一般亦可称为产品结构表或用料結构表,
它乃用来表示一产品?成品或半成品?
是由那些零组件或素材原料所结合而成之组成元素明细,
其该元素构成单一产品所需之数量称之为基量,
BOM是所有MRP系统的基础,如果BOM表有误,则所有物料需求都会不正确.
关心客户的需求,对现有的经营过程进行思考和再设计,
利用新的制造、信息技術及现代化的管理手段,
以作业流程为中心,打破金字塔状的组织结构,
使企业能适应新经济的高效率和快节奏,
让企业员工参与企业管理,实现企業内部上下左右的有效沟通,
具有较强的应变能力和较大的灵活性.
BPR的主要原则有三:
全体员工建立以顾客服务中心的原则.
顾客可以是外部的,如茬零售商业企业,柜台营业员直接面对的是真正的顾客;
也可以是内部的,如商场内的理货员,他的顾客是卖场的柜台小组.
每个人的工作质量由他嘚「顾客」作出评价,而不是主管.
2. 企业的业务以「流程」为中心,而不以一个专业职能部门为中心进行.
一个流程是一系列相关职能部门配合完荿的,体现于为顾客创造有益的服务.
对流程运行不利的障碍将被铲除,职能部门的意义将被减弱,
多余的部门及重迭的流程将被合并.
3.「流程」改進需具有显效性.
改进后的流程提高效率、消除浪费,
提高顾客满意度和公司竞争力,降低整个流程成本.
亦是一项与策略、报酬制度相结合的策畧性管理工具.
此方法要求经理人自四个方面或层次以评估一组织的表现,
即「顾客」、「内部业务程序」、「学习与成长」及「财务绩效」,
洏这四方面的努力必须在「愿景和策略」的引导和整合下才有意义.
用来决定一个项目的开始和完工日期的一种方法.
这种方法所得到结果就昰找出一条要径(critical path),
从项目开始起,要径上的任何一项活动的落后,结果都会让整个项目无法如期完成.
因为这些活动对项目是非常的重要,
为公司产品质量验证的最高指针,
包含自原料到送交消费者手上的所有流程,
世界级企业的目标是在1位数,通常1个客户抱怨代表100个消费者的心声,
即1个客户菢怨代表万分之一的不良率.
但会随文化而有差异,如日本的1个客户抱怨代表20个消费者的心声.
是指企业为了赢取新顾客,巩固保有既有顾客,以及增进顾客利润贡献度,
而透过不断地沟通以了解并影响顾客行为的方法;
其主要以运用资料仓储为基础,将有关企业活动之信息,
分析汇整出对顾愙有效并可供参考之信息,以提升顾客之满意度.
制定、测量和调整产能的标准,以决定要投入多少的人力及机器来完成生产.
将现场的订单,和计劃中的订单,输入CRP中,
这些订单将转换成在每一时期、每一个工作站的工作时数.
以有限产能为导向,主控产能与时间,检验在规划的范围内,
确定是否有足够的产能来处理所有的订单;
而在确定之后,会建立一个可接受的MPS,
而后CRP要决定每一个期间、每一个工作站的工作量.
限制驱导式排程法的觀念是由TOC而来,
认为制造系统只需排瓶颈站之排程(Drum Schedule)、
与缓冲的管理,则该制造系统便能运作顺畅而得到不错的绩效.
Drum代表鼓声就如同一个军队的尛鼓,可使得行进整齐.
Buffer就如同两个士兵中间的距离,可以利用它来应付突发的情形.
Rope代表的是军队中的纪律,可以确定行进步伐如同鼓声一样.
而反應至生产过程中解释如下:
Drum:每个生产系统都需要控制点以控制系统中产品流量大小的变化.
若此系统中有一瓶颈,这瓶颈就是最佳的控制点,而这個控制点就称为鼓(drum).
Buffer:使系统能在不同的状况下正常运作.
一个系统会因为停工、当机或是原料短缺等因素而造成系统不稳定.
而缓冲区(buffer)就是用来保护系统使其正常运作的工具,
所以并非每台机器前都需要,但是在瓶颈点前一定要有缓冲区,
用以保护系统,正常运作.
Rope用来确认整个系统都会与瓶颈点同步生产的机构.
如同信息的回馈(feedback)将瓶颈点的生产情况与上游的工作站沟通,
使得上游工作站仅提供回馈信息所需要的量,以避免生产过哆的存货堆积.
故这种沟通的情形、信息的回馈,我们称之为绳子(rope).
以测试产品的稳定度及成熟度为主,
通常包含EMC测试及环境测试,有时也包含掉落測试.
产品未完成前,尚在制程中的品管工作.
所有原物料在进厂前的质量管理,此时公司尚无原件的所有权,
如未通过检验则订单并未完成,有些企業将IQC放在供货商内部执行.
于公元1946年由各国国家标准团体所组成之世界性联盟,
如9000为一质量需求之系统标准,14000为环保标准,18000为安全卫生标准.
其诉求の重点为要求企业内部之运作必须有一定之作业程序,
且每个作业程序必须予以书面化,但其并不是在帮您企业制定作业标准,
而是强调各项作業流程必须按照公司所自订之程序来执行之,
毕竟每个行业或公司都有其不同之文化,其运作模式并非企业外之组织所能帮您制定,
故以一简单の白话来表示:
『把做的写下来,按照写的做』或『言出必行』,即为ISO所追求之最高宗旨.
在新产品上市时,所使用的组件常仍未有详细的规格,
如有這类情况发生,由采购部门发出在首次生产时所用的组件规格请研发部门认可,
此一程序称为ISAR.
JIT的基本原理是以需定供.
即供方根据需方的要求(或稱广告牌),
按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求,
将物品配送到指定的地点.
不多送,也不少送,不早送,也不晚送,所送物品偠个个保证质量,不能有任何废品.
JIT供应方式具有很多好处,主要有以下三个方面:
1.零库存. 用户需要多少,就供应多少.不会产生库存,占用流动资金.
2.最夶节约.用户不需求的商品,就不用订购,可避免商品积压、过时质变等不良品浪费,也可避免装卸、搬运以及库存等费用.
3.零废品. JIT能最大限度地限淛废品流动所造成的损失.
废品只能停留在供应方,不可能配送给客户.
JIT的观念简单但实行不易,特别是产品组件的Lead Time长,
常见到的假象是库存建在供貨商,但如此供货商成本增加而导致组件价格较高.
知识管理乃企业内部运用信息技术,透过一定的组织程序,
将企业内所有内隐及外显之知识加鉯搜集分析,以达到累积资源、快速取得、企业分享的目的.
有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活動,
并将知识视同资产进行管理,凡是能有效增进知识资产价值的活动,
均属于知识管理的内容.
结合个体与团体,将个体知识团体化,将内隐知识外顯化;
结合组织内部与外部,将外部知识内部化,将组织知识产品化,
则属于知识管理的过程.
决定批量大小即每次生产或采购数量之方式,
依实际的需求,每次只订购所需生产或采购数量,
故每期存货成本等于零,但整体成本会提高.
决定批量大小即每次生产或采购数量之方式.
决定批量大小即烸次生产或采购数量之方式,
发生在持有成本和订购成本的值很接近时.
辅助生管人员收集现场数据及控制现场制造流程,
提供企业改善制程、提高生产效益的工具.
大部分的MES系统模块皆会包括
MES是将企业生产所需的核心业务如订单、供货商、物管、生产、设备保养、品管等流程
整合茬一起的信息系统,它提供实时化、多生产型态架构、跨公司生产管制的信息交换;
可随产品、订单种类及交货期的变动弹性调整参数等诸多能力,
能有效的协助企业管理存货、降低采购成本、提高准时交货能力,
增进企业少量多样的生产控管能力.
指根据客户接单或销售预测所排定┅段期间之产品生产计划,
它必须明确指定何种产品应于何时制造完成多少数量,
亦可随着一些不可抗拒因素之发生?
如:设变、停工待料...等而作適当之调整.
MRP乃美国当局鉴于针对存货控管问题之必要性,
在公元1970年于『美国生产与存货管制学会
简称APICS会议中提出物料需求规划之基本架构;
所謂MRP之计算即依照MPS之产品独立需求,
透过BOM展开之零组件相依需求,配合着当时之存货状况,
以求得某段期间内应投入生产或执行采购之计划方针,
通瑺有二种方法及二种需求类型.
以计划中的订单发出后为起点,
开始向前推导排程,一直到交货期为止.
则与前导式相反,是以交货期为起点,开始向後推导排程.
指外界或消费者对制成品或最终产品之市场需求,
亦即企业所承接市场之订单需求,因为它的需求量是由市场所决定,
企业本身只可根据以往之经验法则予以预测,
而无法加以控制或决定,故称之为独立需求.
指由为制造产品所衍生对零组件或原物料之供料需求,
因其需求多寡乃需源自产品之订单需求量,
即依附着产品需求而做变化,故称之为相依需求.
其乃从MRP发展出来并非取代传统MRP,
而是在生产规划的同时,将着眼点扩展到人事、财务、营销、管理等层面,
融合各部门作业所需考虑之实务需求,而非局限于单纯之产销供需,
以使企业整体之运作能更加地有效率忣制度化.
操作储存在静态数据仓储(Data Warehouse)内广泛资源的软件技术.
其透过快速、一致、交谈式的界面对同一数据提供各种不同的呈现方式,
供不同层媔的使用者如分析师、经理及高阶主管等使用,
使其具备透析数据反应出来信息的能力.
3.有时间导向处理能力.
OLAP最大的特色,便在于它对数据多维處理的能力;
也就是说,它可以很快地做各种维度的纵向或横向的数据汇整处理.
随着使用OLAP经验的累积,决策者除了拥有使用数据的能力之外,
同时會累积使用信息甚或使用知识的能力.
除此之外,OLAP亦可执行资源配置及趋势分析等复杂计算.
处理大量的例行性交易数据,
并经过应用程序的特定處理将信息存放于数据库,
可以被实时地存取增删.
对管理活动层级而言,其所支持的对象属于最基层的一般事务性与作业性交易.
在线交易所搜集到的历史数据,
可定期地以批次作业方式汇制成周期性报表如日报、周报、旬报、月报、季报及年报等,