我就自身的情况，和楼主简单做个交流，由于企业、行业的不同，不敢说完全有用，但希望能给题主一个简单的思路。鄙人的第一份工作是在某高端制造业（aero engine）做过reporting，考了CMA转做过一段时间的budget，目前完全跳出财务行当专心做投资了。真正意义上的预算其实是 总预算=销售预算+财务预算+资本预算，预算周期大致为：这个图已经大致说明预算的流程和做法了，但具体实操比较系统复杂，我只能简单碎片化式的说些思路，具体可以加Q交流。1、预算称的上我认为比较痛苦的一个分领域了，这个痛苦并非是技术上的报表编制，而是沟通，要知道，一个公司，从战略到经营计划，从经营计划再落地到大家可以执行的层面，其表现就是财务预算报表。这是要和各部门领导考核挂钩的，整体感觉其实就是任务的分配、未来大家获取利益的依据，往往开个预算圆桌会议来解决，这么重要的事情，一个财务人员做起来当然困难。其次，由于你要涉及的大部分人，都是不懂财务的，偶有战略、市场部门有些sense，但是还是完全对权责发生制完全没有概念，所以，要么培训，要么就完全能搞出一套他们看得懂的模板（参考报销系统）让他们填完自己能填的信息，你再转换成财务的语言来编制报表，我建议后者比较容易操作。你的第一个、第六个问题：建议你按照科目，以收付实现制为基础，让各部门填报他们所涉及的业务，我觉得大部分部门主要涉及的是管理、销售费用吧，互联网公司的成本较为简单，可以和相关涉及部门沟通解决，收入预测比较系统，一会单独说，财务费用财务部门和一把手商量好后完全可以自己解决，利润表问题基本解决，再根据公司业务情况确定资产负债表相关科目，涉及相关部门的让他们去填好了。其实预算就是这么简单，但同样也复杂，简单就是你只要按照自己意思设置好了让别人去填，复杂的就是你要和各部门去磨而磨的，改来改去，最后再让大领导拍板，也有可能重新大改。2、有一个快捷的方法就是：由你们规划、战略或者运营部门出经营计划，财务可以根据这个来编制预算，这个方法的前提就是你们公司有这个部门的设置，他们比财务更懂行业和公司的运作模式，这相当于你让各部门编制表格填报和沟通的事情，他们帮你们做了。如果一般小公司没有全依靠财务，那就按照
的方法，让各部门编制资金计划吧，然后报上来你要检查，看合理不合理，有些业务复杂的，会牵涉几个部门，难免数据会打架，要让他们的领导过来在一起商量，拍个大家都认可的数，再敲定。3、预算最重要的是要得到管理层的支持，毕竟牵扯到各单元的利益，管理层死磕到底的支持是你做好预算的关键，所以预算分为权威式预算（自上而下）、参与式预算（自下而上）和混合式，从效果上来看混合式是最好的，但其实我国企业管理的情况和财务人员的辛苦程度，我觉得为了防止扯皮，还是权威式预算最为好。一般要让大领导当预算委员会一把手，然后起码要把底下各单元的负责人一起拉上，每个部门最好给你派出一个人对接（最好这些领导亲自上），这样你才有做好预算的前提。销售预测比较关键，不但在预算中，在企业估值中也同样重要。收入预算主要联合管理层，请注意是大老板和重点经理层骨干（因为其他人根本不知道），以历史数据为基础，考虑到同行业标杆、市场环境、公司本年度的战略决策，共同给本企业的收入进行一个预测，你的收入预算基于领导们的这个预测开展。销售预测的技术方法很多，有回归分析、时间序列分析、平滑法、期望值分析、敏感性分析等，具体不再赘述。生产预测主要涉及工业企业，互联网企业倒并不复杂，财务预测主要分为资本预测（在选定项目上资本的投入额，如收购、投入新设备、购置新厂房等）和现金预测（现金收入、现金支出、结余和短缺）。4、预算科目设置完全可以结合你们年报决算时候的科目，再考虑到未来几年你们公司是否有新科目的情况进行科目设置，我觉得这个问题不是核心，最起码你的科目要覆盖到去年年报核算时的颗粒度吧。5、编制总预算的方法主要有项目预算法（以具体项目而不是为整个公司编制预算）、作业基础预算法（ABB，成本的归类以作业为依据，而非部门和产品）、增量预算法（以上一年度的预算为起点，根据上年度实际发生数对本年的预期，对上一年度预算基础添加增量）、零基预算法（仿佛第一次编制预算一样，每一个新的预算周期都从零开始）、连续滚动预算法、弹性预算法7、模拟报表是有一定必要的，要不领导会觉得你这个财务白招了。。。除了让领导觉得你专业有逼格之外，其实模拟报表更方便管理层对未来经营情况进行横向、纵向的对比，看是否符合既定目标，此外，融资需求在模拟报表中也看的比较清楚。除了让领导觉得你专业有逼格之外，其实模拟报表更方便管理层对未来经营情况进行横向、纵向的对比，看是否符合既定目标，此外，融资需求在模拟报表中也看的比较清楚。技术上，一般使用销售百分比法编制模拟损益表（以各科目占销售额的百分比预测），基于之前的经营计划、资本预算和现金预算、模拟损益表编制开始模拟资产负债表，这个时候就可以确定公司是否有额外的融资需求。最后可以利用模拟好的两张表编制模拟现金流量表，技术上可以用直接法也可以用间接法，一般来说我喜欢间接法，方便且真实有意义。8、最后一步就是用模拟好的报表进行绩效评估，比如ROE啥了的，也可以用敏感性分析来确定影响绩效的关键要素。财务的规划预算只是万里长征的第一步，后期还应配合控制、绩效管理，要打出一套漂亮财务管理的组合拳，才算把预算做的好。再补充一句，财务预算工作是你开始进步的第一步，这意味着你开始摆脱枯燥的机械式记账工作，开始逐步试着理解业务了，这个时候你会发现你开始思考经营者开始思考的问题了，开始尝试做各种假设和市场预判，当你财务预算做好了，若干年后你跳巢后发现，这个时候不但可以胜任management accounting，还能开始做项目投资测算，甚至对企业增资、并购、借款等金融业务的技术性建模工作了。这个时候你应该庆幸，当初你编制报表对科目的理解，预算中和高管的沟通，建立预算模拟报表时候的假设，这一切的辛苦都没有白费。恭喜你，彻底转型了。
乱入的感觉棒棒哒。以下观点仅代表我个人意见，仅供参考，请勿照搬照抄。转载请先私信我把稿费结了。这事儿首先要和老板沟通明白了。以2015年的预算为例：1、2014年和2013年各花了多少钱，花在哪儿？（没有2013的找个同业的看下）2、2015年手里有多少钱，打算花多少钱？打算实现的主要目标是啥？（看钱下菜，别手上拿一千万想干一个亿，第3个月就得出去拉投资，老板不想的）3、互联网公司的主要成本在人，所以定人员编制就好了。再根据人员编制浮动算租金、办公文具花木租金、电脑采购等各项支出。下面根据题主的具体问题具体分析：1.一般的预算编制是以权责发生制为基础来编制利润预算、收付实现来编制现金流预算的吗？ 那预算控制时是以权责的费用额把关还是现金预算的收付来把关？预算给谁看的？给投资人看的，要做三表，资产负债表、利润表和现流表。比如预算2015年，要做的三表，特别反人类。另外还得做一份收付的表，主要计算2015年要花多少钱，毕竟三表里摊销的摊销，折旧的折旧，已经看不出来到底要花多少钱了。2.预算的科目设置问题，应该以什么颗粒度的科目为基础才能兼顾收集时业务人员的理解和核算记账时的统一？以核算系统的末级科目为预算费用科目吗？ 怎么统一预算、核算、业务方的科目设置？怎么做才能在这三者之间取得平衡？给各个部门不同的表，比如销售部门根据销售目标算销售推广的业务招待费、差旅费就好了，别用办公文具这样的科目让销售总监填了。技术部门填加班费，运维填服务器采购费。3.有没有做资产负债表预算的必要？意义在哪？编制的方法是不是很复杂？有，年底报表要给投资人看的话，请预先做好，不然2015年底不要年终奖了啊？4.预算做好了以后如果要求做滚动的利润预测，一般都有哪些方法？如何去预测收入费用？分解到月，做决算，做对比，找和预算不匹配的原因。5.在财务管理水平低下（我们公司的核算完全做不到提供支持决策维度的数据而且结账很慢）的情况下，在帐外应付处手工统计分类数据可行吗？ 大部分公司又是怎么做的？可行，电子表格+数据库抓取。有运营系统的，通过表格让系统运算基表，通过基表提取数据段，根据所要数据段进行分析。6.回到题目，如果大牛们到一家新的公司开始做预算，重新搭架子，做表格模板（是以部门划分来做，还是以科目划分），基本的思路是怎样的？
我觉得这个是我最缺的，总想自己重新设计，但又拎不起这个框架。 俺不是大牛，俺的思路就是让老板明白有多少钱干多少事，预留百分之二十做为总经理特别预算（总有意外发生，再发生也只有这点儿钱，花不完年底发奖金），预先计划保证主要目标完成，保证大家年底拿到预期奖金。在钱不够的情况下，能够提前三个月预警让总经理速度出去找投资人把钱整进来。
当年的数据 copy ,然后改一改 ！
我也是做预算的，工厂刚搭起来还在摸索，今年我打算给业务部几个他们常用的会计科目，让他们自己把自己部门的细化分类扔到财务分类里面，当然这个得教下他们，以前是按他们的分类，只好在做账时增加预算的分类做为描述一部分，太麻烦了做actual重分类的时候。财务还是得强势点啊！
简单聊两句好了。预算分为零基预算和增量预算两种。顾名思义，一个是重新来，一个是按照去年的基础上进行推算。很火的匿名用户的方法虽然看上去很随意其实实际上是采用了增量预算的方法。完整的预算控制的结果我认为几乎是一定要出一套报表的，本来预算的目的就是预先预测一年后我们的经营状况，如何反应经营状况那必然是要编制报表的。最后等预算年度结束了（或者期间），将预算情况和实际情况进行对比，来判断是否达到了预算的预期。其实预算就是你蒙一套明年的报表出来罢了，看你想怎么蒙而已。有数据（比如已经签了明年的合同）的、有历史的（比如每年大概办公费都是10W）蒙的准，没数据的又没历史的蒙不准罢了。
专业相关，试着答一答。看到一个答案说翻凭证，恕我不敢苟同。我现在所在的公司一个月凭证都几千张，如何去翻？先问是不是，再问为什么。题主首先弄懂预算的目的和预算的编制基础是什么，其次要弄懂从哪里开始，到哪里结束。如果是财务专业毕业的话，财务管理这本书上就预算的的概念，编制基础都有了很详尽的解释，我也是一枚学渣，概念记得不太清楚，从编制工作实务重点说一下。1、明确预算编制单位的责任和分工，以业务为起点，特别是针对年度预算。预算是企业管理中重要一部分，非某个单独的个人和部门决定的，特别是涉及考核的时候，对公司资源的共享和部门利益冲突必须由公司高层管理者与以协调。举个例子，假设题主所在的部门有财务部、技术推广、研发等部门，那么各个部门的费用预算如差旅费、会务费。上面说的以业务为起点，即业务部门根据公司总的规划自行预测下一年的工作计划，加以货币化。通常在编制预算之前会专门加以文件通知规定预算编制口径。2、预算编制口径的确定。零基预算不讨论，假设都是根据上一年的业务和费用基础编制预算，那么可以在考虑业务拓展或者收缩的情况下适时调整预算编制口径。如2016年预算总体费用不能超过月平均水平，又或者不得超过预计营业收入的增长比例，当然也不排除直接定额就限制了。3、财务预算编制哪些表，如何审核由业务部门编制的财务表？财务预算编制的表样具体情况会有很多的差异，但是无可置疑的利润表、成本费用明细表、现金流量及资金平衡表必须得有。明细到哪一个级次呢，我倒是建议尽量明细，至少保持和会计核算科目一致，利于分析对比和审核预算。讲审核预算，也就是把编制成果和既定口径结合公司战略进行审核，俗称砍预算。4、收付实现制和权责发生制。一句话，预算的口径和报表的口径一致即可。预算编制的终点就是财务预算，而财务预算编制到最后就是利润表和资金平衡表。资金收入由营业收入和增值税（考虑回款比率和预收款），投资收益，利息收入等，这个一般比较简单。主要是难在支出项目，要考虑，成本费用中的付现部分，税费等。资金收入和支出主要就是讲利润表和成本费用表的项目通过权责发生制考虑非付现部分进行转换成收付实现制。作为这个考虑筹资计划，计算财务费用，然后继续调整筹资，只到最后确定。暂时想到的就这么多，手机码字不容易。
突然看到题主的第六问。答案是翻凭证，翻报表。1.先看一年的凭证，和一整年的所有报表。比如正常的企业月报季报半年报，再看比如审计报表，再比如管理报表，比如效益一览表，资金表，应收付账款表，管理费用表，部门预算等等。自己看，全面看。2.看企业的管理制度文件，比如岗位手册，岗位说明书，各部门分工指责，业务类型。3.看凭证看的是各业务的科目归类是否合理准确，是否要变动。看报表是看上下游企业，业务内容，企业的实力，压力。4.凭空造表格，你要明确你的目的，比如你要做一张反应哪些数据的表格，比如利润的分析，又比如领导想要关注哪些内容。比如开发某一产品产生的投入产出利润比是否合理。5.有没有以前的表格可以借鉴，有没有同行业的表格去可以借鉴，比如加入一些论坛，群等，找同类型企业，或者找书，有没有模板。6.各数据有无勾稽关系，有关系的放在一张excel里面，做成不同sheet。7.要培养大局观，全局观，还有好的人缘 ～这个我可以答一下。理论不讲，现在你的问题是你现在预算怎么做，首先，预算是预估的，允许全面预算的下一年度做报告解释差异。1.有没有下一年度的指标压力。如果有，那就像其他人讲的，以前年度数据套指标框个大概数字然后做下一条。2.有没有以前的数据可以借鉴，如果有，先根据以前的数据，（三年，比如12.13.14三年同比），看看哪几项数据是有大幅度的突出增减的，是否有些数据是变动平缓的，修饰报表。3.调整重要项目，一般来讲，高科企业我认为（本人不从事it行业），管理成本比较重要，集中在管理人员工资，固定资产折旧。销售成本集中在地推，业务费也会比较高。其他是融资财务成本，看看你们的资金情况，有没有贷款等其他固定开支。3.1人工成本最好做，一般企业部门会在年末（为应对年终奖跳槽）搞一个各部门人员需求的预测（人力资源部会做），新增x人，一共x人，年薪固定是有档次的比如一个人20w税前，社保暂测22%（因地不同比例各异），工会经费2%，职教经费2.5%，其他零星算1%（违约赔偿等）。3.2业务费看以前年度和未来企业方针，这个确实根据每个企业而定，部门预算让各部门出，财务经理审，总经理做最终决定，总之依照惯例制度，如果没有，那么你需要根据以往的财务数据推导出每个部门究竟会产生哪些成本（费用），再归类，一般到2极科目就可以，在详细到3级。3.3固定资产折旧是有会计假设和估计的，看你们企业的自愿，现在5w以下的允许当期一次性进成本，所以新增固定资产折旧与否看企业是否有政治任务，比如所得税啊，报表披露啊，净资产收益率啊的要求。3.4融资成本就看银行或其他金融机构的资金使用协议了，要根据你们企业的实际情况好好测算，用财务管理的角度配置现金流。3.5收入的来源是广告收入还是会费，还是哪些，有没有大幅度突变的可能性，哪些业务线是盈利有持续保障的，哪些业务前期投入高，后期市场反映难预测。4.全面预算其实就是凭空做一套下一年度的财务报表，对我来说，资产，利润，现金流，税金，成本，成本分类，人力，主营业务分类，管理费用，部门预算，销售费用，财务费用，社保预估，都要测算一下。想做好全面预算，第一要对企业各个部门的工作内容有个较为概括的了解，比如行政部门主要是固定资产，办公用品，车辆，会议，接待，组织活动等。xx部门是研发，会议，制图，设计。财务部是钱钱钱 （开玩笑）。第二是对企业以前和过去的制度，政策，未来的企业的发展方针，路线，有个准确的心里判断。比如下一年度的产品是否会在全国240个城市推广，还是线上和某些媒体，渠道，还是精兵路线，只官方授权，还是战略合作，又或者是直接重组，兼并。要有个大局观，这也是财务必须和各部门多沟通的目的，全面的了解企业的方方面面。希望对你有所帮助。我确实没做过互联网企业。
1、非制造类公司，人数没超过500人，别去做预算了——超过500也不一定要做；2、制造类公司，根本没必要做预算；3、预算，归根到底，是一种“花钱之前先衡量成本效益”的意识——重要的是培养这种意识，而不是拘泥于“预算”这种形式；4、预算中有两种数据：计划数和实际数，两者的工作重点不一样；5、制定计划数的时候：“交差”的做法是在历史数据基础上乘个百分比；“较真”的做法是预估未来一年的部门活动，注意是“预测企业行为”，然后在“预测企业发生哪些经济事项”的基础上编制“预计记账凭证”，最终一气呵成带出三大表；6、计划数采集的时候，要注意：“数据采集者”和“数据责任方”是完全不一样，一定要把这两个职责分开，否则两方面都做不好——很多企业让会计负责预算的同时，还让会计参与制定预算计划，这是完全错误的；7、实际数的关键是：数据的高效获取——你设的会计科目如果和预算科目不一样，那就麻烦大了；8、至于“沟通、协调”之类都是扯淡，预算工作的负责人必须有实权，奖惩权——很多公司让会计负责预算，却不授予相应权限，逼得会计到处跟人开会卖萌，这是非常低效的。“政出多门”，“各弹各调”，可以说是白白浪费了“预算”这个管理工具。
做过一段时间预算，说一下自己不成熟的想法。1、确定口径：建议收付实现制，支付出去的钱才算费用，挂在账上的还是自己的。2、确定考核范围：考核谁，给他们多少定额，超出了怎么办，没有达到怎么办。3、各部门制定资金计划：规划自己部门怎样花钱，花多少钱。4、部门业务人员与财务人员信息共享：业务人员花了多少钱，干什么用的需要财务人员了解，财务人员做到了什么费用业务人员需要熟知。
最近恰好就企业全面预算管理写了一篇大作业，这个回答有点晚了，不知道还能不能帮上题主，手机码字不方便，先留坑，等坐到电脑前再细写吧。
1.预算的控制建议用权责发生制。这个要和企业的费用审批流程结合。为防止费用超支，申请新的费用时要看已经批了多少而不是有多少已经发生了。2.科目设置问题不用太纠结。对其他非财务部门的，他们不关心你用什么科，只关注还有多少预算可用。所以在拿到确定好的业务部门费用预算后，财务自己决定用什么科目。科目的设定以是否方便跟踪预算项目的实际支出为判断标准3.有没有必要作资产负债表预算：如果你们公司的现金流会有问题，那么资产负债表预算就必不可少了。否则，个人觉得没太大意义，除非有KPI是BS上的内容4.对于重要的项目，还是有必要手工统计预算执行情况的。问题就在于财务报表上的实际发生额与费用批准间有差异5.全年的利润表是作年度预算的一个重要产出。收入费用可不是财务人员自己拍脑袋出来的，首先要确定销售预算然后是各部门根据销售来确定各自的采购预算和成本费用预算。财务人员的角色是利用财务知识协助各部门来制定一个可行性高的预算
首先和各部门沟通统一口径，公司规模大的话建议用权责发生制。科目照平时报表来。资产负债表可以让你更好的规划来年的现金流。季度滚动中预测收入这项工作应该更多是由老板来确认。第五点因为财务核算慢，你准备帐外手工统计，请问做预算的目的是什么，滚动的意义又在哪里，核算跟不上就请老板想办法改进工作流程。新的公司做预算，科目先固定下来，然后分部门统计收入和费用。
非财务专业的职业经理人感觉（我感觉）1：预算是控制费用（节流），根据各个部门的以往经营发生的实际费用提报，当然这个数据会被经营者砍一部分。然后再根据定下来的预算和实际经营进行逐月核对。2：预算可发现利润增长点。原来从业务部门做起来的我，不喜欢看财务报表，现在喜欢看，也许就在名目繁多的预算项目中你会发现新的利润增长点。3：可看出经营公司及各部门的运作是否正常、健康4：可让授权有一定监督5：可让部门负责人有经营意识及全局观
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 1.下达目标 2.编制上报 3.审查平衡4.审议批准5.下达执行具体的可以参考下：
简单啊！去年数据，然后根据今年收入做个权数。然后按比例套呗！不合理?当然了。合理的话让领导怎么给你改?开始了，然后领导就要给你反馈了，要不菜鸟怎么学本领?}