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& &SOGOU - 京ICP证050897号【江苏看海哪家强？】今天，江苏淮河以南地区全都沦陷，基本都在下雨，小伙伴们纷纷晒出自家门前的“那片海”，不知道有没有你那里？ 如果一定要出门，不会游泳的小伙伴请打船，或者像@小芽籽爱夏天 一样，选择靠谱的水陆两栖公交车[笑cry][笑cry]想问雨什么时候会停？天知道！！http://t.cn/R2kKSSV
同时转发到微博小林惠美烂漫_插妹妹阴道_我干婶娘_刘伊心 李宗瑞照片&全球大多数的母公司对子公司的操作可以主要地总结为以上这么一些流派。那么，从这些一些流派的背后，我们可以总结出两种最核心的思想：单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类多体的有机整合：母公司异化，横向体系，子公司异化1．单体的物理整合这一种思想认为，母公司通过物理的叠加，一个一个地催生出各种子公司，而这种子公司的设立原因要么是异地管控，路程太远程了，要么是跨行业太多，如果用单体公司运营会比较困难。不管是因为行业因素，还是地域因素，裂解出来的子公司，母公司一般都会采用物理上的管控手法，那就是母公司加强责任心，母公司加大工作力度，然后，派出到子公司的人员尽可能跟我们公司高管层是一条心的，甚至是我们母公司高管层亲手培育出来的子弟兵，另外，在这个基础上，尽可能地部门叠加。比如，母公司把原先的考核部门放大，把原先的计划部门放大，把原先的采购部门放大，同时，在子公司那里，也不得不让它拥有这种功能。这些手法我们就称其为物理的手法，只不过是把经营单个公司的手法放大了，相当于原先是经营着一个单个公司，现在经营着几十个单个公司，这就是单体公司的物理整合。在这种模式下，计划、经营、考核和财务运作，其实也用的还是当初的单体公司的手法，这是我们必须要注意的。2．多体的有机整合另外一种思想就是多体的有机整合。多个经济体之间的有机整合，首先是母公司的异化。何谓母公司的异化呢？传统意义上一个公司的运作，就是拿到各种资源，然后配置各种资源，再进行运作管理，并且对运作管理的效果进行检核，并且根据检核结果而进行调整和反馈。这就是传统意义上的一个公司的运作。但是，在多体有机整合的思想下，母公司不再是一个大管家，它变成了一个价值创造者。一个优秀的集团母公司并不是这样进行管理的，就是其实相当于把整个公司的管理中心上移，形成一个大的综合管理办，上移成为母公司。现在很多公司的物理整合就是这样的，综合办上移成为母公司，各种经营部门下移，成为子公司，这就是物理整合的管控。但是，多体的有机整合则是另外一番景象，母公司首先必须要有创造价值的功能，小到为子公司进行猎头，为子公司制定更好的制度，大到为子公司安排经营上的一场婚姻，为子公司指明一条道路，或者整个母公司致力，把最好的资源注入到某个子公司，先把这个子公司培育成一个强大的娃娃，然后再让他输血给其他的兄弟姐妹，这都是母公司所谓的创造价值功能的发挥。在西方有人把它叫做母和优势，也有人把它理解为公司层面战略里面母公司所能起的一种重要的作用，但是总体而言，我们不可以把它归结为母公司的异化。母公司首先必须成为价值创造者，成为增值中心，其次呢，母公司必须成为宏观调控者。母公司成为宏观调控者，我们甚至可以用张家港的例子来说明。张家港尽管是一级政府，但是，它张家港的行为可以比作一个母公司。当时，张家港资源匮乏，为了求得发展，张家港非常头痛。这时候出现一个偶然的事件，前化工部部长顾秀莲家里面需要一名保姆，然后，张家港市派去了一名保姆，而且是素质比较过硬的，得到了非常强的认同。很多中央领导家里面都需要保姆，于是乎，都通过顾秀莲到张家港来寻找。这是一种人际行为，是零散的人际行为，但是张家港却意识到这是一个重大的机遇，就形成了一个保姆战略，有序地培育保姆，并且把保姆输送到中央领导家里去，由此建立了和中央的一些体制外的沟通方式，也因此张家港的政府到北京去办事，到北京去要项目的时候非常容易，为什么呢？这是不言自明的。这个策略我们就可以把它称为母公司创造价值和母公司创造重大机遇，迎接重大发展可能的这么一种功能。那么这就是典型的母公司异化。多体有机整合的第二个特征是横向管理体系。当一个公司下面聚集了几个行业时，事实上都形成了一个所谓的横向管理体系。世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的子公司，母公司之所以把这个子公司吃进来，组成了一个经营分支，一定是有内在原因的，这两个公司之间可能在分享共同的一套融资关系，可能在分享一套经营技巧，可能在分享一个政府背景，可能在分享一套内在的这么一个地理关系，或者分享共同的客户。所以，任何一个集团公司下面的各个子公司之间一定是有逻辑的，绝对不可能是杂乱无章的多元化，至少从外表看来的那种杂乱无章，如果从内部分析的话，事实上是有很深刻的逻辑的。尽管有着深刻的逻辑关系，但还是需要用一套体系、制度的方法去把下面所有的子公司之间这种深刻的逻辑关系管理起来，而这种把下面的各个子公司之间的协同关系能够管理起来的一套制度，一套体系，一套战略，一套手法，我们就叫做横向体系。后面对这部分做详细的讲解，所以这里先带过不提。最后，多体有机整合会出现子公司的异化。肯定地说，任何一个真正意义上的子公司，绝对是某些功能缺失的，它在整个价值链里，从研发一直到售后服务，从管理、财务、法务、人力资源等这么长的一个价值链里面，它一定是有功能缺失的，它肯定在某些方面是依赖于其他子公司，或依赖于母公司的。如果它是完完整整的，可以从头到尾完成整个价值链的子公司，那么把放在一个母公司下面，是绝对没有任何价值的。一个个体户可以通过一根钉子，一束线头，可以把一个公司挣到15%的盈利率，但是，如果把同样的这家公司放到一个集团公司下面，如果能够挣到5个点，10个点就已经相当不错了，为什么呢？集团公司天生是高消耗的，这种精细化管理，每一个角度都要费尽心机地去管理的手法根本不适合于集团公司。集团公司必须要知道，如果作为一个集团公司存在，或者在下面有若干子集团，集团公司所有下属的子公司必须有一个最清楚的特征，就是要分享集团公司，或者子集团公司的某些功能，并且因为分享这些子集团或母公司的这么一些功能，能够获得更高的收益，否则，这种集团化是没有价值的。也因此有很多集团公司自恃我是个集团，认为凡是个体户，凡是社会上其他人，单体公司能干的好的业务，几乎都可以放到我母公司里，这是个非常偏执和无知的认识。子公司的这种功能缺失就是所谓的子公司异化。
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