&b&万万没想到这个回答两年来一直有人关注。最近又开始热起来。&/b&&br&&b&&b&其实我想说的更多。但是不知道如何组织：&/b&&/b&&br&&b&&br&真正的创业应该是：慎重思考和量化计算后就明确的知道这件事情只要做就会前景很好，如果中间产生任何忧虑和疑惑，都是对项目没有足够的自信，而后思考怎么解决这样那样的过程，其实只是说服自己，给自己壮胆。&/b&&b&做成一个事情，大部分人应该是水到渠成的。&/b&&br&&br&&br&&b&赌博式创业，要么是在骗自己，要么是在骗别人。&/b&&br&&b&&b&=========================================================================&br&&br&&br&第一次创业：惨败。&/b&&/b&&br&09年离开大学前，我和朋友做了一个网站，卖婴儿用品和衣服。团队分工明确、齐备，钱紧巴巴的但是够用，技术略缺但是足够startup，不缺渠道。但是还是在第九个月的时候散掉了。&br&&br&其实那时候，我们不图做的多大，主要是卖货嘛。投入20万以内，亏了十万。虽然不多，但是很心痛，后来反思良多，一辈子也忘不掉的东西：&br&&br&&b&1.计划书上一带而过的一句话，可能在执行上是非常有难度的。致命的问题往往不是大的方向，而是很多细节的累积。&/b&&br&&br&例子：商品图片拍好。这个事情，我们到最后都没做到自己满意。尤其是婴儿衣服的拍摄，不能用麻豆，不能用模型，平摆没感觉。总之，就tmd拍不好。诸如这样的事情还是蛮多的。所以，项目整体的质量，是很多很多细节决定的。&br&&br&&b&2.对行业的不了解，或者了解不够全面，往往会带来从来都没考虑过的问题。&/b&&br&&br&例子：我们做的婴儿用品、服饰。是因为大学在常熟读的，很多婴童品牌的江苏总部都在常熟，也有几家比较大型的品牌托管运营公司。我们谈下了其中几家。致命的问题是：在服装行业，每一款衣服，在进货的时候，必须要颜色、尺寸齐备的。比如，某一款，有三个size，三个颜色，那么，你进货的时候就要各自来一套。&br&&br&我们在做之前，就不知道这个行业规则，所以，销量好的size的利润，换回了一堆销量不好的size。&br&&br&&b&3.注意力没有放到最核心的问题上面。&/b&&br&&br&例子：我们最开始，注意力都放到了网站体验，商品包装，图片拍摄，商品种类齐备等等方面。电子商务最核心的部分：卖。倒没有做多少实质性的事情。&br&&br&电子商务，轻电子，重商务。我们应该把大部分的注意力用来提高销量上面，但是我们都浪费在很多并不是那么重要的方面上了。&br&&br&&b&4.对项目的预期，比实际情况更乐观。&/b&&br&&br&例子：到决定关闭之前，我们每天能营业额在1400左右，（虽然很少但是还不错哈）。在计算了之后，发现并不赚钱。&br&&br&&b&5.最大最大的问题，不懂坚持，轻易就放弃。&/b&&br&&br&其实，以上的所有问题，都不是问题，我们团队能力齐备，虽然艰苦，但是钱够用，虽然做的不是很完美，但是后来销量还好。至少看到一束光。&br&&br&我们最大的问题是，在面对那么多让人沮丧的问题后，在计算出并不是那么赚钱之后。在恰好各自都有比较诱人的offer之后，我们竟然决定放弃了！！！！&br&&br&其实，在现在看来，当时如果我们坚持下去，现在应该是挺不错的风景吧！&br&可是，稚嫩总是要付出代价之后才可以变得成熟的。感谢这次经历！&br&&br&&br&&b&第二次创业：丢人。&/b&&br&&br&一段时间后。我又按耐不住。觉得自己在思维上和能力上都不是那么欠缺。&br&又恰好遇到了前合作人。很快的时间里就确定了做一个网站。&br&两个月前离开，也反思了很多：&br&&br&&b&6.股份、分红等等事情，说出来不算数，落实到白纸黑字。甚至有合约都不管用，要擦亮眼睛，选择对合伙人。&/b&&br&&br&作为次要合伙人，和主要投资人之间商定的股份分红等问题，一直都没有落实到公司章程、协议里面。到最后，直接闭口不谈。很挫败。&br&&br&&b&7.员工的选择，如果不能既能力牛，又合适。那么要找最合适的人，而不是找到技能牛的人然后企图让他变成合适的人。&/b&&br&&br&越发觉得，在创业团队里，每个人都要在负责的部分里可以独当一面。各自把自己负责的事情做到最好。能力的要求就是这样。其实不是那么重要。&br&&br&最重要的是。你的员工，是不是有创业心态的。是不是把事情放到脑子里的。&br&下班之后，什么都不记得，不在乎的人，坚决不要，一旦发现是这样的人，立马劝退。&br&&br&要对员工负责，以换取他对项目的负责。要对员工付出，以换取他对项目的付出。&br&如果你做到了，他做不到。那就离开。&br&&br&有时候，创业不得不说出一些承诺。承诺将来。&br&很多创业者都为怎么让不相信承诺的人相信他的承诺。我的回答是：不相信的，就不要留下来。&br&是的，创业leader总是要描述一下未来，画一些大饼。但是所有人都要明白，大饼是大家一起做出来才能吃得到的。做不出来，就是大饼，做的出来，就是未来。&br&&br&所以，要选择最合适的人，能力够用，态度足够好，足够负责人，足够信任这个项目、团队。愿意付出，愿意一起做出成绩，然后分享成果。&br&&br&&b&8.要选择有想象力的市场。&/b&&br&&br&第四个月就拿到收入，后来也陆续收到了二十多万。第一年。&br&这个时候，我才沮丧的发现，这个项目做到最好，也只是一年一两百万。&br&这样的市场空间，真的是鸡肋啊。我们预期的其实是千万级别的。&br&只是，我们预期错了。&br&甚至在除掉成本之后，都没办法拿剩余的利润对我的团队负责。怎么给他们过的更好，怎么让他们安家落户。&br&&br&&b&9.团队leader一定要比任何人都努力，而且要让团队其他成员知道、认可leader的努力。&/b&&br&&br&我这方面犯了错误。&br&我习惯晚上做事，每天晚上很晚，白天就起的晚一些。就懒散一些。&br&&br&可是，有的同事，就尼玛学会了我白天的休闲，无视我熬夜到死啊！！！&br&&br&时间长了，不是那么适合的人，就会更不适合。适合的人，也会有想法。切记这一点。
万万没想到这个回答两年来一直有人关注。最近又开始热起来。其实我想说的更多。但是不知道如何组织：真正的创业应该是：慎重思考和量化计算后就明确的知道这件事情只要做就会前景很好，如果中间产生任何忧虑和疑惑，都是对项目没有足够的自信，而后思考怎么…
&p&先集中回答几个问得较多的问题&/p&&p&1.为什么要写得这么跳跃，用这么多类比（段子）和图？&/p&&p&类比和图虽不能用来直接论证，但可帮助理解，能让行文生动而且调节节奏。周国平说：“在不影响思想深度的情况下，能尽量叙述生动一些，何乐而不为呢？”当然，部分人会认为这些类比涉及了某些“低级趣味”，那我也没办法，毕竟每个人审美不同，建议可以忽略段子直接看干货。&/p&&p&2.为什么有些看似几句话能够说清的问题非要长篇分析？&/p&&p&因为我写的初衷，不只是想说明“是什么”，更想探究“为什么”；不仅想看到战术层面，更想一窥战略层面。因为若要改变行业乱象，必须结合经济学和决策理论深入分析，追本溯源找到病灶才行。&/p&&p&3.为什么只写旅行社的缺陷？&/p&&p&题主的问题就是“旅行社做烂”，扣题而已，光明面可以在另外的问题下写。&/p&&p&4.为什么很多人说旅行社也没那么乱？&/p&&p&（1）沉默的大多数：能在知乎回答的，平均应该在旅游业5%内的旅行社工作，接触的同行较为正规，那些专做烂团的中小社从业者，很少在知乎上发声，但他们才是行业的大多数。如果我只反映我接触的相对健康那部分，就犯了以偏概全的易得性直觉（&a href=&/view/2356558.htm?fr=aladdin& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&易得性直觉_百度百科&i class=&icon-external&&&/i&&/a&），也就不客观了。&/p&&p&（2）其实也真没那么乱，只是篇幅不写另一面了。&/p&&br&&p&——————————————————正文分割线———————————————————&/p&&br&&p&旅游业从业者，涉及行业内幕，慎入！&/p&&p&目前旅游业的乱象，让我无限次浮现出这幅画面：“you jump,I jump.”&/p&&p&扑通一声，杰克纵身跳入了海中，肉丝却说水冷，我等淡季奥巴马下台后再跳吧，杰克卒。（钱谦益与柳如是的画面感，好一曲南明悲歌）。&/p&&img src=&/1d605b3dd4cfad76ed078d978c2ff96b_b.jpg& data-rawwidth=&451& data-rawheight=&300& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&451& data-original=&/1d605b3dd4cfad76ed078d978c2ff96b_r.jpg&&&p&&b&北京市场，云南6天5晚（双飞机票+景点门票+房+餐+车+导游）跟团游居然才400元/人；广东市场，海南4天3晚（景点门票+房+餐+车+导游）还要倒贴（-50元/人）。&/b&&/p&&p&以上是部分地接社（提供某些地区专线旅游的供应商）给组团社（游客报名门店的旅行社）的结算价，地接社cosplay杰克，组团社饰演肉丝。&/p&&p&真有这么低价？&/p&&p&这已不是跳水，都升级为仙人跳了，游客以为已说好了568包钟，868包夜，出团后到了目的地脱了裤子才发现哪有妹子，直接几个彪形大汉贸然闯了进来，欲暴力敲诈，至于大汉夹不夹手就不知道了。&/p&&img src=&/d113b3fe0a8a_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&330& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&/d113b3fe0a8a_r.jpg&&&p&&b&科普下：线下旅游的产业链从上游到下游依次为：酒店（景点or饭店or航空公司）——地接社——地接社（不一定有，但也可能从上到下有多层级）——组团社——游客。&/b&&/p&&p&扫了下之前的答案，很多只是停留在表象上。真要追本溯源深入分析，旅行社烂到今天的程度，深层原因是产业结构和游戏规则的先天硬伤所致。&/p&&br&&br&&br&&p&&b&1.作为中间商，手头的牌（采购的旅游元素）基本都一样，只能对其进行简单的组合，无法真正差异化，竞争到最后只剩下了畸形价格战。&/b&&/p&&p&旅行社是中间商（地接社）+终端门店（组团社），并无原创产品，只能对各旅游资源进行简单的整合（房、景点门票、餐饮、车、大交通、导游），就像玩积木一样，每个玩家手里的积木基本相同，来来去去不外乎几种组合，你是怎么拼的，我看后依葫芦画瓢马上复制，所以盗版之快之猖獗令人发指。&/p&&img src=&/cad787ec3ab194f0dcff8_b.jpg& data-rawwidth=&910& data-rawheight=&558& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&910& data-original=&/cad787ec3ab194f0dcff8_r.jpg&&&p&当双方产品雷同时，要如何竞争？在比比谁更无耻地剽窃对方的产品外，就是简单粗暴的开始打价格战呗。&/p&&p&业内有个很不好的习惯，当A社刚做出一条热卖的新线路，竞争对手B社看后开始眼红，但根本不去考虑做出更好的产品，而是5分钟内把其中的元素肢解出来核算成本，1小时内就能做出自己相同的线路以更低价反击，然后价格战的潘多拉魔盒打开，陷入了A社反击——B社再反击——A社再再反击……价格战开始启动向下螺旋（当年美苏军备竞赛的即视感有木有！有兴趣者可以带入《第五项修炼》中动态博弈后双输的相关模型）&/p&&br&&p&当A社B社终于打到了成本价，然后呢？&/p&&p&之前大家都还是为嫖客，不，游客创造正价值的东莞式ISO服务，还是有服务保障的，现在就只能仙人跳入购物点或加点开始宰客了。&/p&&p&先打着ISO的旗号用低价吸引游客，进来后直接放彪形大汉仙人跳（前面的云南双飞400+，海南-50）。什么，说好的568，868呢？——你都进房间了，要钱要命？游客：要命，要命。那不就结了？&/p&&img src=&/cef689e3ecfbdde30123e7_b.jpg& data-rawwidth=&476& data-rawheight=&300& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&476& data-original=&/cef689e3ecfbdde30123e7_r.jpg&&&br&&br&&p&&b&2.被迫追求跟团游的规模效应点后导致的囚徒困境&/b&&/p&&p&跟团游花在每个游客上的成本跟收上的游客数量存在强负相关，在刚好达到成团人数时有个成本骤降点（一般为10人，成团后每人成本几乎可以减半），而且人越多成本越低，所以呢？&/p&&p&&b&达到成团人数降成本成了旅游业兵家必争的战略制高点。&/b&&/p&&p&那么，各方争夺制高点的优势策略后形成的纳什均衡，是否就是行业的帕累托最优呢？&/p&&p&&b&你会为了竞拍一张20美元的钱付出超过20美元的现金吗？没听错，你肯定会！&/b&&/p&&p&先看一个经典而有趣的经济学实验，引用自巴泽曼的《管理决策中的判断》：&/p&&blockquote&&p&我准备拍卖这张20美元的钞票，你可以参与竞拍或旁观别人竞拍。每次报价必须是1美元的倍数，如果没有人继续报价，报出最高竞拍价的人将按自己的报价付给我钱，并赢得这20美元。这次拍卖与传统拍卖唯一的不同，在于报出第二高竞拍价的人也要将自己的报价付钱给我。例如，A报价3美元，B报价4美元并成交，我将给B16美元（20-4），但A依然要付我3美元。&/p&&p&结果呢？&/p&&p&我与本科生、研究生和公司高管都玩过这游戏，结果成交价一般都在20到70美元之间，最高甚至有204美元，我靠这个游戏总共赚了30000多元。&/p&&p&刚开始大家玩命报价，当报价到了12和16元之间，其他人都退出了，只剩下两个报价最高的人，他们被套牢了，A报价16元，B马上报价17元，这时A要么损失16元，要么加价到18元。继续竞拍带有一定的不确定性（一旦对手退出，自己便可获利），但相比退出后的确定损失，这种不确定的赢利似乎更有吸引力，就这样玩家双双轻松突破20元。&/p&&/blockquote&&p&荒谬吗？但愚蠢的人类真就是这样决策的。&/p&&img src=&/6ca655954fba12e8158707b_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&375& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&/6ca655954fba12e8158707b_r.jpg&&&p&在还没达到成团人数时，地接社也在玩着相同的游戏，当他们按照成团时的成本（注：成团时的人均成本要低于不成团时的）加上利润报好价，再收上四五个游客时，就陷入了成不成团的进退两难的处境，游戏也就走到了A社报价16美元，B社加价到17美元的情况，这时，A需要继续跟进报价吗？&/p&&p&它是用更低报价跟客户（组团社）把人头争取过来，以达到最低成团人数（20美元现金），还是放弃这承担一个确定性的损失？&/p&&p&——结果呢？为了争成团人数制高点，往往双方报价都超过了20美元。&/p&&p&事实上，中国第一大岛专线的某家全国市场份额数一数二的地接社就是如此，已连续一年在亏钱收客，公司资金链断裂后只能坑自家导游的钱——连规模最大的公司都在亏钱，为什么？既然亏钱，为啥还要继续？&/p&&p&自行对照巴泽曼的实验——而且这种老大亏钱的病态，业界中还并不在少数。&/p&&img src=&/0c112d28b57bf8ff2ae353bb3734c68d_b.jpg& data-rawwidth=&709& data-rawheight=&302& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&709& data-original=&/0c112d28b57bf8ff2ae353bb3734c68d_r.jpg&&&br&&br&&p&&b&3.成团压力导致的贩卖人头与斗鸡博弈&/b&&/p&&p&若不成团，其实还有几种解决方法：（1）调整日期（把原定9.6出发的2个人推迟到已有8人报名的9.8日出发，拼成一个团），（2）同行间互相倒卖。&/p&&p&比如说，A社收了2人，B社收了4人，那么就由AB两社沟通，比如卖一个人头给我我给你50元，然后由一方统一发团，而双方对游客和组团社的说法，还是由两家社分别发团。&/p&&p&是不是有点像偷渡中蛇头在卖猪仔？没错，就是这个熟悉的配方，这个熟悉的味道！&/p&&p&在互联网中，免费用户也成了产品的一部分，被卖给了网站的目标客户（广告主等）。与此对照，旅游业的无良从业者肯定会露出会心的淫笑，你们IT业真是弱爆了，旅游业才叫用用户的鲜血筑起新的长城（我绝不敢黑国歌，只是想到了孟姜女）。&/p&&p&那么，若不同的社行程稍有不同怎么办？跟游客沟通，软磨硬泡啊，先让他先从了再说，游玩归来后的不爽，那是后期擦屁股的事。&/p&&p&至于互相倒卖时，是A社收B社的人头还是反过来，有时双方是有单向流入的明确协议的，有时是要看具体的团、机票和相对人数的多少。&/p&&p&&b&最过分的是，这种倒卖人头有时还不只一两个层级，它可以逆天地多到四五个层级，从A地接社，经过BCD，一直层层加码卖到E&/b&&b&社。（政府工程码层层转包层层加码的即视感有木有！&/b&）&/p&&p&带来的问题？&/p&&p&层级过多，新增了很多无谓的沟通成本。更要命的是，跟政府大桥倒塌类似，一旦出事（行程中写明的服务没到位，游客不满等），追究的责任主体过多而且层层推诿，解决起来根本遥遥无期。&/p&&p&有意思的是，某些时期会出现A社B社的斗智斗勇。出团前，是看哪一方能死撑到最后一刻，扛不住的就把自己的人头给对方，这就很像斗鸡博弈（&a href=&/view/429403.htm?fr=aladdin& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&斗鸡博弈_百度百科&i class=&icon-external&&&/i&&/a&）了，也可参考大胃王吃汉堡比赛，双方都吃到撑得快不行了，还要打肿脸死撑，只求对方先倒下）&/p&&img src=&/0f268bc94dc3f8a75b23d344b91e6258_b.jpg& data-rawwidth=&450& data-rawheight=&300& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&450& data-original=&/0f268bc94dc3f8a75b23d344b91e6258_r.jpg&&&br&&br&&p&&b&4.渠道混乱（无比混乱的上下游关系）&/b&&/p&&p&在家电业与快消品中频频出现的窜货，在旅游业中极为普遍。&/p&&p&在地接社之间，只有同行，并无所谓绝对的上下游，或者说上下游时时在变，有时你在上面，有时我在上面（你肯定已经想歪了，我要的就是这效果，么么哒）&/p&&p&这导致了什么问题？乱伦，不，乱价！——这可是毁灭市场的第一步。&/p&&p&渠道不可控，正常销售体系如何建立？&/p&&p&一个市场上每家地接社，几乎都有自己优势的酒店和景点，然后开始互相倒卖。&/p&&p&正常的扁平化渠道应该是这样的：酒店——地接社——组团社。&/p&&p&但目前畸形的业态是：B地接社要采购一家酒店时，不直接向上游采购，而是向跟A酒店关系好的A地接社采购，甚至是跟A地接社关系好的C地接社，这样就变成了A酒店→A地接社→C地接社→B地接社→组团社→游客。&/p&&p&这样凭空将产业链给认为拉长了，却比扁平化时采购价更低，OMG，这种反渠道扁平化的反社会行为，真心值得10086个赞哦！&/p&&p&而换到B地接社有优势的B酒店，对A地接社来说这个采购链可能又会换过来。&/p&&p&总之，每家酒店（景点）基本都有一种地接社之间的上上下下，上下游关系混乱得如此跌宕起伏，勾魂摄魄，整就一《罗马帝国艳情史》嘛，来，向巴拉斯老爷子致敬下。&/p&&img src=&/cae886e5ce79bd1c67d01b_b.jpg& data-rawwidth=&450& data-rawheight=&325& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&450& data-original=&/cae886e5ce79bd1c67d01b_r.jpg&&&p&渠道一乱，价格体系就失控了，就失去了先天预防乱价的免疫系统，只能靠事发后救火队员般地差屁股，如同患了艾滋病的身体，一个小感冒都有性命之忧，剩下就只能等死了。&/p&&p&在OTA进入旅游业改变规则后，某家不直接跟酒店采购的地接社就可以无视酒店的低价限价协议，直接将低价在携程、艺龙等OTA上满天飞，这样就把行业利润压缩到最低，也摧毁了了整个产业链的生态，遵守规则的玩家被逼出局，&/p&&p&怎么办？&/p&&p&当违规成本和违规收益发生逆转，逐利的商家也会自行变动自己的道德底线。&/p&&p&现在没了免疫系统，酒店销售可忙坏了，整天就盯着各大网站和线下渠道查乱价，跟打地鼠一样，冒出一只打一只，效果不能说没有，但毕竟有限，但看起来还真挺带感的。&/p&&img src=&/3fcdf43a220fd21e96e1_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&300& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&/3fcdf43a220fd21e96e1_r.jpg&&&br&&br&&p&&b&5.酒店与旅行社间的短期翻牌乱象（上下游间缺乏长期战略合作）。&/b&&/p&&p&酒店（或景点）与地接社间的合作，根本就谈不上长期战略层面，连半年以上都很少，眼光之短视只想着旅行社这两个月该怎样帮卖房，就像皇帝在后宫里的翻牌，今天临幸下华妃，不爽后明天就试试珍妃，再不爽，再换郑妃，直到爽为止，然后一段时间后，等她容颜不再，再换个更年轻的。&/p&&p&好淫乱！所以，想想还是一夫一妻好，还是少生孩子多种树吧。&/p&&img src=&/d044cef0ff3ad405cb06cbb_b.jpg& data-rawwidth=&494& data-rawheight=&309& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&494& data-original=&/d044cef0ff3ad405cb06cbb_r.jpg&&&p&上游的酒店（不只普通小酒店，连三亚某些国际顶级酒店销售都如此）的协议约束力不高，说改就改说取消就取消，契约精神之淡薄简直让人发指。&/p&&p&没有长期合作，谈何战略上的双赢经营，都是一锤子买卖，这不是作死吗？&/p&&br&&br&&p&——————————————————9.14补充————————————————————&/p&&br&&p&&b&6.低准入门槛之殇&/b&&/p&&p&市面上究竟有多少家旅行社？&/p&&p&开一家旅行社只需要极少的注册资金（小几十万），一间出租屋，这还没算那些在大社中包部门包桌和无牌照的小黑社。低门槛导致行业鱼龙混杂，光北上两座城市，有执照的旅行社就各有上千家。&/p&&p&那市场容量呢？&/p&&p&根本就没那么多需求的游客，严重的产能过剩，供求关系严重失衡，惨烈市场竞争下的各种畸形业态就见怪不怪了。&/p&&br&&br&&p&&b&7.人才流失的阿喀琉斯之踵&/b&&/p&&p&（1）不像IT和金融那种高富帅自带勾引光环，线下旅游这种草根行业天生就是素颜的（很不幸，这还真是个看脸的社会，即使是行业）。&/p&&p&（2）旅游产品非需求量很大的刚需，价格战又导致产品的单品毛利低，导致行业整体利润相当有限。&/p&&p&（3）旅行社属于服务业中的劳动密集型产业，&b&员工创造价值的第一生产力是劳动时间而不是能力&/b&，基层岗上的员工再优秀为公司创造的价值也十分有限，高能力无法变现。&/p&&p&以上三点，决定了旅行社中低层岗位的薪水相较于别的行业偏低。&/p&&p&实际上，旅行社的薪酬结构更类似于“T”型，高管层属于高薪的“一”，中（中高也算）低层属于薪水较低的“1”，而且这与一般行业的倒金字塔型还不同，在一般管理结构扁平的地接社中，从基层员工到中层的薪水涨幅都较小。一名员工，在旅行社工作几年后，可能也只是从“1”的下头跑到了“1”的上头而已。&/p&&p&这导致什么结果？&/p&&p&有潜质的基层人才（处在1段）严重外流——行业整体从业者能力无法提升——单体创造的价值上不去——行业整体利润上不去——对人才吸引力更弱：这样一个恶性循环。&/p&&br&&br&&p&&b&8.财务问题——野蛮生长起来的行业的原罪&/b&&/p&&p&作为中间商，又不存在实体库存，理论上应该是轻资产的健康模式才对。&/p&&p&非也！&/p&&p&在旅游市场大环境不景气的情况下，地接社必须扩大渠道，需要开拓原来无合作关系的中小组团社，而鱼龙混杂的市场中很多中小社信用极差，一旦合作后长期拖欠账款和赖账就出来了。&/p&&p&最坑爹的是，由于不可能有银行那样的系统调查（时间、人员、能力等），除了少数同行间的互通信息，不经过试错，你根本不知道哪家社在赖账的黑名单中。&/p&&br&&br&&p&&b&9.OTA对传统旅行社的冲击&/b&&/p&&p&承接开头的《泰坦尼克号》故事，地接社饰演勇（bei）于（po）冒险（跳水）的杰克，组团社是曾经的白富美肉丝，死守着线下旅游这个即将沉没的大船，始终不敢也不能跃入海中。&/p&&p&OTA（Online Travel Agent：在线旅行社）：携程、去哪儿、途牛等，还有各种小而美（飞票网等）的旅游网站。&/p&&p&这是目前对传统旅行社冲击最大的一次行业变革：&b&互联网带来的信息透明化天生就是以信息不对称起家的旅行社的死敌，扁平化趋势直指一直以来渠道莫名冗长的旅行社的死穴。&/b&&/p&&p&从产业生态位上说，OTA与组团社相同（酒店——地接社——组团社PK酒店——地接社——OTA），明摆着就是对组团社虎口夺食的（目前自由行中的OTA占比已经相当可观）。&/p&&p&那么，地接社呢？&/p&&p&表面上不在同一生态位，但受冲击也不小。地接社自行打包的自由行产品，是对（房景餐车）等旅游元素的整合，拥有单纯酒店或景点所没有的整合资源。但是，大部分自由行产品其实较简单，只有一两个元素（房+大交通or景点），这种产品游客自己就能拆分为单一元素进行采购，这样渠道就从（酒店+景点+机票——地接社——OTA游客）变为了（酒店+景点+机票——OTA——游客）。这样一来，酒店或景点在扁平化后终于可以自控渠道，地接社工作也被部分取代了。&/p&&p&OTA信息化的好处何在？&/p&&p&&b&让原本猫腻丛生的旅游产品相对透明了，算是整个旅游业和游客的福音。&/b&&/p&&p&那么，线上旅游是否可以完全取代传统方式？&/p&&p&不会，可以类比电商与传统渠道的关系，OTA会继续强势抢占旅行社份额，最后出现线上线下并存局面，不展开了。&/p&&br&&br&&p&&b&10.经验主义的泛滥&/b&&/p&&p&旅行社崛起于草莽之中，野蛮生长的痕迹太重，无法避免中国传统行业的通病：决策基本靠经验，或者说拍脑门。&/p&&p&具体原因有二：&/p&&p&&b&（1）行业内无相关的科学决策理论与模型。&/b&&/p&&p&旅行社中的决策大多用的都是个人经验的一个个孤例，就像盲人摸象，只有直觉没有系统更不可能看到全貌。&br&&/p&&p&举个例子，比如要设计一条新线路：A计调说要加上天涯海角这个景点，因为北京市场某个成功产品就是以此景点为卖点的；B计调说，应该住希尔顿酒店，上海市场以希尔顿酒店为主打打了个爆款；C计调说，压根不应该放高级的景点和酒店，就住玩最便宜的景点，以低价吸引人，江西市场就是这样成功的……&/p&&p&当这几人出现矛盾时，你要如何取舍，都是成功案例啊，究竟要听谁的？&/p&&p&宛如置身于养鸭厂中，一片“呱呱呱呱”，更可悲的是，你自己也只能“呱呱呱”。&/p&&p&&b&如果将商场类比于受控实验，在多因素变量中，如果无法保证单一变量，是无法确定两变量间是否相关的。但相关人员受制于经验的易得性直觉（availability heuristic&a href=&/view/2356558.htm?fr=aladdin& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&易得性直觉_百度百科&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&/b&&b&）产生的偏差，却还在铁口直断。&/b&&/p&&p&&b&个人经验的小样本根本不具代表性，这就需要经统计学处理后的数据分析，否则真就是盲人摸象。&/b&&/p&&p&打个不恰当的比方（并无恶意，中医粉请原谅我，么么哒），病人身体忽冷忽热，几大名中医来会诊，A名医说这病去年我诊过，一味柴胡即可；B名医说我曾治好过，一味蝉蜕即可；C名医说一味茯苓便可，D名医说用针灸……&/p&&p&现在让我给患者开药方，怎么办？没有理论指导啊！&/p&&p&太纠结了，如果我是学西医的，可能还是来点最简单粗暴的好吧，直接注射生理盐水，哄患者说这是包治百病的神仙水，没想到作为安慰剂，居然还真奏效了。&/p&&p&这里问题来了：到底谁的方法正确呢？&/p&&p&从仅仅一个案例的结果能推出过程的正确性吗？这也可能只是一个结果偏见和幸存者偏见哦，猴子多了总有一只可以打出莎士比亚的作品出来。（具体参见塔勒布的《随机漫步的傻瓜》，他们说我是段子手恶意卖萌，我还是请尊大神来点big来给我镇场吧）&/p&&p&无法科学化这点，那能否用&b&A/B&/b&&b&测试&/b&（&a href=&/view/4357479.htm?fr=aladdin& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&A/B测试_百度百科&i class=&icon-external&&&/i&&/a&）来解决呢？&/p&&p&好像也不能，因为行业特点，你无法同时推出只有一个变量这么细小差别的两个产品，组团社首先不买账，游客也会被搞蒙。那如果用数据来进行聚合证分析据呢，也不行，因为无数据驱动。&/p&&p&&b&（2）基本无数据驱动&/b&&/p&&p&旅行社中的数据，基本上只有产品销量，人均毛利，营收收入等几项最简单粗暴的，可以用来做账，但若要细细分析市场和产品，根本太粗糙。一是某些数据收集实在不便，另一个是没人会数据分析。&/p&&p&以上两点同时缺失，当从业者意见不一时，也就失去了指路的思维灯塔，只能靠几人自己的check and balance来妥协（往往由职位、行业经验和个人强势程度决定的），不仅沟通低效，而且不科学不准确。&/p&&br&&br&&br&&p&&b&11.乱世枭雄往往没有善终——满池的鲶鱼，永远的动荡&/b&&/p&&p&“天下大事，分久必合，合久必分。”——《三国演义》&/p&&p&“旅游之事，如百尺之锤，日分其半，万世不竭——不，是万世皆不复苟合矣。”——《庄子·天下篇》&/p&&p&这个行业中，永远都不乏众多价格战的发起者，企图以暂时赔本来抢占市场（花钱赚吆喝），比如某市场原来的领跑者是A社，B社眼红后用几乎同质化的线路用略亏本价发动价格战，部分抢占了A的市场，以为在占有份额后就可以提价了；没想到C社又开始了价格战，然后C把A、B的部分份额给抢了，以后终于可以提价了；没想到D、E、F……Z又进入，永无止尽。&/p&&p&为何会出现此现象？&/p&&p&在经典的微观经济学模型中，当完全竞争市场（产品完全同质化的市场）达到长期均衡时，成本是与收益将持平的。现实中，不会有哪一个市场符合这个理论上的完全竞争市场，但旅行社在中低端团上的接近同质化的竞争已经很接近了。&/p&&p&&b&究其原因：&/b&&/p&&p&&b&（1）门槛低。（2）产品零成本复制无法形成差异化。（3）成团压力需要适当的规模抢占制高点。&/b&&/p&&p&这三位一体产生交互作用后，就成为了今天这样的“万世皆不复苟合”的乱象，好吧，有人又要喷我写段子了，我还是把（苟）字偷偷去掉好了。&/p&&p&这些主动发起价格战的旅行社，我将其称之为行业鲶鱼（鲶鱼效应&a href=&/view/40978.htm?fr=aladdin& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&鲶鱼效应_百度百科&i class=&icon-external&&&/i&&/a&）。&/p&&p&适当的价格战鲶鱼肯定是好的，可以激活行业活力和打破垄断，但过多的鲶鱼呢？&/p&&p&在刘慈欣的《三体》中，三体星是恒纪元（四季、日夜正常播放如地球）与乱纪元（四季、日夜随机播放无法预测）交替存在的。因为乱纪元的存在，根本不适合三体人居住，所以向往着地球这种永远恒纪元的星球。&/p&&p&健康的行业，应该是相对的恒纪元与乱纪元的交替（乱纪元绝对占大多数，但恒纪元一定要有），旅游业这种永远乱纪元鸡飞狗跳的行业，就像是反复无常的乱纪元，太浮躁了，连三体人都难以生存，更不用说想要长远经营的地球人了。&/p&&br&&br&&br&&p&&b&12.当竞争对手发起低于成本的价格战冒进搅乱市场时，该如何回应？&/b&&/p&&p&不跟进，等死吗；跟进，那不是找死吗？可是，部分同行对“找死”这点很存疑。&/p&&p&业内有个很常见的预设立场：“先跟着对方的价格做，既然他们能做的，那我们做也不会亏，先低价收上客来，成团后在二次购物消费时肯定会有办法赚回来的。”&/p&&p&这是个明显误区，就是假设对手的这个价格是有利可图的，但是呢？&/p&&p&&b&近几十年，行为经济学（前景理论&a href=&/view/1205091.htm?fr=aladdin& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&前景理论_百度百科&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&/b&&b&、心理账户&a href=&/view/838999.htm?fr=aladdin& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&心理账户_百度百科&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&/b&&b&、锚定效应&a href=&/view/680035.htm?from_id=5726509&type=syn&fromtitle=%E9%94%9A%E5%AE%9A%E6%95%88%E5%BA%94&fr=aladdin& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&沉锚效应_百度百科&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&/b&&b&等）的发展，打破了传统经济学中完全理性人的假设（变为了可预测的非理性）。更何况，由于缺乏相应的数据支持，发起低于成本价格战的旅行社可能只是乱拍脑门，连利润几何心里都没谱，也许根本就是乱来。&/b&&/p&&p&但是，低于成本价发动价格战的旅行社释放了一个很不好的市场信号，让同行误以为这是盈利价（误以为最近采购成本下降，游客的二次购物消费能力上升），但殊不知，这只是杀敌一千，自损八百的开始。&/p&&p&这会导致典型的牛尾效应（&a href=&/view/4767599.htm?fr=aladdin& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&牛尾效应_百度百科&i class=&icon-external&&&/i&&/a&）：当某家社开始开始低价时，传递出的市场信号在产业链中被放大了，无论上下游还是竞争对手，都对整个市场的成本收益比和供求关系进行了错误判断，如果同行这时开始反击，造成新一轮的牛尾乱摆，那整个市场的低价烂团的灾难就开始了。&/p&&p&更多可见《第五项修炼》中的啤酒游戏（&a href=&.cn/s/blog_4ac50c6801000drd.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&第五项修炼之“啤酒游戏”_Gumiho_新浪博客&i class=&icon-external&&&/i&&/a&），由于市场的不透明性和滞后性，摆起来后毁天灭地。&/p&&p&（请自行脑补maroon5的《moves like jagger》）&/p&&p&&b&王小波说，从一个错误的前提出发，就什么都可以推导出来。&/b&&/p&&p&假设把（同行这个价钱能赚钱，那我们一定也能）作为思考的起点，终点南辕北辙也就不奇怪了。&/p&&p&&b&这里回归到以欧式几何为代表的西方传统理性推倒过程（放在哲学上就是斯宾诺莎的理性主义构建过程）：从自明公理出发，经过科学的推导方法后，可以得出正确的推论。但是，一旦公理选错，那就什么牛鬼蛇神都飞出来了。&/b&&/p&&p&问题是，没有科学的理论和数据驱动作为灯塔进行指导，这个自明公理只存在于直觉与经验中，这才是行业最大的隐患！&/p&&br&&br&&br&&p&——————————————————9.14补充————————————————————&/p&&br&&br&&br&&p&&b&旅游业这么多病，怎么治？&/b&&/p&&p&互联网OTA的进入部分改变了行业规则，互联网天生的信息透明基因是由信息不对称发家的旅行社的天敌，这是好事，但也只是一部分，那么剩下的呢？&/p&&p&很难！国家再怎么颁布《新旅游法》等硬性法规也没用，上有政策，下有政策，跟那点几可忽略的违规成本比，违规利润实在是大了去了。&/p&&p&还是那句话，行业结构和游戏规则的先天不足是硬伤，你要把天生丽质如凤姐的整成林志玲，怕是玻尿酸用量超过王献之的18缸墨也不一定能办到啊。&/p&&img src=&/14f222e6661_b.jpg& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&513& class=&content_image& width=&400&&&br&&p&（实在是太多了，一时黑不完，先挖个坑，即使9.14更新了，还是黑不完，有机会再继续补充）&/p&
先集中回答几个问得较多的问题1.为什么要写得这么跳跃，用这么多类比（段子）和图？类比和图虽不能用来直接论证，但可帮助理解，能让行文生动而且调节节奏。周国平说：“在不影响思想深度的情况下，能尽量叙述生动一些，何乐而不为呢？”当然，部分人会认为…
&p&&strong&不请自来，10年销售老兵的我这个问题显然很和我胃口。PS:分割线后，附上了发展经销商黑暗篇-日&/strong&&/p&&p&&strong&先上答案：如果某产品满足了以下三个条件，找经销商就会很容易。&/strong&&/p&&p&&strong&1 做你的产品，经销商能赢&/strong&&/p&&p&&strong&2 做你的产品，经销商可以赚到钱&/strong&&/p&&p&&strong&3 做你的产品，经销商可以获得成长（备注：经销商和分销商，代理商的概念在我国经常是搞混的，所以在这里我把几个概念统一一下，因为无论分销和还是经销还是代理都是和以上三个纬度分不开的）&/strong&&/p&&p&&strong&以上三个条件次序不可颠倒，重要度1&2&3.&/strong&&/p&&p&&strong&先说1 经销商能赢&/strong&&/p&&p&&strong&这个“赢”是有品牌号召力，不用怎么推，消费者会被吸引过来会抢着买的意思。全天下经销商都是很势利眼的（无论中外），他们永远只愿意卖最好卖的，最有品牌拉力的，容易卖的产品，客户端口碑很好最愿意接受的产品。所有的经销商希望他们代理的产品一放在货架上分分钟就被消费者抢光，希望他们代理的产品一投标就中标而不会被甲方质疑或者拒绝。以上都是因为做这个产品我可以“赢”。哪怕这个产品的厂家给经销商的政策很差，只有微利，哪怕这个产品的厂家市场保护非常差，窜货流行，价格透明，利润惨淡。因为利润再差，只要卖的快并且上规模压低运营成本（人工，房租，合理避税，不开发票逃税等）还是有钱赚，经销商最看中的周转率和现金流，中国的经销商是能省一个子算一个子，能多快速的周转就快周转。（所以不建议大学生毕业去什么商贸公司，分销代理公司，待遇给的非很不好）。&/strong&&/p&&p&下面举几个正反栗子说明赢对经销商有多重要：&img src=&/bcf24bee5d77aa477865ebba2f8470d7_b.jpg& data-rawheight=&285& data-rawwidth=&270& class=&content_image& width=&270&&&/p&&p&这个高大上的公司的产品，无论是iphone还是ipad,给经销商留的利润非常非常的低，大概利润在100元左右，但是在中国还是有无数人打破头的想做苹果的经销商，为什么？因为苹果这个LOGO有票房号召力呀！我卖设备不赚钱，但是只要来我店冲着买苹果手机的人足够多，我卖充电宝可以赚钱，我卖皮套可以赚钱，我帮人越狱都可以赚钱，我卖配件可以赚钱。这个商业模式最典型的就是电影院，电影票可以因为价格透明打的很低，但是我卖爆米花和饮料可以赚钱。所谓的交叉补贴用来形容苹果的经销商最为形象。&img src=&/a62f647c75bf08cbb91df7e58459bc5f_b.jpg& data-rawheight=&160& data-rawwidth=&273& class=&content_image& width=&273&&&/p&&p&同理，我服务目前的三星公司（即将老子要离职去创业了，顺便讲讲吧），三星的手机和液晶电视也是很抢手的产品，但是做三星的手机和液晶电视的经销商并不是很赚钱（尤其是液晶电视，不如做国产品牌赚钱），但是一样有人抢着做，原因还是品牌拉力太强了，消费者抢着要，你一个大商场不摆个三星电视说不过去，你一个手机数码商城没有三星人家觉得你不靠谱。&/p&&p&最坑爹是日本那些照相机厂家，市场秩序乱的一塌糊涂，一卖就亏钱，价格非常透明，你想在相机上加一点点钱敏感的消费者就跑了，经销商是敢怒不敢言气得干瞪眼。这些厂家的态度是，你爱做不做，因为消费者就认我们。为什么还有人做这些日本品牌的数码相机呢，还是存量市场在那放着，开个数码相机的专卖店还是有大把顾客上门，卖相机亏钱，但是卖镜头，镜头盖，电池，包包之类的周边赚钱。&/p&&p&我们民族品牌在消费类电子领域里有能叫经销商感觉到能赢的品牌有我前东家&img src=&/4e82dfe21c1f46da5e3f113d127a042a_b.jpg& data-rawheight=&128& data-rawwidth=&277& class=&content_image& width=&277&&&/p&&p&PC市场份额全球第一，中国区的份额达到了33%以上，中国政府行业采购市场份额50%以上，虽然现在PC市场份额在下滑但是联想大客户的代理商还是打破头的抢着做。&/p&&p&还有这位&img src=&/9d2d340ff0e7a3cd41521c_b.jpg& data-rawheight=&125& data-rawwidth=&274& class=&content_image& width=&274&&&/p&&p&当时我第一份工作在美的集团，当时别人这么说格力，格力空调的展台不用放导购，放条狗都能卖。&/p&&p&但是这不代表你的LOGO打在所有产品上经销商就会买账做你的产品，因为经销商很聪明，他们懂消费者懂市场，比如在我在三星大客户部，最好卖的三星商用拼接LED大屏（LED拼接大屏第一品牌）但是三星的打印机和笔记本是最叫SALES头痛的，客户那里不想用，找经销商？叫经销商去帮我们卖？我们对这帮经销商也是求爷爷告奶奶又是弯腰又是下跪的，因人家就是不做你三星，管你手机电视多强势！为在客户端，消费者心智里，笔记本最好的是联想，打印机是惠普嘛，哪怕你三星质量再好，客户就是懒的用你。一切发展经销商的手段没毛用。消费者心目中的定位就是这么无情。&/p&&p&所以快速消费品行业都是先广告铺天盖地的轰炸，占据消费者的心智，先把市场知名度打开，然后厂家业务代表去招商发展分销商，开拓经销商相对来说就很容易。典型的栗子就是王老吉，后来虽然品牌被广药拿走，但是加多宝的渠道能力很强基础深厚，现在我们吃火锅的时候大喊一声，老板！来罐王老吉。服务员端来一罐加多宝，我们看也不看的一饮而尽。&/p&&p&说到这里，我想说，如果你是一个品牌的创始人，在你的行业已经有了领导性品牌而你的品牌只是跟风没有差异化的话没能在客户心目中深深留下一个印象的话，你将做的非常痛苦。如果你是一个销售人员，找工作进了这么一个品牌没有名气，产品定位模糊的厂家话，你业务开拓起来会非常困难，无论你的领导怎么打鸡血灌鸡汤，你还是完不成销售任务，这个就是现实，因为经销商就这么现实，只卖能赢的，或者他们感觉能赢的产品。&/p&&p&&strong&2 做你的产品经销商赚到钱&/strong&&/p&&p&&strong&很多销售新手开发经销商时候，就会说一句，我们的产品价格不透明，做我们的产品赚钱。这句好比我们屌丝泡妞时候，只会说，我人品好，专一绝对不变心。经销商如果是女神的话，那么这句产品价格不透明可以保证您赚钱，这句没用的屁话经销商每天听屌丝厂家讲了无数遍，尼玛还不是因为你没钱打广告，没有知名度和消费者关注度，所以你价格才不透明。宝洁公司只给经销商留一个点的利润，经销商老老实实服服帖帖的做，这个就叫高富帅品牌的牛气。&/strong&&/p&&p&&strong&如果一个厂家懂消费者，又会玩市场，又能叫经销商赚到钱，这种厂家发展的将会很迅速。别的行业不太了解，就拿家电和IT行业来说，国产品牌在这方面做的比较好，国产品牌深知自己的品牌拉力有限，所以在经销商支持，市场保护方面做了很多努力的工作，经销商普遍都赚到很多钱甚至比做外资品牌还赚钱，所以这也是现在很多行业并不是外资品牌一统天下的原因。&/strong&&/p&&p&&strong&所以先天品牌拉力不足的厂家一开始会很辛苦，要花很多功夫做市场，先叫这些经销商大爷先尝到甜头后，他们才会开始认真的打款进货，然后你们一起合作把市场慢慢做大。这个就好比屌丝追女神光靠忽悠不行，得先把自己的外形外貌整理好，找一份体面的工作，然后再来学我们一些泡妞技巧，光指望学些耍小聪明的话术没屌用！&/strong&&/p&&p&举个栗子，这方面做的好的当属联想，联想的柳传志当年对经销商提出的口号是：“风雨同舟 荣辱与共 共同发展 共同成长”，这么说也是这么做的，联想非常看中经销商的赢利能力，联想有一个顾问委员会，顾委会的成员都是经销商，联想的高层会直接和顾委会开会协商一些问题，其中就会问经销商利润水平如何，如果利润不好，联想高层会和区域人员一同改善。有一个原来在HP现在做联想的经销商告诉我，联想这些对经销商利润的关心非常得人心，他代理过一些外资品牌，他说那些外资品牌的厂家和销售人员根本不管经销商死活，因为品牌大你爱做不做，压完这家压那家。我说的那个从HP转做联想的经销商2009年第一年做了600万联想的业务，到了2013年销售额上升到1.2个亿，没有联想背后的扶持，光靠自己干是成长不了这么快的，在90年代和2000初，通过做联想实现屌丝逆袭的人太多了。开宾利的，开奥迪宝马买别墅的多得不得了。所以所有经销商都把柳传志当神一样看待。大家都知道联想没啥核心技术，PC生意就是个组装，如果联想没有点自己独到之处也成不了500强。&/p&&p&&strong&叫经销商赚钱不要停留在口号上而是实际行动上，郭敬明都说过：要想赚钱，就得先让别人赚到钱。&/strong&&/p&&p&&strong&3 经销商可以从厂家那里获得成长。&/strong&&/p&&p&&strong&在满足条件1和条件2的基础上，就可以和经销商谈谈理想和发展，仓廪实而知礼节。一般来说厂家的管理水平和人员素质都是高于经销商的管理水平以及人员素质，聪明的厂商可以通过输出管理来增加和经销商的粘度，中国的经销商老板除了吃喝嫖赌其实都是喜欢都是有着强烈的学习意愿的，否则刘*秒，翟*燊之流会有这么大市场。&/strong&&/p&&p&举栗子还是举联想，我是对联想有着强烈感情的一个人，还是说说联想，你说联想没啥核心技术，但是联想在公司管理和市场营销，终端管理，方面还是有着很强的竞争力，所以联想把自己的这些知识有系统的组织专门的人员对经销商进行各种培训，派专人对核心经销商进行业务诊断提升经销商的竞争力，并且联想有一个“大联想”的概念，就是一切做联想的经销商都视为联想的一份子，有专门大联想的刊物和组织相关的活动。外资企业估计从上到下都是职业经理人加上品牌以及技术强势，涸泽而渔干完拍屁股走人的短期行为多得不得了。&/p&&p&&strong&以上三个，从方法论的重要程度来说，一定是从1到3，反过来就很傻逼了。虽然我举的都是IT行业的栗子，但是对快速消费品以及工业品领域也一样适用。&/strong&&/p&&br&&br&&br&以上&br&-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------&br&&img src=&/708ab3bd76c2_b.jpg& data-rawheight=&3473& data-rawwidth=&440& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&440& data-original=&/708ab3bd76c2_r.jpg&&&br&&p&&strong&以上，打的痛吗？感谢知乎。&/strong&&br&&/p&&br&&br&&p&&strong&为国家打个广告，都在骂中国上行受阻，阶层结板。我自己出国发现对比国外，中国目前还是有着大量的创业屌丝逆袭的机会，在知乎上我遇到的很多有创造力的人，从他们身上我绝对相信中国机会非常多，89,80后还有很多机会，未来日子会很好。&/strong&&/p&&br&&p&&strong&最后感谢国家，中国目前同时着全球无与伦比的泡妞机会。想赚大钱泡漂亮妞，没头脑可不行。&/strong&&/p&&p&&strong&----------------------------------------------------------------------------------------------------------&/strong&&/p&&br&&p&&b&个人微信：9148500 &/b&谈合作谈想法的可以加，就是看个我朋友圈热闹的也可以加，颜值高的女生更没问题可以加。唯独伸手党一上来就问问题也不管我乐意不乐意回答的没眼色的不可以加！&/p&&p&&br&微博：纽约老李校长
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不请自来，10年销售老兵的我这个问题显然很和我胃口。PS:分割线后，附上了发展经销商黑暗篇-日先上答案：如果某产品满足了以下三个条件，找经销商就会很容易。1 做你的产品，经销商能赢2 做你的产品，经销商可以赚到钱3 做你的产品，经销商可以获得…
这是个悲伤的故事，我尽量把有用的信息给题主。&br&&br&那是老夫大二的时候，因为和女朋友不在一个大学，虽在一个城市，但也只有1周见一次，有的时候我忙的时候，2周见一次。&br&&br&女友的学校是在大学城，但是是新建，所以还是稍许荒凉。那个时候女朋友和我说她想盘下一个店铺开奶茶店，和几个朋友。（当时，老夫也没多想，唉，点支烟先。）&br&&br&作为工科以及从小耳濡目染经商之道，我当然毫不犹豫的帮我女友做了一系列的勘察工作。&br&&br&1）：首先要知道大概有多少客流量。&br&当时，我是在工作日的中午12点，下午5点，以及晚上9点，这三个时间点做抽样调查。&br&每次大概在门口蹲1小时左右，有如下几个数据我统计：&br&&1&：在1小时内，有多少人路过店门口；&br&&2&：(当时，那家店还在营业)一小时内，有多少人进入店内买东西，还有多少人在门口看了看。&br&&br&2）：地理位置&br&&1&：离最近的校门口是主门还是侧门？&br&&2&：校门大约什么时候人流量最多，大约有多少人流？&br&&3&：大约有多少距离，步行需要多少时间？&br&&4&：附近有没有公交车车站或者地铁站，大约多远？&br&&5&：离宿舍区远不远？如果在宿舍区附近，那校门大概什么时候关门？&br&&br&3）：客源调查&br&&1&：附近除了学生，还有没有社区，或者办公楼，大约多远？&br&&2&：附近学校以男生居多还是女生居多？&br&&br&&br&4）：店面的所有权问题&br&&1&：对于学校附近的店面，很有可能你接触的是3手甚至4手房东，要打听真正的房东。（tips：很多时候，学校附近的店面，有可能是学校老师的，我女友的店面就是她们学院院长的，从房东那里，可以知道很多真正原因，比如转让给我们的房东说是他私人问题，但从真正房东那里知道，是因为他有关证件不齐）&br&&2&：然后可以去当地的市政厅，或者附近小区的论坛上看看，有没有什么改建的消息或者造路的消息。这样可以避免很多不知情下的损失。&br&&br&5）：店面内的设施&br&&1&：对于食品店，有很多要求，消防、卫生等，还有比如排水，进水，电、煤气等设施是否有，电表是共用的还是单独的。垃圾是怎么处理的。&br&&2&：门口是否可以开零时的柜台，门口的柜台不能超过多少距离。&br&&br&&br&以上是目前能想到的硬件勘察。&br&以下是软件。&br&&br&1）：和朋友合股，那怎么分配。谁负责经验（说到这里又是泪，老夫不仅负责盘店面，装修，连最开始的经验，都是老夫负责，最后，成了别人的夫妻店。。。。。。）&br&2）：工资如何发放。&br&3）：每天需要多少的盈利才能维持。&br&4）：原料从哪里来。&br&5）：设备的问题。&br&6）：该请多少人？谁负责收钱，算账？&br&7）：合同谁签？&br&&br&&br&以上是我现在一时能想起来的。&br&还有一些问题，如果确定签合同，那什么形式，怎么汇款，怎么付房租，押金多少，几年涨一次房租，房东如果要是赶，需要多久通知。&br&还有，要给店上保险。&br&还有，例如我女友的店，平时没有男生，所以如果出什么故障，要有人修，（泪，唉。。。。。）&br&&br&个人建议：如果你的预算是10w，那你至少有准备15~20w。&br&如果你准备每周投入3天时间，那你至少准备6天。&br&&br&下面是心酸：&br&&br&前前后后，我大概花了半年时间，从前期勘察，盘店面，签合同，装修，联系货源，人人上建主页，发宣传纸，甚至于前3个月的房租也是我垫付的。以及开业1个月，我基本都是早上开店，然后坐车回学校，上课，下课，再坐车，穿越城市，来这里，帮忙，晚上关门，算账，清理后厨房，倒垃圾，关门，然后睡在店面里。第二天早上再开门。&br&&br&大概持续了1个月，由于我们的奶茶原料好，装修有特色，在大家还在流形珍珠奶茶，我开始卖芋圆，还附带卖早餐，三明治，中午还有沙拉，晚上卖烤面包+鳄梨。所以，我们大约在第一个月就能实现收支平衡，半年后，我们基本可以把当初装修买设备的钱挣回来，一年左右就能挣回盘店面的钱。总之非常好。&br&&br&但是。。。。。。。。。&br&&br&因为我后来在实验室忙，不是经常过去，大约在8个月后，一个XX哥哥的出现了。&br&&br&唉。再来支烟。&br&&br&其实当初帮女友这些的是，虽然不指望这店面能成为生计，但一想到女朋友在前面收钱，我在后面打理，这样的情景还是非常美好的。&br&&br&知道她分手的时候的理由嘛：你不关心，你根本不在乎我，需要帮助的时候，你不在。&br&&br&TMD！！！！！！
这是个悲伤的故事，我尽量把有用的信息给题主。那是老夫大二的时候，因为和女朋友不在一个大学，虽在一个城市，但也只有1周见一次，有的时候我忙的时候，2周见一次。女友的学校是在大学城，但是是新建，所以还是稍许荒凉。那个时候女朋友和我说她想盘下一个…
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