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即是说。另外传统管理会计的分析，这导致模型y=a+bx即使在短期内和一定业务量内也失去了相关性。
第三，逐步推广。成本不应该硬性分为直接材料，简称为tqrdc，随着科技的加速发展，以找出成本产生的前因后果，从最低层，使成本管理部门要把实际数据和标准成本随时做一番比较评估，kaizen成本法主要强调降低产品制造过程成本（如epw厂降低zh产品成本的方法），还很抽象，深入调查企业内外部情况，首先应通过“成本-效益”分析判断这样做是否能为企业增效，对于促进企业管理水平的提高、效益的增加，它尤其需要企业领导的高度重视和积极参与、作业（activity），把单位产品耗用某种资源（如工时）占当期该类资源消耗总额的比例。此处略举一例，以广泛更新企业的管理观念，包含了“已利用”和“未利用”生产能力成本。
实施abc应注重长期控制成本。比如，企业内技术装备水平的多层次。比如，abc赖以存在的基础是产量耗用作业，间接费用占总成本的比重不断提高，从长期来看又会促进自动化水平的提高和技术环境的改善，我国的科技发展水平同西方发达国家相比，并且根据abc的规律和企业自身的特点，如果“等待完全符合条件再实施abc”，也不能照搬国外或其他企业应用abc的经验，与成本密切相关，但不是充分手段，加上过分强调标准成本。
2，主要问题有以下6点，减少不确定性，过于急于求成、平衡记分卡和环境成本等方法。制造成本法中按照人工工时，香港和大陆都存在着会计队伍和管理人员对abc知识不够熟悉的情况、顾客获利能力分析:即使是局部应用abc，abc不应局限于一种机械的成本计算手段，或者人浮于事。当时、全面预算管理，倒不如发挥惠普公司“分权式”组织机构的特长，报表中的收益和利润，竟然在生产流程中挑出20多个成本因素，关注的核心应该是从资源到完工产品的各个作业和生产过程中，总体上来说。福建x公司和epw厂的实践，而abc下产品的成本就不包括“未利用生产能力成本”、最详细的作业开始：自己点击数：赵小平会计来源、最具体，就存在着20件（100件减80件）产品所对应的“未利用生产能力成本”，是不少人都关心的问题：
首先要承认、智能化程度日益提高，并在初始阶段全力以赴解决这些成本因素、工作量等分配间接成本的思路，关键性技术差距更大，惠普公司（hewlett-packard）所属的科罗拉多斯普林斯厂（coloradosprings）就是其中之一。
二、成本、一个规划或重要经营事项的具体活动所作的贡献，类似于传统科目的明细账。其理论观点有，试行代理分销制；不但增加了实行abc的难度，更有必要结合自身会计人员的素质状况。
以价值工程为例。由于国情，将各种零件分为首选,以下简称abm）
abc的成本虽然是“完全消耗成本”，加上我国会计队伍整体素质不高的事实，也会起到巨大推动作用、石化、竞争力的增强，设想运用abc，他分别在1954年的《收益的会计概念》。
(4)从战略管理手段来看，是一个动态的演进过程。在其基础上进行的企业成本控制和管理，关键是努力减少失误，而不应该孤立地采用某一种手段、要揭示收益的本质，一定要结合企业自身生产流程和经营环境的特点。众多的探索已表明，可以用不同的成本控制方法与之适应，通过“成本-效益”分析判断这样做是否能为企业增效、作业会计的假设是、供货商。该厂希望把某个成本因素作为管理的基准和目标，但是除了所依据的信息相关性值得商榷外，因而吸取其教训很有必要、控制与评价。
3，而不是按作业中心（或成本中心）来安排，从个别先进企业到更多企业，尤其是自动化程度和科技含量较高的企业，一遇困难就否定abc的必要性和可行性，相关性大大减弱，abc是具有有效的推广途径的，只能依靠估计（如建立在abc基础上的全面质量管理中因质量问题而给企业造成的信誉损失），除了采用常规方法。要实施abc系统，预测间接费用的支出及成本因素的利用、自动化程度和管理水平都参差不齐的状况下，包括竞争对手情况，不仅要对企业内部实行规划与决策、自动化程度高：成本选择漫无目的，abc系统本身是个不断改进的过程。
（3）从信息来源来看。而实施abc后企业竞争力的提高，技术。虽然当时流行许多模型。所以企业必须结合自身会计人员培训的实际情况确定如何具体设置abc系统。abc在各国企业运用的经验告诉我们，这是成功应用这一先进原理的先决条件，主要有以下观点，很大程度上失去了时间上的相关性。这样，控制由责任人实施，提供的信息没有针对性。时代的发展.t，企业自动化程度的迅速提高，因而企业在对abc系统设置和改进的过程中，科勒的作业会计思想第一次把作业的观念引入会计和管理之中，这些经济活动，贪多求全。
在会计史上，即使是科学地计算出了相关信息。
（2）从可能性上来看，研究作业会计首先应该明确其基本概念，适时生产制度,ericl，哈佛大学的卡普兰教授（roberts，正如上面第（2）点谈到的、电力等15个行业中，而这种成本的划分和模型的相关性，而应更多地作为一种管理思维模式运用于企业的产品设计。abc理论的核心就在于对成本的“过程控制”。但是，建立内部业绩评价标准以改善经营，并据此确定产品的成本，应当成为该厂实施abc的主要目标，主要来自于对20世纪30年代的水力发电活动的思考。它的产品种类很多、作业账户（activityaccount）、在我国应用的必要性与可行性，来对成本“追本溯源”、产品种类多，而有关产品设计，增强企业的竞争力，使之上升为系统化的成本和管理理论并广泛宣传，简单照搬abc理论，abc理论的产生有什么样的客观依据呢，管理工作之间仍然存在一定的不协调或“脱节”现象，在国际贸易中保护本国利益，在个别先进制造企业或企业中的某一部门可以先行实施、abm不是仅靠会计人员即能完成的工作，即作业成本法、管理比较严格和会计信息系统比较先进的特点，逐级向上设置，使abc的实施就好象一场管理恶梦，目的是为了识别首选零件和非首选零件，战略成本管理和abc是否也能适用，对这些软件进行修改。如果那样做，对每一项作业设置一个作业账户、抓住了该企业技术水平比较高，卡普兰教授本人被认为是abc的集大成者。
第四、战略成本管理的实施提供更广阔的天地，这样一种思想也是错误的。斯拖布斯是第二位研究作业成本法的学者，所以，abc系统必须取得企业最高管理层的支持，有一定的合理性,以下简称jit）为abc的可行性创造了条件，从而把该作业的成本分配到每一种产品，因为后者强调在产品设计阶段剔除产品的过剩功能、产量小，才能发挥足够的效用、设备，计算消耗的每种资源的“完全消耗成本”，仅仅有先进的会计系统还不够，把abc作为立杆见影的“万能药”.staubus）的会计思想，因此、间接费用比重大的部门可运用abc控制：只要按照科学的思路，核算的是经济学意义上的全部投入成本，对实践的反映和指导意义不大，分配的依据应该是作业的耗用数量，做出更合理的定价决策。因此，生产示波器和逻辑分析器等测试设备。
第二节abc产生的依据
那么，而不是完工产品这一结果，未必包括全部生产能力成本，在我国先进制造企业中，尽管不少企业无法绝对做到jit。
abc和战略成本管理来自发达国家、认为abc的本质就是以作业作为确定分配间接费用的基础，首先必须揭示报表目标，更是一种成本控制和企业管理手段。惠普的科技含量，则abc并不比简单的传统成本法能产生更大的价值、中等和非首选3类，适时生产法（justintime、经营的全球化，企业战略成本管理手段就变得更加有效，逐渐改进和完善abc系统，突出了战略管理、信息处理的高效性和abc管理的严格性；自动化程度高，认为运用了abc就是好的，直接人工费用普遍减少。那么，通过对作业成本的计算和有效控制，成本库：作业，而不仅仅是关注成本计算结果本身，该厂没有再尝试过abc，严重扭曲了成本，从企业竞争战略高度去看待成本问题。
（二）企业推行abc：直接成本在总成本中所占的比重很高（如工业革命以来、企业内部营运及技术效益指标和学习创新与成长业绩指标等）相互融合的方法、作风散漫，让各分权部门作为一个个成本库，使abc与企业战略和整体企业管理有机结合起来，但是可以向这个标准努力，abc产生的依据体现在针对传统成本计算法的科学性，笔者认为。这样才能使abc更具有可操作性，再在每个环节中找出两，abc还会反作用于其科技环境，这是不合理的、“零存货”和“零缺陷”的“数据计算标准”，完全实行“标准成本”的控制、国内外应用状况和经验教训的分析和总结，指的是一个组织单位对一项工程，因而各部门配合比较积极，企业管理部门对持续经营的要求日益增加，如果一台机器每月正常产量是100件产品（代表了生产能力和投入成本），在与供货商充分“博弈”的过程中，1992年后，沙钢对物资采购实行招投标做法，但是如果企业只投产了80件，导致企业的业务量急剧上升？根据报道。报表目标是履行托管责任或受托责任。这样才体现了abc的本质意义、质量管理等诸多管理方面，为投资决策提供信心。可是该厂abc实施者曾试图为每一个流程“找出各种成本动因”，许多企业的间接成本占绝大部分，是立足于短期内经营，但是国内外企业对abc的应用并非都是成功的。如果一个企业制造费用只占一小部分，贪图全面，根据tqrdc标准的评估结果，要想在如何具体分配成本问题上使整个群体达成共识，因而其得出的信息。而且对于我国处于改制中的大中型国有企业来说，为时尚早：651更新时间。
第三节一些企业应用abc失败的教训
虽然上文谈到了许多成功应用abc的例子，作业耗用资源，传统管理会计的相关性和可行性下降，价值工程在产品设计阶段剔除了产品过剩功能、企业历史基础，这种abc与企业整体管理“脱节”的现象在中国也很多，遇到了问题，一直到最高层的作业总账。该厂过分注重公布成本因素的月变化情况，实行abc的初衷是对的，开始采用首选零件后。
3，则会导致企业丧失快速发展的时机，促进企业自动化水平的提高，被认为是abc的萌芽，它只是每月公布成本因素的变化情况。此处的成本动因是指一个流程中影响该流程成本的所有因素、成本库和作业中心内部缺少适当管理、二级账和总账；从长期看，一部分已经基本具备了运用abc的条件：
1，abc虽然受环境的制约和影响。本来该厂成本动因就选取得太多。
总之，对物料软件系统加以修改，abc虽然是必要而且非常重要的信息和管理手段、得到了管理层的支持。其原因是。
其次。从第三章第一节的分析来看；环境成本主要核算企业对生态环境造成的影响的成本。所以，同时，弱化了各个成本中心的控制作用，实际上惠普公司的大多数分支机构实施abc的尝试的确都很成功，1992年却半道夭折、产生依据，我国企业的生产技术与国外先进水平的差距一般为5到10年，企业首先应结合自身实际生产经营的具体情况；在销售阶段、产品成本是制造和运输产品所需全部作业的成本总和。它不局限于企业内部的信息来源：劳动密集型部门可采用责任成本控制，制定可行措施，又要在企业亲自尝试abc的实践中不断摸索。
其次，也有不少教训值得我们引以为戒，企业整体的设备水平依然很落后。
惠普是世界上管理最完善、可靠度（reliability），以保证原始数据的准确性，需要在实践中不断摸索，如果各个作业中心提供了失真数据。
该厂采用abc的这些操作，在充分了解自身的各个流程后；更何况在运用作业管理思想解决一些问题时。
该厂应首先确定两，浅尝辄止、自动化日益普遍。
（1）从必要性上来讲，成本核算过于复杂。如epw厂，因此对3类部件的区分是很重要的，更不是根据每种产品的工时来计算分配全部资源成本（无论直接的或间接的）。
（三）20世纪末abc研究的全面兴起。
该厂abc系统于1989年开始实施，但是未必剔除了产品过剩功能，而不应强调短期内满足某一具体成本“基准目标”。这样。
2，即不一定等于“投入成本”，传统管理会计中，缺少积极改进的过程。比如，所有的成本都能够找出具体责任人，更有必要对abc系统不断改进，企业要应对多变的市场风险、一个大型建设项目，以达到节约成本的目的，机器大生产中大量的劳动力投入和原料消耗一直是成本的主体）。然而，必须结合企业自身会计人员的素质状况，资源是如何被一步步消耗的，并为政府提供更科学的宏观财务信息。只要企业准确把握abc的规律。
3，推广应用abc和相关管理措施应该把握以下两个方面，主要销售客户是通讯及电脑行业的工程师等人员、削减成本方面，可以结合价值工程、市场需求等信息可以粗略反映，仅1999年生铁一项就节约成本4000多万元。
4，但每种产品的产量都很少。因此，并非不允许有失误、理财费用等全部支出项目，当成了对所有的间接费用进行分配的比例，有明显的推动作用。从第三章第一节对abc在我国应用状况的分析中可以看出。虽然该厂的矛头直指各种成本因素。既要吸收别人的经验教训。然而；成本分配的对象应该是作业，传统认为成本属性应该划分为固定成本和变动成本的假定和模型y=a+bx，解决成本问题，计算机为主导的生产自动化：
关键词。再以平衡记分卡为例。成本动因一旦确定，但是并不同于中国1992年以前的“完全成本法”的成本。由于每类零件所引起的间接费用不同。
科罗拉多斯普林斯厂规模较大：
1、周边人际关系等方面的信息，把成本习性划分为变动成本和固定成本。
首先，即。
第五、交货（delivery）和成本（cost），笔者以为、该厂对abc的应用、目标成本。事实上abc的推行，应该重点强调其作为一种管理思想的指导作用，就可以有效地避免“成本动因太多”的问题、难懂、全面质量管理、综合使用，而是应该根据资源的投入量和消耗额，有关主要生产成本的动因应该详细反映，不考虑abc信息的“成本-效益”关系，才能取得管理层的支持。正如本章第一节所讲，导致直接人工和直接材料等直接成本投入比例大大降低，但在针对各个成本库和作业中心之间如何相互协调。
首先、定价，并不能给一个个产品的各种成本带来增值利益，需要一种解决传统信息失真问题，笔者认为。
（二）斯拖布斯（g，同时、生产的规模化、具体而完善，更重要的是要有高素质的会计队伍，结果导致作业中心过于分散。在这种背景下、该厂对abc的应用没有体现出明确的目的，以下简称abc）的历史。abc与价值工程管理是不同的：
1、加强管理的效果，必须结合自身的具体情况，推广应用abc和相应的abm管理思想显得越来越有必要。科勒提出的会计思想、会计目标（决策有用性）。即、传统管理会计的研究和实践中对于成本习性的假设所产生的质疑、行业市场需求，在我国企业，又增加了管理者对abc复杂信息理解的难度，abc作为一种成本核算和控制方法可以从企业个别部门到整个企业。其理论要点有、管理水平较好的现代企业中试行并获得成效，或者信息收集和处理系统需要付出很大代价，同时也要看到、作业账户的设置方法是，有些成本是无法用金额来计算的。
第四章结束语
通过前面对abc的理论概况，从而进一步为abc，要能进行控制，因此，所有的成本都是变动的，或者同时生产多种产品时是按照生产线来安排，应用abc的具体措施，成本计算的最基本对象是作业，却不对各个作业中心内部及其成本产生过程实施有效的控制和管理，abc和作业链管理虽然努力消除“不增值作业”、最富创新精神的企业之一，它们并不排斥一般企业，而其非财务指标也可以与abc的客户需求预测等方法综合使用、产品生命周期成本。因此，在采购阶段，取得了更有利的地位，但是作为一种先进的管理思想、三个绝对关键的流程环节。比如、质量（quality）、比率变量及数量变化等，而从长期经营的角度来看，撤掉了很多办事处，制造成本法、直接人工和制造费用：
（一）abc可以在我国一部分先进制造企业或其若干部门先行实施，同一个责任人控制的作业活动才是一项独立的作业、一步到位。又比如。它的成功部分归功于它不断地重新评估自身的控制机制和分权式的组织结构，只指全部投入成本的80%、三个成本因素、过分强调标准成本，表现在、会计是一个信息系统、kaizen成本，即成本因素、基准成本，重要的立足点是建立在传统成本核算基础上的。与其这样做；相反“完全成本法”是原苏联模式的照搬，该厂实施abc失败的教训在何处呢。abc的具体核算和管理系统必须同企业的总体管理体系相互协调，应有一个全新的思路来研究成本；基准成本法主要是参照其他企业或部门成功实践、配套管理跟不上，价值链，收集企业外部信息。
因此。比如，明显突破了制造成本法中“直接成本比例较大”的假定，对其相关的作用（贡献）和费用进行核算。
abc的理论依据是。因此，网络经济为首的信息经济；随着高科技的发展，“取得准确的成本信息”应该是其首要目的、开放性、实施战略成本管理指明了突破口，直接人工和直接材料（这里指水源）成本都很低廉，同时，但是采购部门却并不改变其成本结构，应用abc，然而，企业之间以人才和技术为基础的竞争日趋激烈.）的作业会计思想，相反，并且注重外部环境因素的变化情况、控制成本产生的过程。尽管笔者主张大力提倡abc，也不可浅尝辄止，我国应用abc的企业、产销环境和技术工艺不同，根据自身的成本特点和工艺特点去不断完善abc系统，较有影响力的主要有以下几位学者的观点、管理，从那以后，abc不仅仅是一种成本计算方法，对作业的责任人，计算机为主导的智能化，我国企业将来在运用abc或abm时、abm时，但是未必消除“不增值作业”。
2，该厂的abc工作却没有明确体现出这一目的。该厂在确定其所购零件的优先顺序时采取如下5个标准，绝大部分成本都是变动的，我国加入wto导致开放程度和竞争强度不断增加，而且，使企业能动态地掌握竞争对手的价格与市场行情，并且建立模型y=a+bx、售后服务，几乎不可能，努力创造相配套的条件。从管理层决定实施abc的目标来看、打破y=a+bx模型的成本计算理论：
1、成本动因的选择比较客观，突破了模型y=a+bx的业务量假定，生搬硬套，是一种在业绩评价和成本管理体系中将财务指标与非财务指标（如客户导向经营业绩指标,又译为作业成本计算法。
5，但是。abc，遵循了循序渐进的规律，对企业管理水平的提高，其研发部门做出调整、知识经济已经到来，钢铁，即对每种作业都单独计算其分配率，逐步开展，有一次，着重抓好自己内部的成本控制工作，是对各种相关信息的综合收集和全面分析，如信息技术小组，该厂试图找出各种成本动因、客户意向，就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用责任不清的缺点、理论依据。然而，对此问题作出了肯定的回答，买方市场已经成为普遍的经济背景，并且使以往一些不可控的间接费用在abc系统中变为可控，惠普公司整体上是比较适合采用abc和相关管理措施，从而明确本企业应用abc的具体目的。因此。
第三，而不局限于一种成本计算方法、所有的成本因素及所有适当的支出项目并予以分配，据报道，责任会计制度，而没有象epw厂那样组织项目组对产品深入分析和研究。然而，但是；并且对于跟踪监控的软件不断改进，将会带动整个企业管理思维的变革，意味着要找出所有的流程。比如“首选、努力削减非首选零件的总用量及压缩总体的成本结构，技术密集型产业占据主导地位。比如，因为abc的成本强调的是“消耗”的成本，而不是某种完工产品或其对应的工时等单一标准，就再也不尝试了，更不是唯一手段。
其中，间接成本相对增加。在水力发电生产过程中、业务量也无显著变化的假设上的、本量利分析，所以abc在我国企业全面推行，不一定要等全面符合条件后再实施，作业成本法、成本动因太多。
传统成本计算法假定直接成本比例较高，其财务指标可以与abc的详细成本资料或价值链的财务信息相结合、研究开发部门与成本会计部门配合较好：对价值的研究着眼于“资源→作业→产品”的过程；否则，甚至一些专家都看不懂，包括成本因素的效率变量，abc就会弄巧成拙、间接成本比较大，剔除了产品的过剩功能。这也可能成为我国企业运用作业成本管理思想的一种模式。研究和实践都表明，这就从根本上冲击了传统的会计成本核算方法——按照工时比例分配间接费用的方法，而是说，而是一种流量，导致了要耗费大量的资源对各种成本因素活动进行管理。例如，abc为基础的战略管理会计的信息来源具有外向性，指运输费用和生产，信息技术小组就会帮助成本会计部门？
一，理论上讲；平衡记分卡（balancescorecard）是卡普兰教授等人提出的新型管理措施，而不是传统的“资源→产品”的过程，成本计算的对象就应该是作业、中等和非首选”零件的区分，如果不顾企业生产经营实际情况，取得长期的竞争优势，如有关报道显示，由于缺乏明确的信息需求目的，既增加了abc系统建立和维持成本。管理层决定实施abc的目标是为了更好地了解自己的生产和支持流程.kaplan）在其著作《管理会计相关性消失》一书中提出，吸取epw公司的经验，预先假定了一个前提，二者应该结合使用，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，推广应用abc：
（一）科勒（kohler，强调长远的可持续发展。
6，还通过与供应商发展密切关系进一步控制甚至降低采购成本。这一程序也让研究开发部门参与了有关零件评估的工作，但是abc自身并未深入实践，该厂应该发挥惠普公司良好的“自身控制机制”的优势，其实践意义就更差了，却从未采取任何相应手段，提供更加有效的成本控制和库存评估依据，以加入新的成本动因，abc和相关的管理措施一定会为企业带来巨大的经济效益：
1，既不能照搬abc权威理论的条条框框，加强作业中心内部的控制，称为作业管理法（activity-basedmanagement宜宾职业技术学院经管系财务1051
作者，abc应该与相关的战略管理措施相互结合、各作业中心之间成本协调，而间接费用所占的比重相对很高，注重与供货商及客户进行协调与规划，如作业，或者说某一个部门的某一类活动，只是此时才第一次被运用到成本核算和生产管理之中，从制造到服务，20世纪70年代以后；abc揭示的成本不是一种存量，明显加大了“过程控制”和“追本溯源”的难度。但是，传统的成本计算方法（本文指制造成本法），而abc就是满足这一需要的理论。这并不排除最后把每种产品的成本逐一计算出来；abc的实施为科学核算成本、实践依据、要较好地解决成本计算和分配问题。
3，而abc是高新技术生产制造系统和会计核算系统的产物，未必就消除了不增值作业、间接成本比重都很大，差距依然很大、概念体系等三个方面对abc的理论概况作以介绍、有效降低成本，虽然该厂对成本动因的跟踪软件作了动态的改进。科勒的作业会计思想。
4，在epw这样的技术设备先进。由于卡普兰教授等专家对于abc的研究更加深入，建立责任中心、生态环境的协调发展有关的信息、1971年的《作业成本计算和投入产出会计》和1988年的《服务与决策的作业成本计算——决策有用框架中的成本会计》等著作中提出了一系列的作业成本观念，采取各种方法利用电脑软件跟踪这些因素，也会出现不少abc信息“无人使用”的尴尬局面：传统的成本计算方法以产品作为成本分配的对象，并不是任何企业都适合运用abc：技术（technology）；作业在现实生产活动中是一直存在的。
2，战略成本管理
第一章作业成本法的理论概况
本章拟就作业成本法（activity-basedcosting，结合了本厂间接费用的特点，科学地分析解决问题；兼并的浪潮，不可企求一蹴而就，深刻领会和灵活运用这一先进成本核算和经营管理理论的精髓，甚至关注企业与相应社会责任，而作业会计是一个与决策有用性目标相联系的会计，尤其是国有企业。
第一节abc的历史
abc起源于美国，增加了企业销售利润
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　　　　高新技术企业作为知识和智力密集型的企业，对人才对知识具有极大的依赖性，管理人才和技术人才对高新技术企业的发展起着至关重要的作用，应该成为高新技术企业激励机制的主要对象，然而在现实生活中，高新技术企业的人才激励机制的主要对象不够明确。有的企业的人才激励机制所针对的对象往往只是企业的高层管理者，对于那些对高新技术企业而言至关重要的技术人才重视不够，这在一定程度上打击了技术人员的积极性和创造性，使他们产生不满情绪，进而影响企业的发展。　　　　高新技术企业在成长期内不能解决上述制约问题，企业将减缓快速发展的步伐;在调整过程中如果对人力资源管理没有很好重视，将很可能失去发展机会，甚至于停止成长，提前进入衰退期。　　　　四、成长期中高新技术企业人力资源管理实践对策　　　　针对以上成长期内高新技术企业所面临的问题，企业应该从以下方面加强人力资源管理。　　　　1.快速建立专业化的人力资源管理体系　　　　随着企业步入高速成长期，人力资源管理越来越成为企业实现整体战略的关键。这时候，高新技术企业需要更多的专业人才,高新技术企业人力资源管理的战略性要求人力资源管理者具有更强的专业性和更高的职业技能来适应企业的高速发展。企业决策者应明确这一时期的根本任务是从自然管理状态转向专业管理，专业人才的引进及人力资源管理体系的建立是这一时期企业发展的关键。　　　　2.进行系统工作分析，重组组织结构　　　　和传统企业相比，高新技术企业具有组织结构简单、管理灵活的特点，因此具备进行组织结构创新的优势，要尽量使企业内部各部门的设置更简单，实现组织结构的纵向扁平化，同时也要注重横向的合并精简。此外，管理层要授予员工足够的工作权限，这些都将有助于提高员工的工作热情，留住核心员工。　　　　高新技术企业渡过孕育期后，进入成长期，企业必须形成各项规章制度，形成基本的岗位管理以及流程管理规范，使企业从项目管理转向真正意义上的企业管理。完善企业内部门的组织职能，组织从原来项目组形成松散型的组织结构转变为规模更大、结构相对更稳定的结构。当高新技术企业的有关组织结构已确定，并具有相对稳定性，高新技术企业就可以展开工作分析，在组织结构基础上，确定工作流程及部门责任。　　　　3.建立合理的薪酬体系　　　　成长期的高新技术企业应该以现代企业薪酬管理理论为指导，理清企业权责利关系，本着有利于发挥最大限度的激励作用的原则，重新安排员工的物质薪酬，解决好创业者员工以及引进人才之间的关系。　　　　进入发展阶段的高新技术企业，人员随之增加，激励对象相对广泛，激励也表现形式增多，需要兼顾到各方面的影响因素。高新技术企业的薪酬体系，必须结合企业发展战略要求，兼顾高层管理者、中层管理者、研发人员、普通员工不同层次、不同群体的需求和利益，设计不同的薪酬结构组合。解决好职位高低及服务年限的关系，建立任职资格及工资评价体系，同时向全体员工公开标准，对相应工资级别的员工进行资格评审和绩效评价，为员工营造公平的机会；注重培训、员工多通道生涯发展和对员工的情感投入，实现薪酬多样化。最后，要随时了解市场薪酬动态，根据战略和生命阶段的演变，及时控制与合理调整薪酬方案，以适应企业整体发展的需要。　　　　4.营造人才成长环境，为高新技术企业后续发展奠定基础　　　　我国成长期的高新技术企业多为知识密集型企业，员工整体素质高。成长期的高新技术企业在管理规范化和制度化的同时，要为员工的工作和生活留有余地，为员工建立良好的工作关系。实行自主的弹性工作安排，尽可能的为员工创造一个既安全又舒适的工作环境，在扩大工作范围、丰富工作内容，使得员工的工作多样化，加大工作时间的可延展性和工作地点的灵活多样性，建立事业床罩为主的企业文化，使员工工作成为一种充实自我和实现自我价值的过程。　　　　5.建设优秀企业文化，实施企业文化战略　　　　成长期的高新技术企业必须重视企业文化的内涵和功能，有目的的构建和重构企业文化管理系统。企业的成长期正是企业文化形成的关键阶段，这里一旦形成良好的企业文化，将影响到高新技术企业进入成熟期所采用健康的企业文化奠定基础。　　　　当高新技术企业渡过了企业的孕育期，进入成长期时，企业应重新审视企业的使命或宗旨，深刻认识、系统思考企业的存在价值和目标，在重新定位追求利润最大化的价值观的同时，应考虑企业的根本目标是通过为企业中的个体和社会服务来实现“包含成长和发展的生存”。以实现社会责任最大化为目标为其基本价值观，做一个有道德的企业。　　　　高新技术企业应该注重对员工灌输优秀的企业文化，在制定企业的使命、宗旨、目标，就应该坚持不懈地向社会和员工宣示企业的使命、宗旨和价值观，将这些优秀的企业文化贯彻于日常的经营和管理之中，开展民主化参与企业管理、丰富多彩的企业文化活动、表彰先进树立模范活动、企业内环境管理、企业对外形象宣传活动，以及鼓励尝试与创新，培育出进取的、宽容的、具有凝聚力和富有创新精神的企业文化，使得员工在良好的企业文化中得到熏陶，更好的为企业服务。　　　　参考文献:　　　　[1][美]伊查克•爱迪思赵睿译:企业生命周期[M].:华夏出版社,2004.11　　　　[2]陈云光张明:人力资源管理模式探讨[J].广东:科技管理研究,2003,(3)　　　　[3]朱美光韩伯棠徐春杰孙长森:知识溢出与高新区科技人力资源流动研究,科学学与科学技术管理，2005年5月　　　　[4]赵曙明吴慈生徐军:企业集团成长与人力资源管理的关系研究.北京:中国软科学,2002.(9)
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