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富豪们的第一桶金（八）牛根生（上）
牛根生，蒙牛集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”。 日生于呼和浩特。出生不久，为生活所迫，被生父母卖入养父母家。1978年参加工作，成为一名养牛工人。1983年进入乳业工厂，从基层干起，直至担任伊利集团生产经营副总裁（同时也是伊利创始团队成员），成为“中国冰淇淋大王”，1999年离开伊利后创立蒙牛，用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆，“蒙牛现象”成为经济界最热门的专有名词之一。蒙牛产业链上联系着百万奶农、千万股民、数亿消费者，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”。在1999年至2005年担任蒙牛总裁期间，他把自己80%的年薪散给了员工、产业链上的伙伴以及困难人群。牛根生的座右铭是“小胜凭智，大胜靠德”，信奉“财聚人散，财散人聚”的经营哲学。牛根生的人生可以分为两个阶段，第一阶段是企业家，第二阶段是慈善家。他曾说：“我前半生的梦想是通过度己来实现度人，后半生的梦想是通过度人来实现度己。”2005年1月，牛根生捐出在蒙牛所持的全部股份。2006年2月，辞去蒙牛集团总裁职务，主要精力转移至慈善事业；2009年7月，中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司（中粮集团持股70%）入主蒙牛，成为蒙牛第一大股东。2009年8月，辞去蒙牛集团董事长职务，成为专职慈善家。日，辞任董事会主席一职，中粮集团董事长宁高宁为董事会新主席。
1958年——1978年
牛根生的童年与青年时期
一、日生，内蒙古人。出生在呼和浩特远郊县一个贫穷的农民家庭。生父是生产队的小队长。当时用现金代公粮，生父作为小队长必须带头交，但家里没钱。想来想去，就把办法落在卖孩子上。牛根生是五个孩子中最小的一个，出生还不到一个月。父亲狠狠心，就以50元卖了。那时候1元钱相当于1块现大洋。在城市每人每月有5块钱生活费就够了，农村则只需3元。牛根生被卖给了一家姓牛的农民收养，养父的职业是养牛，送奶38年。从此，这个由养父和养母抚养的孩子便与牛结下了不解之缘。
二、养母不能生育，她一直都想有个孩子。期望通过抱养来栽根立后，所以给这个苦命的孩子取名为“根生”。因为养父母害怕这个买来的孩子再离开牛家，所以起的名字也是牛根上生，不容许你再去别的根上做什么文章。牛根生被抱回家后，父母都欣喜若狂。按理说，在这种情况下，应该备受溺爱。可自打牛根生记事起，就没有尝过被宠的滋味。相反，养母严厉得近乎苛刻。
三、牛根生的养母念过私塾，有点文化。她经常会给牛根生说些历史故事。养母年轻的时候是个风光无限的女人。她的第一任丈夫是国民党的将级军官，深得阎锡山信任。虽然是姨太太，但前夫却对她宠爱无比，从山西到北京，去哪都会把她带上。那个年代，人们连火车都很少坐，她却坐过飞机。在当地一提起她，没人不知道。不管是在山西运城这个小小的县城里，还是在她的老家，母亲的名气都大得很，她像个明星一样被人关注。当国民党撤退到台湾时，母亲的风光日子也跟着结束了。阎锡山要带她的前夫一起去台湾。当前夫跟她说一起去台湾时，母亲坚决不同意。前夫见劝不动她，也横下心不走了。但“好好生活”却永远成为一个梦中的愿景。她的前夫因为留下来，被作为“战犯”抓起来了，判了20年。被关进去的时候，牛根生养母呆坐在家里哭了很多天，觉得是自己连累了他，要是她肯去台湾，那么前夫也不会留在这里，更不会被关进监狱。
四、牛根生说：“过了很久，在别人的介绍下，母亲认识了父亲。两个人的结合属于偶然，但要是没有这种巧合，我也不会被他们收养。能不能成为今天的自己，我也不好说。因为我总结了自己的前半生，我甚至可以把我所取得的一切成绩，都归源到母亲的身上。要是没有当初她独特的爱和近乎残酷的教育方式，也不会有今天的我和今天的蒙牛。”
五、五、六岁时牛根生与养母回了趟山西。解放战争期间，牛根生的养母离开山西时，家里还有一堆金银细软和古董字画。她怕这些东西招灾惹祸，而且也不方便带走，就寄存在了当地几个比较放心的朋友家。20世纪60年代，由于生活困难，养母领着牛根生试图找回那些寄存的东西，人家不仅不承认，还把母子俩给轰了出来。“吃亏是福，贪便宜是祸” 是养母常跟牛根生说的。
六、养母生前曾有一句话让牛根生至今印象深刻：“要想知道，打个颠倒。”上小学时，课本里常会出现地主和农民的故事。牛根生心里恨透了地主。养母给牛根生说了个故事。“我们村里有弟兄三个，老大是贫农，老二是地主，老三是雇农。那三兄弟的父母临终前什么也没留下，只留下了三亩田地，一人一亩。三兄弟虽然是一家人，但每个人性格都不一样。老大爱喝酒，后来就把地卖了买酒喝。老三喜欢赌博，钱输得快，地卖得更快。只有老二勤快，不打牌不喝酒不吸烟，勤勤恳恳地经营自己那一亩地，闲时还出去给别人干活。老二攒了些钱后又买了一亩，后来钱越多，他买的地就越多，到农活忙的时候，一个人又干不了，就请人帮忙，于是开始雇短工了。冬天没活时，那些短工就离开了，可到了春天，再找从前那些短工，他们已经去别人家帮忙了。于是老二开始雇长工了，把人长期留下来。到了土改时，把每个人的土地算一下，老大把地卖光成了贫农，老三连住的地方都没有成了雇农，老二就是地主。这个地主就是这么来的，并不是书上讲的那样在家不干活，光指使别人干。他的财富在当时是合法获得的，是通过自己的努力和奋斗得来的。”养母对牛根生说：一件事情你都要从不同的角度去想，所谓“要想知道，打个颠倒”，只有这样，你所看到的才会更客观、更全面。母亲让牛根生了解到了更加真实的世界。最重要的是慢慢地改变了牛根生的思维方式。凡一件事情，不会只有一种想法，而是会有两三种想法。光有一种想法，可能真可能假，只有“打个颠倒”才会真正知道。每件事情的发生至少会想到三种结果，从各种角度来思考问题。
七、牛根生后来在回首这段岁月时说：当初跟养父母在一起生活时，吃什么总是分成三份，一家三口人1人1份，买东西也买成三份，这个习惯多年不改。“别人家的父母都是自己吃粗粮，把细粮留给孩子吃。而我们家却不是这样。每天三餐，两顿窝头，一顿馒头。父母吃什么，我就吃什么。”“我很不解，委屈地说：隔壁他妈妈只吃窝头，不吃馒头。”“母亲瞪了我一眼：馒头要吃，窝头也要吃，家里一人一份的，该你吃的，不少你一勺，也不多你一碗。”她要是规定了我出去玩半个小时，那就必须在半个小时之内回家。她比秒表还能掐时间。即使晚回去了一两分钟，那也要挨打。她打我前，还会问：该不该受罚？我说：该!马上就劈头盖脸一顿打。挨打时，我心里恨透了这个女人。后来，她就不打我了，改饿我。我正当长身体的年龄，每天饭量大得惊人，挨饿比挨打还要难受，饿得我头发晕，当时，只恨自己没有力气去杀了她。
八、牛根生的养父亲解放前被抓过壮丁，有过一段从警经历，且在国民党逃离大陆前，阴差阳错，文档上给了他一个虚拟的头衔——警长。在那个动荡的年代，牛根生父亲被当成“反动派”关了起来，而牛根生则跟着母亲没完没了地挨斗。“文革”时，养母被拉去批斗。她当时已经病得很严重，牛根生就扶着她一起在大街上走。“当围观的人朝我们身上丢石子丢鸡蛋时，我只能慌乱地用手去挡。” “再艰苦的岁月，我和母亲也一起熬过来了。我们一起吃过苦，却再也没有分享过幸福。”
当时母亲病得太重了，站都站不住，挨批斗时，小小的牛根生在一旁搀扶着——还是让同学看见了，这意味着从此班里不管男生女生，只要谁不高兴了，都会对牛根生又推又打发泄私愤，而年幼的牛根生只能蹲在角落里抱紧自己的脑袋倔强地忍受。牛根生后来说：不还手是打不死的，如果一旦还手被打死的可能性就特别大。当然这不是说我就是愿意挨打或者挨骂的人，其实忍受挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂。“那时我就想，我要努力学习，学习好总会有人承认吧！可是成绩好仍然代替不了家庭成分好，那时候我就只有一个理想，我该做出什么事情才能被别人承认、不被人欺负呢？”多年以后蒙牛诞生第一天开始，面对各种方式的竞争，也是“打不还手，骂不还口”，靠着这种方式牛根生才能生存下来，并还能长大。
九、一件偶然的小事，对牛根生的影响颇深，母亲给了他两毛钱，结果他慷慨地和几个小朋友分了一起花，这让大家一下子对他刮目相看，以后别人欺负牛根生时，这些小兄弟便会凑过来教训他们。“从那以后，我想办法让自己的钱与大家一起花，慢慢等我成了‘孩子王’后，就再也没人敢欺负我了，懵懵懂懂中，感觉到自己似乎有价值了。”那个时候的牛根生，实际上也没有多少“家财”可散，然而，他的慷慨仗义，却在他的同龄人中广受欢迎。
十、牛根生是养母唯一的孩子，但并非父亲唯一的孩子。父亲已经有了跟他前妻生的一个女儿，比牛根生大12岁。“后来听别人说，在我被抱养前，姐姐口口声声说，要是我进门就把我掐死。可当我进了家门，姐姐却欢喜得不得了，天天抱着我去这转去那逛。但这个姐姐也没带我几年，就进了毛线针织厂上班。”“母亲是在我14岁时去世的，14岁的年龄，并不理解她的离去意味着什么，只知道终于没人管我了，我可以自由自在地玩了。当时，我曾高兴得三天三夜没睡觉。这也能看得出她管教我的程度是何等的严厉，但现在想起这一切，我只是恨自己当时怎么那么不懂事。没有温情、冷血，那时的她在我眼里就是这样一个女人。”
十一、养母走了之后，父亲又娶了一个继母。继母对牛根生极为苛刻，却对自己的孩子娇宠备至。牛根生开始怀念养母，她所给予牛根生的爱不但伟大而且正确，她没有宠坏过牛根生，她让牛根生懂得了很多人世间的情理。大爱若恨，正是母亲的爱独特的表达方式。牛根生庆幸自己被她抚养，“一路走来，我越发意识到，她所给予我的，让我一生受益无穷。”牛根生16岁时养父去世。从此牛根生彻彻底底变成了孤儿。
十二、“我一共有四个母亲：生母、养母、继母和岳母。对我一生影响最大的是我的养母，她的一言一行已经不知不觉地渗透到我的生活里，直到今天她在我心目中的形象依然光鲜。”“我埋怨过她太严厉，后来却发现一味的纵容更容易让孩子堕落。我埋怨过她让我干了太多的活儿，但发现自己比同龄人更独立。我埋怨过她没有爱我，但现在觉得世上没有人比她更爱我。”“我相信每个人生下来后，绝大多数情况下母亲在很大程度上决定了孩子的秉性。没有一个好的母亲，就不会有成功的孩子。我感激她抚养了我14年，那是人生最初、也是最重要的14年。一个人品质的基础架构和对是非的判断，乃至一切，也基本上在那个时期开始成型。”
十三、牛根生刚参加工作的前夕，14岁母亲就没了，16岁父亲没了。他的亲父母来认牛根生，但是牛根生没接待。“那时自己还没有独立，还没有成家，每月只挣个二三十元，不知道家里需不需要帮助。我心里是这样想的，就没见面。”30岁以后，1986年，牛根生在原企业当了车间主任，雇了一帮临时工在公司院里搞循环水。“一个工程队在我们企业里干活，正是我家托县什拉毫村那个村的，我问到家里的情况，同村人说，这家老太太不行了，从隔壁借了二斤米熬稀粥。我一听连喝粥都要借米，我这个时候一定得去看看。”第二天牛根生就把家里积攒的八十来块钱全都拿了出来，又让妻子从岳父母那儿借了点。第二天，牛根生找了一辆客货两用车，买了一袋米，一袋面，还有粉条、肉，又找了个治病的大夫，然后，直奔什拉毫。“医生检查，父母得的是慢性病，主要是营养不良造成的。卸下米、面、肉、粉，放下钱，见过两哥两姐，自此，我就成了跨家庭的一员：既是牛姓大家庭的一员，也是秦姓大家庭的一员。从此，我包揽了生父生母的全部生活用度，悉心照料他们。这样，生父又活了四年，生母则活了七年。”“我把小妹接到了呼和浩特，后来找了工作，嫁了人。妹妹出嫁的时候，我承担了全部嫁妆，其中有洗衣机，也有戒指——当时我家生活也很困难，两个人的工资加起来共80来块钱，一家四口住在12平方米的平房里，全家只有一张床，既没有洗衣机，也没有戒指。”
十四、由于家庭出身，身体各方面条件都优秀的牛根生三次与绿军装擦肩而过，时至今日，老牛心中还藏有一个当兵的梦想。由于这个爱好，再加上他是A型血，自己的优点和缺点也非常明显。优点是非常执着，自己想做的事情总是跟自己较劲，一定要做好。而缺点是对人刻薄，要求员工非常严厉，不留情面，就是连身边的副手也没有一个不被骂哭的。牛根生认为“别人看似冒险的事情，我感觉是安全的。什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的。”“动摇就是最大的失败，你想失败就动摇，动摇只有一种结果，那就是失败，而如果不动摇，则有两种结果，一种是失败，还有一种是成功。”
1978年——1998年
伊利工作时期
一、“养父姓牛，职业是养牛，从此，我便与牛结下了不解之缘。”高中毕业后，牛根生干了两年的临时工，随后顶替去世的父亲，1978年20岁的牛根生父亲去世（父亲去世时工资每月46元钱），牛根生“顶班”进了父亲的呼和浩特大黑河牛奶场，成为一名养牛工人，跟牛打交道，喂牛、挤奶，或者做所有和奶牛有关系的生意，一干就是5年。这个时候，20岁的牛根生在社会上已经人缘奇好，而且颇具声望。“每天到牛奶场来的人中，有一半是找领导走后门买奶的，一半是找我的”，牛根生回忆，这群穿着喇叭裤的“时尚青年”频频出现，让厂长也急了，干脆把他从白班改成夜班。
二、渐渐地，愿意“追随”牛根生的不仅仅是那些小兄弟了，牛根生也成了女孩子心中的英雄，其中包括后来的牛嫂，众多女孩子中最漂亮的、对自己追求最热烈也是最忠诚的邻家小妹。多年以后，牛根生依然得意洋洋地跟记者炫耀：“当时追求我的女孩子有三四个，所以我老婆是‘竞争上岗’的。”牛根生结婚时是条件最差的时候，没有父母，又刚参加工作，每月只有十八块钱。结婚的花费全部是借的债，根本没钱买新衣服。一开始，岳父岳母对这门婚事坚决反对，甚至上门砸了牛家的大门，准备结婚的新房窗户玻璃也全部被砸碎，最后，牛根生上门跪地相求，总算勉强拿到岳父岳母的“不管你们了”的“圣旨”。然而，这段不愉快的往事并没有影响牛根生的孝心———这个孝子与众不同的地方在于，他先后孝敬过七位父母。
三、“当时所有的小混混干过的事情，我基本上都干过。”1983年，牛根生因打群架，被派出所关了64天。这一年，牛根生有了女儿。1983年，郑俊怀来到回民奶食品厂，牛根生有幸进入了呼和浩特市回民奶食品总厂（伊利的前身）做了一名洗瓶工。之后几年，牛根生被郑俊怀发现并重用。不久，牛根生就开始了自己的“仕途”：班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营的副总裁。1992年担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁。
四、牛根生在伊利的成长，离不开老厂长孙有亮。1981年，牛根生准备结婚。此时他的养父养母都已去世，“有一毛钱散俩五分”的牛根生则身无分文。距离婚礼还有两个月的时候，厂长孙有亮把他叫了过去，对他说如果有困难就说。年轻气盛的牛根生想都没想，就当场拒绝了。然而，下班的路上，牛根生反复思忖，太需要钱了，其实很希望别人能帮助自己。想到不好意思直接回去找，便打了个电话给孙厂长，理由则十分坦率：对领导有看法，认为你借钱是假的。孙有亮听后，只说了一句话：“你现在过来拿吧。”为了不让别人看见，保护牛根生的自尊，孙有亮就有意避开办公室里的其他人，私下把500元的存折交给了牛根生。“拿去用吧，看够不够，用完了你再给我存上就行了。”500元，当时他的月工资也就20块钱。正是老厂长对牛根生的这种信任，导致了牛根生对整个社会的信任，从心灵深处发生了一个重要转变。时至今日，每每提及此事，牛根生眼里总还闪着感动的泪花：信任是最大的无形资产。老厂长农民出身，共产党员，当过海军一个小舰的舰长。
五、1990年，年轻的杨文俊刚刚结婚，需要拿出4000元购买住房。就在举目无亲的杨文俊为此犯愁的时候，牛根生给他送来了2000元钱。“要知道，牛根生自己当时也没有多少积蓄，这2000元钱是他一大家子省吃俭用省出来的。更何况，以我当时40元的月收入，他简直看不到我在短期内还钱的可能性。”杨文俊在后来说，牛根生的这2000元钱，把一个领导者的责任深深铭刻在了自己的心底：“我们虽然身为企业的领导，但和普通工人一样，也是劳动者。劳动者之间就应该互相帮助。”受此影响，后来的杨文俊本人也成了一个关心下属的散财者。
六、牛根生成了老厂长手里的一张“王牌”。等老厂长1984年退休时，牛根生已经负责整个车间了。对此，牛根生认为，他因为一个简单的“报答老厂长”的动机，最后不仅报答了全社会，最终也“报答了”自己，老厂长是引导他步入正轨的领路人。孙有亮退休后，牛根生开始服务于第二个老板——郑俊怀。1983年，孙有亮领导的厂子与郑俊怀领导的厂子合并后，孙退休。郑俊怀在接手呼和浩特市回民奶食品总厂（伊利的前身）时，厂里资产41万元，年利税4.7万元，职工76人。且管理混乱，工厂就是“手工作坊”。1983年他进厂的第一件事，就是抓最基础的规章制度建设。新官上任的郑俊怀看好了雪糕的市场前景。于是贷款10万元从上海订购了设备，从安装、调试，到投产的时间是1个月。1984年大力调整产品结构，企业的利润是10万元。
七、1985年，郑俊怀率先推行了经营承包责任制——牛根生正是在这一制度下脱颖而出的。牛根生承包了加工车间。牛根生对于伊利最大的贡献，是他把伊利的冰淇淋做成了支柱产业。后来牛根生作为冷冻厂的主要负责人，他成功打造了伊利的冷饮制品，走向了全国。至此，伊利的全线的产品全面开花，大家也都认识了伊利。伊利雪糕销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇淋第一品牌。牛根生从最基层一直做到了郑俊怀副手的位置上——伊利副总裁。在这个位置上，牛根生一干就是八年。正是靠着这种“以人为本”、“散财聚人”的个人悟性，身边很快就聚拢了许多有能力、又个个竭力的人物。到了1991年，它已成长成为国家中型一档企业，并跻身于中国最大500家食品加工企业行列。
八、回民奶食品厂的规模不断扩大。为了养殖更多的奶牛和建设冷库，郑俊怀争取到了自治区计委的100万扶持资金，再贷款300万，开始建设冷库。不料，由于施工单位违章操作，冷库起火。望着大火，郑俊怀心痛至极，一头冲进火中欲同归于尽。牛根生将郑死死拉住说：“郑大哥，难道你忘记了你娘对你说越艰难越要坚持吗？”郑俊怀这才惊醒。他紧紧握住牛根生的手，一句“好兄弟”后就再也说不出话来了。
九、1992年，因为呼市市政府确立的12家股份制改革试点企业中少了回民奶食品厂的名字，郑俊怀和自己的部下就泡在体改委找领导“游说”。市长白音说：“我上任以来，来找政府的企业，不是要钱，就是要减税，惟独你们要政策。”日，呼市人民政府批准了回民奶食品总厂改组为股份制企业。回民奶食品厂因而成了呼市第13家试点改革企业。日，内蒙古伊利实业股份有限公司得以成立。郑俊怀为公司总经理，牛根生被任命为公司副总经理之一，主管冰淇淋、雪糕生产。日，伊利股票在上交所上市，成为全国乳品行业第一家上市公司。伊利集团成立。郑俊怀成为集团公司董事长、党委书记兼CEO，牛根生成为主管生产和销售的副董事长和副总。当年就跻身上交所“30指数”样板股。
十、1993年，伊利实业股份有限公司副总经理牛根生主管冰淇淋、雪糕生产。牛根生带领一班极具创意的年轻人，经过精心策划，掀起了“伊利苦咖啡”冰淇淋风暴，广告从省市打到了中央电视台，其广告语“苦苦的追求，甜甜的享受”妇孺皆知。这一年，苦咖啡单品销售突破了3亿元。伊利的品牌开始在全国崭露头角。1996年，牛根生和手下干将们策划“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”取得成功，伊利雪糕风靡全国。伊利公司的规模迅速扩大，郑俊怀非常欣慰，称牛根生是自己的左膀右臂。同年，伊利集团成立。郑俊怀成为集团公司董事长、党委书记兼CEO，牛根生成为主管生产和销售的副董事长和副总。这一年，伊利集团成为全国乳品行业第一家上市公司。此后的伊利引进现代企业管理制度，业绩一路飙升，至2004年时，“伊利”品牌价值以127.87亿元位居中国食品行业首位。
十一、月份，伊利准备进军武汉市场。牛根生找孙先红辅助策划。最终思路：“政治搭台，经济唱戏”，“昭君归故里，伊利送真情”，“百万雪糕赠武汉”，目标人群主要为炉前工和小学生。与此同时，呼市派遣了一个12人组成的党政代表团。武汉市政府出面接待，新闻媒体跟踪报道。由于昭君的“政治台”搭得高，伊利的“经济戏”唱得嘹亮动人。当时，在呼市只卖1元钱的伊利火炬雪糕，在武汉最高卖到10元钱（酒吧里）。除了市场效应，还有公关效应。一些领导过去对伊利有误解，通过这次活动，企业与政府的距离拉近了。这次活动，让伊利雪糕第一次渡过长江。这是伊利进军全国市场的前奏。
送雪糕的日子定在日。从9月10日起，每天在《武汉晚报》上发布“悬念广告”。第一天发布的是：“你知道伊利吗？8天后告诉你。”第二天发布的是：“你知道伊利吗？7天后告诉你。”……一直做到9月16日，即第六天，发布词变为：“你吃过伊利吗？明天告诉你。”直到这一天，人们才知道拨动他们注意之弦的“伊利”是食品。到9月17日，《武汉晚报》隆重刊出：“明天，内蒙古伊利集团，带着内蒙古2200万草原人民的深情厚谊，免费向武汉人民赠送百万支雪糕。”
十二、有一年，牛根生决定去求教当时非常著名的一位策划人。孙先红打前锋，三番五次去预约，但人家一次又一次地推托。好不容易冲破“封锁”，才发现这位策划人是嫌“产品小、做不大”。牛根生则说：“我是卖冰棍的，你可能看不中我，但我表姐发展得不错，我表哥也非常了不起。”见策划人一脸狐疑，牛根生慨然答道：“我表姐叫麦当劳，我表哥叫可口可乐。”机锋暗藏，策划人下不了台，场面顿时十分尴尬。不打不成交。牛根生与这位策划人进行了两轮思维性散谈，付费18万元。在与这位策划人交流的过程中，牛根生彻底领悟了古人所说的“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”这一真谛，并将其淋漓尽致地应用到了自己后来的经营管理当中。
十三、“苦苦的追求，甜甜的享受”。这句话所说的就是伊利历史上最具轰动效应的营销事件——“苦咖啡风暴”。1996年底，伊利推出冰淇淋新品“苦咖啡”。正巧有位身份显赫的女士来伊利参观。这位女士患有糖尿病，按理说忌吃甜食，但尝了苦咖啡后，连声说好，又要了第二根。当时，牛根生正在内蒙古工学院学计算机，周围都是些爱吃雪糕的女孩，但问起苦咖啡，谁都不知道。于是，牛根生决定：冬天做一次营销——让人们在冬天里大吃雪糕。先在呼和浩特与包头两个市做试点。经过周密部署，“苦苦的追求，甜甜的享受!”便成为这次营销的广告语。一句广告语，赋予苦咖啡无限的联想，后来成为公司的经营理念之一。1996年12月份，呼包二市满大街都是苦咖啡，“淡季”变成了“旺季”；牛根生很激动：“先红，给你200万广告（费），到东北市场去。”誓师大会上，三方立下军令状：1997年1月份，市场覆盖率达不到70%，销售部长辞职；消费者看不到高密度广告，孙先红辞职（时任广告部部长）；如果二者都做到了，市场还是不火，牛根生辞职！
十四、营销队伍挥师哈尔滨。1997年1月，正值孩子们放假，孙先红采用集中采购方式低价买得大量广告时段，“高密度、全覆盖”播发苦咖啡广告片——只要你打开电视，几乎无可避免地会看到苦咖啡广告。产品自然卖疯了。
接着是长春、沈阳，产品开始供不应求，畅销全国。沈阳的广告就不投了，省下的钱全部投到中央电视台去。在央视播出时，借鉴当年奥妮皂角“三段式”连播方式。从此，“苦咖啡风暴”跳出区域市场，“刮”向全国。1996年，“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”的事件营销让伊利形象广告首次走上中央电视台，1997年，“苦咖啡风暴”让伊利产品广告首次登陆中央电视台。这一年，全国市场到处是翘首企盼、“苦苦追求”的经销商，苦咖啡一到，便开始了他们的“甜甜享受”。这一年，苦咖啡单品销量创纪录地突破3亿元。苦咖啡，是伊利历史上的一个转折点，为伊利打出了威风，打出了信心，打出了全国知名度。伊利雪糕被誉为“中国冰淇淋大王”。
　　回过头来看，苦咖啡广告片的制作费只花了5000元，制作手段落后，但广告诉求的鲜明弥补了一切。苦咖啡播出费只花了200万元，却赢得3亿元的销售收入，以及巨大的品牌资产。
　　
十五、1997年初，伊利雪糕卖火了，却干着急运不出去。后来经多方协调铁道部特批，为伊利下拨了20多组机保冷藏列车。自日起，对农牧民的收奶价由1.46元/公斤调高到1.51元/公斤。在冷冻食品公司例会上，牛根生激动地向大家宣读铁道部的文件。读着，读着，他哽咽起来，念不下去。这是孙先红第一次见牛总哭。孙先红第二次看到牛总哭，是在2004年：当老牛与投毒恐吓分子苦战三周，得知自己写给总理的请求维护企业安全与百万奶农利益的信，得到总理批复的时候，他哭了。相处十多年，就见牛总哭过这么两次：一次是在伊利，另一次是在蒙牛，都与企业的生死与奶农的利益息息相关。
十六、呼和浩特的候车亭广告，捷足先登者是青山乳业。当时，“青山乳业”四个字打得气宇轩昂，引人注目。1997年，由于青山乳业长期拖款，候车亭广告易手伊利。青山与伊利当时势同水火。做候车亭广告，青山在前，伊利在后，品牌对比十分明显，因此不能亦步亦趋，必须技高一筹。牛总接受孙先红的建议，决定以公益广告为突破口。于是，候车亭广告牌变成了社会文明的宣讲台：“良好风气，从我做起”；“你老了，也会有年轻人让座”；“尊老爱幼，请您排队上车”……“伊利”只是作为字头出现在广告牌的上端。一家企业出资推动一个城市的精神文明建设，成为呼和浩特当时一景，引发新闻效应。当时《人民日报》《北京晚报》都曾参与报道。伊利的美誉度大大提升。
十七、牛根生对于伊利最大的贡献，是他把伊利的冰淇淋做成了支柱产业。郑俊怀也承认：“从1994年到1998年，冰淇淋、雪糕很好地支撑了伊利的利润空间。”牛根生说：“伊利能做到后来的地位，有老郑的辛苦也有我的功劳。”牛根生也成了郑俊怀最得力的助手、最硬气的一张牌。用牛根生自己的话说就是：我是从洗瓶工做到副总裁的位置的，一方面，我的成长符合“蚂蚁上树模式”：从基层一步一个脚印地升到高层；另一方面，也符合“直升飞机模式”：短短3年，就由一名洗瓶工擢升为独当一面的冰淇淋旗手。
十八、1998年伊利集团开始了集团运作，牛根生受郑总之聘担任生产经营副总裁职务，分管技术中心、调度室、质管部、基建部、牛奶公司、供应公司、动力公司、销售公司、冷冻公司、天乳公司、金川奶粉公司、青山奶粉公司、速冻食品公司、矿泉水公司的生产、供应、销售工作，打假办成立后也由他分管，他的工作与完成集团的年度生产经营目标关系极大，任务十分繁重。
十九、由于企业经营状况看好，“伊利冷饮”连续六年成为人们的抢手货。为了保证中间商的利益，企业规定了非常严格的销售制度，那就是只有淡季跟伊利订了合同并且经销过“伊利”雪糕的客户，到了旺季才可以批发到“伊利”雪糕。为了执行这一制度，企业的负责人几乎得罪了自己所有的亲戚、同学和朋友。有一次这位负责人的老岳父想凭关系调拨到当时紧俏的伊利“雪糕”，遭到回绝，老岳父不理解，破口大骂，他只有无奈并风趣地告诉老人家：“您和我全部的关系就是把女儿嫁给了我。如果您坚持要我这么做，那么，把您的女儿领回去好了。”
二十、目前伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量2005年跃居全国第一位。2000年，伊利拥有员工1万人，销售额15.9亿，资产11亿。就这样，郑用了16年时间实现自己当初的人生定位—“做别人想不到、做不到、不愿做的事情”
牛根生、郑俊怀的矛盾与郑俊怀的出事
一、在伊利，郑俊怀是伯乐，牛根生是千里马，郑俊怀更多地扮演着战略家的角色，牛根生更多地扮演着实战家的角色。硬气而且有着广泛人缘的牛根生即是财富，也是威胁。一山难容二虎。牛根生在伊利员工当中还有着很高的威望，这种威望来源于他的为人之道和人格魅力。1998年上半年，牛根生在使用资源方面感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。有时甚至是买把扫帚都要打报告审批。这期间，牛根生有一次找到郑俊怀反映问题，也首次感到了曾经的老大哥眼神里传递出的“陌生感”和“不信任感”，这也似乎进一步证实了牛根生内心的敏感。于是，牛根生向郑俊怀递交了第一次和第二次辞呈。不过，老总郑俊怀还是说了一些挽留他的话，牛根生只好收回了辞呈。
二、郑俊怀为人友善谦逊，善于稳扎稳打；而牛根生则像一头上足发条的猛牛，既能冲锋在前，又能聚拢一批人才策划出独到的营销方案。他作为副总，分管的员工占到了伊利员工的80%。1996年，郑俊怀感到，牛根生已经同他平起平坐了，并且有时风头压过了自己。郑俊怀对此感到隐隐不安，而牛根生却浑然不觉。 后来有朋友善意提醒牛根生，不要抢了郑总的风头。1998年初，为消除误解，牛根生向郑俊怀汇报了自己的想法。郑俊怀显得很宽厚，对他说：“你呀，就是太冲，喜欢把功劳记在自己账上，只提过五关斩六将，不提走麦城！以后注意就行了！” 牛根生以为和大哥消除了误会，就全身心投入了工作。但是，1998年因运作资金迟迟不到位，他多次催促财务，财务则回答要郑总批，郑总却常常找不到。到后来，牛根生批几十元的经费也报销不了，他只好拿出自己的工资奖金108万元垫付生产经营所需。1998年5月，集团公司在郑州召开会议，定夺是否扩大冷冻生产。牛根生在会上忍不住说：“这届领导班子干不了大事！”一语惊四座，郑俊怀脸色一沉，当即拂袖而去。牛根生知道自己闯祸了。万般无奈，他想找个退路，就提出交出原来的工作，去开一个海鲜大排档。然而，郑俊怀却明确提出，既不准牛根生开大排档，也不准伊利公司投资给他，彻底断了他的退路。 1998年11月，公司召开董事会，牛根生正式提出辞职，董事会表决同意，但没有立即对外宣布。一名高管会后奉命找到牛根生谈话：“你得离开呼和浩特两年，公司安排你到北京大学学习，你回来后不要再搞食品行业了！”
三、牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。在董事会上，牛根生说：“我干得没毛病，我什么理由也没有，惟一一点是我猜着了老总需要我这样做，‘君叫臣死，臣焉能不死’。”这时郑就站起来说：“这根本不是事实，三次辞职报告都是你自己拿出来的。”这时一旁的两个副董事长也捅牛根生：“你看你误解了老总吧。”这时我牛根生想，再逼也逼不出他的真话来，牛根生就说：“既然老总在大庭广众之下说没这意思，那是我年轻气盛，考虑问题欠佳，我就把辞职报告收回来吧。”但当牛根生起身要拿回辞职报告时，郑俊怀就不给了，然后哭了，让牛根生回避。后来别的与会者告诉牛根生，他在董事会上诉说，他预感到他的位置如何受到牛根生的威胁、如何影响工作，还说如果董事们愿意的话，“他干我就不干了”。他讲演了一个半小时，说到激动处又流了泪。因为牛根生要收回辞职报告，所以最后董事会是以多数压倒少数的表决结果免去牛根生的副总裁职务，书面理由是“鉴于牛根生同志不再适合担任生产经营副总裁职务”。会后，郑俊怀对牛根生说，既然想辞职，那就免掉职务。同时要求采用一个过渡的方式，由公司安排牛根生到一个大学进修两年。1998年底牛根生突然被免职，北大学习，这对于在伊利集团打拼了16年的牛根生来说，意味着体面的流放和变相的失业。牛根生就只能带着对企业的深厚感情和无限遗憾离开了干了16年的伊利。
四、后来一些媒体认为，郑俊怀决定和牛根生“决裂”的导火索在于企业发展战略的分歧。郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利“超常规成长”。但是，也有资料显示，令郑俊怀担心的是，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。所以，当牛根生意识到这一点的时候，他就已经很难在伊利施展他的抱负了。许多媒体分析认为，如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生“反目成仇”。牛根生当时非常难受，几乎到了欲死的程度。
五、也有一些公开资料中则说，郑牛分裂，应该说，一是体制问题，二是性格冲突。也有的对牛根生与郑俊怀的矛盾解释是98%都是误会。如今，郑俊怀已经出事，牛根生也不愿多作评述，甚至不肯重提那段所谓的“草原公案”。有人问及，他总是重复两句话：“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”；“没有郑大哥的知遇之恩，就没有我牛根生的今天”。
六、1999年，郑俊怀越发感到全面掌控“伊利”对他很重要。虽然在经营管理上他是绝对权威，但“伊利”毕竟是国有控股的集团公司，他只有控制上市股才能全面控制伊利公司。1999年5月，“伊利”股份第二大股东呼和浩特立鑫实业开发公司准备转让股份，郑俊怀明白，收购立鑫公司的股票就等于成为伊利第二大股东。由于收购资金尚缺1500万，郑俊怀便绕过公司董事会秘密成立了“华世商贸公司”，专门收购立鑫公司股票。尔后，郑俊怀指使呼市八拜奶牛场场长郭顺喜以奶牛场的名义向银行贷款1500万元，供“华世商贸”购买股票。2000年12月，“华世商贸”又以“伊利”股份作为抵押，从建设银行呼市新城西街支行贷款1500万元还给奶牛场。而“华世商贸”的股东就是郑俊怀和几个高管的直系亲属。 日，中国证监会内蒙古监管局核查小组进驻伊利集团进行调查。12月17日，涉嫌挪用公款的郑俊怀等人被刑事拘留。日，郑俊怀被正式逮捕。
七、郑俊怀被检察机关带走后，牛根生辗转打听得知郑俊怀被关在包头看守所里，他当即托人给郑俊怀捎去1万块钱生活费；又给郑俊怀92岁的老母捎去1万元，只说是她儿子带来的生活费；然后又给郑俊怀妻子送去1万元。2005年2月，郑俊怀的女儿在加拿大留学，学费不足，郑妻找上门来，牛根生当即与卢俊、邓九强、杨文俊、孙玉斌等人筹集了30 万，其中牛根生一个人便拿出了10万。当牛根生把这些钱送到郑妻手中时，这个在丈夫出事后一直坚强支撑的女人，终于忍不住放声痛哭起来。她说：“你不计前嫌，是难得的好人啊。”
八、日，包头市中级人民法院以挪用公款罪判处郑俊怀有期徒刑6年，伊利5名高管同时被判刑。郑俊怀等人1999年12月底秘密成立的华世商贸公司为其私人所有，2000年至2001年，伊利公司董事长郑俊怀等人未经董事会同意，先后挪用1590万元和1400万元分别给呼和浩特华世商贸有限公司和启元有限责任公司。购买伊利的社会法人股票是为了谋求个人私利。当时郑俊怀的年薪和期权奖励高达800多万元，副董事长杨桂琴的年薪和期权奖励有700多万元。日郑俊怀出狱。郑不止一次说：我到了里头就知道了，第一是亲情，第二是真朋友，其他什么都不重要了。这个时候，谁是真谁是假，一目了然。
九、当时伊利股份的隐性MBO一共有三条通道。一是华世商贸公司。成立于日，原法人代表张显著，系伊利公司董事会秘书兼财务总负责人，另一位股东李永平，系伊利公司董事会办公室主任、证券事务代表；2002年，华世商贸申请增资415万元，这笔资金由郑俊怀之女郑海燕、伊利副董事长杨桂琴的丈夫马庆、李永平之母李凤兰各出资230万元、175万元和10万元。二是呼和浩特启元公司。成立于2001年，法人代表是郑俊怀本人。据伊利方面证实2001年伊利集团对中高层管理人员实行期权激励，因此注册成立启元公司。根据伊利股份公告，截止于日，华世商贸持有伊利境内法人股2.16%，为伊利第四大股东；而内蒙古启元持有境内法人股比例为4.38%，为伊利第二大股东。MBO的第三条通道是金信信托。2003年7月，呼市财政局将手中所持14.33%的伊利国有股份卖给了名不见经传的金信信托，后者一跃成为伊利股份第一大股东。业内分析由于金信信托成为第一大股东后“伊利股份什么变化也没有”且大股东“不派一名董事、监事，不提名一个管理层”，显然“金信信托不过是郑俊怀曲线MBO的过桥工具”。通过这三种途径，以郑俊怀为核心的数位高管拥有了伊利股份20.87%的法人股股权。
十、金信信托参与的MBO（管理层收购）方案设计，其手法大致是：上市公司在MBO条件成熟的时候，将过去储备的可计提资产进行坏账计提，放出利空消息，金信信托配合打压上市公司股价，并在低价大量买进持有上市公司的股票，然后伺机低价转手给企业管理层，从而帮助企业管理层实现低价收购的目的。金信确实受郑俊怀委托帮助其做MBO。基本方案是先由金信出钱买下伊利的国有股将之变为法人股，第二步是郑俊怀自己融资从金信手中买回这些股份。后来，由于伊利独立董事风波导致国债事件曝光，打乱了郑俊怀的融资买股计划，金信信托被迫继续坐在第一大股东位上，幸运地逃过一劫。郑俊怀挪用了上市公司的钱，然后给金信信托，用来收购上市公司股权。
【金信信托】前身为成立于1991年2月的金华市信托投资公司，1993年5月改制为金华市信托投资股份有限公司，2002年5月更名为金信信托投资股份有限公司。当时金信信托实行业务总部制，组织结构由公司本级和资金信托业务、理财业务、财产信托业务、自营业务等四个业务总部构成。1996年，金信信托进入证券行业。1998年，金信信托发起设立了博时基金公司。在2002年至2005年间，金信信托因在资本市场上“高举高打”的操作风格而被誉为“江南第一猛庄”， 2002年下半年开始，短短半年时间，金信信托先后入主长丰通信、金地集团、伊利股份等多家上市公司。2011年金信信托重组，名称将改换成“浙商信托”。股权结构也为浙江省国际贸易集团有限公司与中国国际金融有限公司（中金公司）分别持股56%和35%，而在剩下的9%股权，由浙江传化股份（上市公司）有限公司等股东持有。
当时金信信托作为伊利股份第一大股东持有其14.33%股份的同时，博时价值成长持有3.30%的股份。伊利郑俊怀事件被认为是金信信托走向停业整顿的导火索。日，内蒙古自治区人民检察院因案件查办需要，对金信信托所持有的伊利股份5605.75万股法人股、呼和浩特华世商贸有限公司所持有的844.85万股法人股（其中844万股被质押）予以冻结，冻结期限从日起至日止。2003年7月，金信信托从呼和浩特市财政局购买的伊利股份股权花费了2.803亿元，伊利股份在2003年实施了10转10，因此金信持有股权达到了5605万股，同时伊利股份在2003年底进行了10派3.3元（含税），金信信托获分红1849万元，日被解冻的金信信托所持有伊利股份被冻结的社会法人股5605万股（占总股本14.33%）股权转让给呼和浩特投资公司，每股转让价为5.352元，总价款3亿元。呼市投资公司将持有伊利股份14.33%的股权，成为第一大股东。由于因此金信信托持有伊利股份实际获利约3500万元。总股本为19563.25万股的伊利股份，有12885.54万股的流通股，也就是说，有接近2/3的伊利股票掌握在二级市场的投资者手中。相比较而言，第一大股东的持股比例只有14.33%，只能算是个弱势大股东。
【金信信托资金的来源】
1、日，《内蒙古伊利实业集团股份有限公司关于控股子公司内蒙古牧泉元兴饲料有限公司出售国债公告》中称：控股子公司内蒙古牧泉元兴饲料有限公司从日开始累计购入国债2.3亿元，截止日，已售出其持有的全部国债。至此，公司控股子公司共出售国债总金额2.2225亿元，累计亏损775万元。在已经发生亏损的情况之下，从日到4月23日伊利又购买了1.54亿元的国债，新购买国债又亏损了1200万元。
2、实际情况是：根据公司董事会关于“公司利用部分闲置资金购买国债事项”的决议，除通过母公司累计购买的国债4.17亿元外，日至2月26日，伊利公司将2.8亿元资金分五次打到控股公司（占64.38%）——“内蒙古牧泉元兴饲料有限公司”。牧泉元兴原名为内蒙古伊利饲料有限公司，在打入2.8亿元资金之前，含有“伊利”字样的公司发生变更，“伊利”两字没有了。、随后，内蒙古牧泉元兴饲料有限公司分六次把2.3亿元转给金通证券股份有限公司，剩下的5000万元又退回伊利集团。
3、2004年年3月17日，伊利股份大股东呼和浩特市财政局与金信信托签署了《股份转让协议》。呼市财政局同意将其持有的公司万股股份（占公司总股本的14.33%）转让给金信信托，双方确定股份转让的价格为人民币10.00元/股，转让价款为人民币万元，经双方商定，金信信托以现金方式支付全部转让价款。转让完成后，金信信托以14.33%的持股成为伊利第一大股东。雀巢曾经向呼市财政局开价20元/股欲购买这部分股权，但遭到拒绝。巧合就发生在这里：金信信托付给呼市财政局的股权转让款和伊利分五次打入牧泉元兴饲料公司的资金恰恰都是2.8亿元。而金信信托和金通证券注册地又恰恰同在浙江省金华市。
4、该公司原名内蒙古伊利饲料有限责任公司，改为牧泉元兴是日的事，法人代表是伊利股份现任原奶事业部经理的郭顺喜。2000年7月成立时，伊利股份出资261.02万元，占总股本的64.5%，为第一大股东；呼和浩特市大圣经贸有限公司出资123万元，占总股本的30.4%；呼和浩特市财政局出资20.79万元，占总股本的5.1%。日，大圣经贸将所有伊利饲料的股权全部转让给李永平任法人的呼和浩特市启元投资有限公司。
【呼和浩特市华世商贸有限公司】成立于1999年12月，注册资本为50万元，企业法人为伊利股份董秘张显著，股东中张显著出资20万元，伊利股份另一位高管、公司的信息披露人李永平出资30万元。目的是为解决管理层持股，2002年11月申请增加注册资本415万元，这笔资金由郑海燕（郑俊怀之女）、马庆（杨桂琴的丈夫）、李凤兰（李永平之母）等三人于同年12月16日前缴足。其中郑海燕出资230万元，马庆出资175万元，李凤兰出资10万元。同时，张显著将其20万元出资转让给张翔宇（张显著之子）、李永平将30万元出资转给郝银花（时任公司财务科长的赵成霞的母亲）。至此，华世商贸注册资本猛增至465万元，公司法人由张显著变更为李凤兰。变更后，郑海燕以占49.47%的比例为华世商贸第一大股东。为华世商贸提供注册资金的内蒙古日信实业有限公司所属内蒙古日信集团，其副总裁王宝录于2002年开始担任伊利股份董事。由王担任总经理的内蒙古财信实业有限公司，目前为伊利股份的第五大股东。内蒙古财信实业其时为伊利股份在深圳的独家代理公司——深圳市财信德实业发展有限公司的主要投资方。截至日，深圳财信德实业发展有限公司拖欠伊利股份货款334.92万元，为欠款数额最大的客户。
①、该公司以3.6元的价格受让呼和浩特市立鑫实业公司持有的伊利股份社会法人股3930000股。1999年底，郑俊怀得知呼和浩特立鑫实业开发公司（其时为伊利股份第二大股东，持有总股本的2.68%）准备转让其持有的伊利股份社会法人股，郑俊怀提出成立一家公司收购这部分股票，资金通过银行贷款解决。杨桂琴等三人表示同意，并进行了分工：由张显著通过伊利股份托管的呼和浩特市八拜奶牛场，向银行贷款1500万元解决购买股票所需的资金；李永平负责注册成立公司、购买股票；公司的注册资金，则由郑俊怀负责向内蒙古日信实业有限公司借款解决。当年12月30日，李永平在呼和浩特市工商局金川分局注册成立了华世商贸。此间，郑俊怀、张显著与时任呼和浩特市八拜奶牛场场长的郭顺喜商议，要求郭配合，以八拜奶牛场的名义向银行贷款1500万元，供华世商贸购买股票。郭表示同意，并指示八拜奶牛场的财务人员予以协助办理。12月30日，张显著指派财务人员，以八拜奶牛场的名义向中国农业银行呼和浩特市新华桥支行贷款1500万元，并存入以八拜奶牛场的名义临时开设的账户中。 凭借这1500万元，华世商贸从立鑫公司购买了伊利股份社会法人股393万股，支付金额1414.8万元。
②、以3.8元的价格受让天津常印印刷厂持有的伊利股份社会法人股91700股，支付金额34.8万元。在支付了过户费、公证费等之后，剩余款项转存华世商贸的账户。　　
③、2000年12月，华世商贸以所购买的伊利股份社会法人股作为抵押，从中国建设银行呼和浩特市新城西街支行贷款1500万元，归还了八拜奶牛场。随后，八拜奶牛场将此款归还了新华桥支行。 　　
④、2001年4月，以6.35元的价格受让长春市胜利粮油公司持有的伊利股份社会法人股202541股，郑决定，仍由华世商贸收购这部分股票，让张显著想办法解决购买股票所需的资金。张便提出，将伊利股份的资金通过八拜奶牛场转到华世商贸，郑俊怀同意，并进行了分工：由张显著负责调动资金，李永平负责购买股票。此后，张显著指派财务人员，在呼和浩特市商业银行车站支行以八拜奶牛场名义开设账户，并指派财务人员，从伊利股份的结算中心开出一张金额为150万元的支票，转存到该账户上。2001年5月，华世商贸从长春胜利粮贸公司购得伊利股份社会法人股20.25万股，支付金额128.6万元。
⑤、2003年3月，张显著将八拜奶牛场的账户清空，余款21.74万元转入华世商贸。2004年7月，华世商贸将150万元归还给伊利股份。华世商贸为购买股票所使用的1500万元和150万元的相关财务凭证，则一直没有进行会计账务处理。
⑥至此该公司共持有伊利股份社会法人股4224241股。伊利股份2003年7月实施10转增10的方案后为8448482股，占伊利股份总股本的2.16%。为第五大股东。
⑦、对于法庭指控的上述事情，郑俊怀等人基本予以承认。但郑再三解释成立华世商贸的动机，称“我们自己把钱拿出去，但没有从华世拿过一分钱……我一直把公司当做自己的孩子。”言间几次失声痛哭。在庭辩中，郑俊怀、杨桂琴等多次表示，华世商贸的建立“只是过渡，是为日后建立公司管理层激励机制做准备。” 　　
⑧、日，就在伊利股份“独董风波”刚刚爆发不久，华世商贸股权结构再次发生变化。郑海燕将华世商贸49.46%的股份全部转让给了一位在北京市、1978年出生叫汪凌的女士，马庆将37.63%的股份转让给了一位在北京的、1961年出生叫王念学的男子；张翔宇将股份转给了在安徽六安农村的一位叫周培权的37岁男子。持有华世商贸6.46%股份的郝银花和2.15%股份的李凤兰的持股比例没变，也没有将股份转让。
【呼和浩特市启元投资有限公司】
①、日，伊利通过《公司关于实施长期激励制度的议案》,决定建立公司的长期激励计划。日，董事会通过激励计划的激励范围为本公司的中高层管理人员；同时，决定以启元公司作为伊利公司长期激励计划的实施载体。公司每年以税后利润为计算基数，分别提取总裁奖励基金和长期激励基金，总裁奖励基金的部分和长期激励基金的全部在按规定缴纳个人所得税之后，划转到启元公司。从2002年开始，伊利股份决定每年从税后利润的10%中提取长期激励资金，注入启元投资有限公司。而事实上，伊利高层再通过持有启元投资的股权而间接持有伊利股份，即启元投资就是伊利管理层实施MBO计划的载体。
②、启元公司是有限责任公司，注册资金4333万元，法人代表为郑俊怀，持有伊利股份的1715.6万股而位列伊利股份第二大股东。2002年，呼和浩特市国有资产管理局的国家股全部划拨到市财政局名下，并于当年将其中的500万股（占总股本的3．41%）有偿转让给呼和浩特市启元投资有限公司，启元投资为伊利股份第二大股东。
③、然而，作为“过渡”和“做准备”的华世商贸，为何没有成为承担期权激励使命的平台，而是再造了一个启元投资，郑俊怀等人并没有做出解释。同时，郑俊怀宣称，启元投资成立后不久，曾“试图将华世与启元合并”，即将五名高管持股的华世商贸所持有的上市公司股权放到启元投资的名下。郑俊怀当庭辩称，曾于2002年7月让被告李永平委托北京市天勤律师事务所办理两公司合并事宜，并为此支付了16万元律师费。李永平也表示，日，他曾与该律所的金黎明、马小辉两名律师，将有关申请文件递交到中国证监会上市公司管理部并购处。一位毛姓工作人员和另名女一工作人员接待了他们，并收走了申请。　　对此，公诉方出具了中国证监会的回复以及天勤律师事务所的笔录，两者皆否认有过此事。由于控辩双方都未能找到直接当事人，也无文件可查，这一事实尚难以认定。
④、日，伊利股份第一大股东呼和浩特市国资局以2.8亿元的总价款，将14.33%的股权转让给了金信信托。独立董事指，郑俊怀很可能在用公司的钱，通过金信信托的代持，进行“曲线MBO”。2002年底，在获知第一大股东呼市国资局欲转让股权的消息后，郑便开始了其MBO计划的实施。日，呼和浩特市政府在一次专门召开的会议上，同意将伊利股份的国有股权有偿转让给其管理团队，并特别提及，将32%的股权有偿转让给董事长郑俊怀，18%的股权有偿转让予总经理潘刚，其余50%有偿转让给伊利股份的管理团队。转让价格为每股10元——这与后来金信信托的购买价格一致。会上还对转让股权变现奖金的给付事宜作了明确规定——采取分期支付的办法，由伊利管理团队先期在2003年1月底前，支付总价款的30%；在2003年6月底前，再支付总价款的30%；最后，待国有股的转让经财政部批准并正式过户后，支付其余40%。 　　国有股的受让方，正是启元投资。很快，启元投资与呼市市政府签订了有关转让协议，旋即支付了8500万元首付款。正当郑俊怀等人准备额首相庆之时，有关部门的叫停，使得郑的努力最终功亏一篑。据悉，其时传言有关MBO政策规定的文件迟迟没有出台，MBO成为高度敏感地带。另一方面，呼市政府退出伊利股份之意已决，市场买家频现，郑俊怀再次面临“恶意收购”的威胁。随后，“不介入公司经营、不派管理人员”的金信信托，以“战略投资者”身份入主伊利股份。 　　“独董事件”后，中国证监会对伊利股份予以立案稽查。当年12月30日12月18日前后，郑俊怀、杨桂琴、郭顺喜、张显著、李永平五名高管因涉嫌挪用公款罪，被内蒙古自治区批准逮捕。公诉机关认为，郑俊怀作为国家机关委派到伊利公司从事公务的人员，利用担任伊利公司董事长、总裁职务之便，伙同杨桂琴、张显著、李永平、郭顺喜，由郑俊怀个人决定，以单位名义将巨额公款供华世商贸购买股票，谋取个人利益，情节严重。其中，郑俊怀、张显著、李永平参与挪用公款数额为1650万元，杨桂琴、郭顺喜参与挪用公款数额为1500万元，五名被告人的行为应以挪用公款罪，追究刑事责任。就在郑俊怀案开庭的前一日，伊利股份第一大股东——呼和浩特市投资有限责任公司的有关人士来到了位于包头市郊的看守所。他们给郑俊怀等人带来了一纸合同——希望郑等能出让所持有的华世商贸的股份，条件是将其出资退还本人。郑俊怀、杨桂琴等人在协议上签了字。　
蒙牛的诞生
一、1998年牛根生来到了北京大学光华管理学院读MBA。一辆破旧的自行车成了他日常的坐骑。只是，此时的牛根生已经40岁了。在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生。利用这段时间，牛根生做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的他就去学。牛根生从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。他利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对于他来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。
二、牛根生一干人于1999年就离开了伊利，但他们与伊利的工资纠纷直到2002年才算正式了结。而这个了结，还是牛根生拿出自己2002年在蒙牛所得的年薪和红利，给大家发了伊利1998年所欠的年薪后才换来的。按照伊利的年薪兑现惯例，1998年的年薪要到1999年才能兑现。1999年，牛根生等十数人离开伊利后，公司将他们1998年的年薪全部扣发（其中包括牛根生的年薪）。这些人当时正处在蒙牛创立的特殊时期，无法及时顾及在伊利留下的老账。再加上偶尔地要一次，也往往是能拖就拖，直到2002年。后来，即使诉讼也无法成立。于是，每个人也都作好了“自认倒霉”的心理准备。2002年，牛根生拿出了自己在蒙牛所得的年薪和红利，分给了大家，算是补发伊利当年的欠薪。有文献中记载，牛根生当时曾说：大家1998年在伊利辛辛苦苦干了一年，最后因为我的缘故而免的免、走的走，现在郑大哥不给这个钱，我替他来还。
三、离开伊利的时候牛根生不但没拿到应得的年薪，还被说欠企业20万，上北大1万元也要牛根生交。离开的那一天，老郑和牛根生长谈了一次，“我们俩都很动情，谈得热泪盈眶。”破釜沉舟也就成了中年牛根生必然的选择了。1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生去了呼和浩特的人才市场，他站在了一家公司的招聘柜台前。一家乳品企业在得知牛根生辞职之后马上找到了牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。可是，牛根生却向对方提出了一个条件：用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。对方没有理会。牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果却发现有一种“无形”的力量让他无法实现自己的计划。既使是想办个给别人擦皮鞋的工厂，牛根生发现也无法实现。看似粗人的牛根生敏感地意识到了，自己面临的环境要比想象中的还要糟糕。
四、牛根生去北大以后，凡是牛根生用过的人，生产部长、销售经理、技术人员，基本上都被免了或者以其他职务被挂起来了。牛根生原来在伊利跟随牛根生的一些兄弟被纷纷免职，他们到北大来找牛根生，牛根生面对自己和大家的困境，牛根生希望带领他们重新闯出一条新路。于是，大家一致下定决心，“再打造一个伊利”。最后，打造“蒙牛”成了大家的共识。起一个名字还是很容易的，难的是从哪里找到创业的“第一桶金”呢？首次聚拢在牛根生身边的伊利旧将有：伊利原液态奶总经理杨文俊、伊利原总工程师邱连军、伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌、伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
五、日，蒙牛的前身——蒙牛乳业有限责任公司成立。蒙牛起初的100万元注册资金，来自牛根生夫妇出售伊利原始股，这对当时重新创业的牛根生来说，已经是倾囊而出。因为牛根生当时还是伊利的员工、董事，所以当时的法人代表是“白英”。日，董事会同意牛根生辞去伊利公职和董事职务后，牛根生就正式出来，公开做事了。
六、要“偏僻得没人想到，普通得没人注意”。这就是在租赁办公场所前，牛根生给办公室主任白君所下的指示。因此办公地址在呼和浩特公园南路附近，七拐八绕，才看到一座破旧的六层宿舍楼；宿舍楼的底层，有一户两居室53平方米的民宅就是蒙牛开业时所租的第一间办公室，月租金200多元。民宅里摆了从牛根生家里搬来的6张桌子，一台茶几，一条沙发，一张单人床。牛根生来了，没有座位，就坐在单人床上办公。没有任何标志，没有半点张扬，整个公司羞答答地蜷伏在居民区，匍匐前行。在1999年最初的3个月中，这个名叫“蒙牛”的公司几乎完全不为公众所知。“上不告父母，下不告妻小在什么单位工作”是每个成员必须坚守的秘密。不过，为了必要的“门面”，以接待重要客户，从一开始就追随牛根生的孙先红，在自己位于公园西路的“先行广告公司”里准备了一间办公室，上挂“蒙牛乳业总经理”的牌子，权且算作牛根生的一个“门面”。
五、日，蒙牛有限责任公司变更营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白英变更为牛根生。同日，讨论了从有限责任公司改组为股份有限公司的有关事宜，募股开始，随后就发生了“筹股风波”。忠诚的老部下为了尽可能多地筹措原始资本，他们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出。最终，在大家的努力下，凑起了一千多万元的“同心钱”。1999年6月的一天，呼和浩特市人民银行突袭蒙牛在民宅中的办公地，扣缴股金130万元。由于是自然人入股，人民银行误以为是非法集资，调查期间，冻结蒙牛银行账户一周。事隔几年，蒙牛党委书记卢俊回首这段往事，依然十分动容：“那一天，公司总裁牛根生给了我一包材料，说‘银行的人刚找过我，我有可能被逮进去。我要是进去了，公司就靠你了。’当时我这个党委书记，还是‘地下书记’，但在大伙儿眼里就是主心骨了……”后来得知，这次风波也是同行的秘密举报，幸亏银行的实地和客观调查保证了有惊无险。之后，蒙牛又进行了两次增资扩股，第一次扩股到2588万元，第二次扩股到4598万元。
六、日，蒙牛乳业有限责任公司进行了股份制改造，正式更名为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司。注册资本1398万股，折股1398万股，法定代表人牛根生，发起人共10位。这10位发起人全部是自然人。牛根生变现了自己和妻子在伊利的全部股票，并拿出了家里的全部积蓄，筹集资金180万，成为了蒙牛的第一大股东，占蒙牛股份的12.88%。他们的出资额有两个潜规则：一是牛根生的股权最大，剩下的人均自愿，但出资额不能高于牛根生，依次往下排；二是所有发起人都必须认同牛根生的思想。在这两个大原则下，按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强（呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来成了牛根生的副董事长）、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭（广东潮州阳天印务有限公司的董事长，跟“伊利”合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和“蒙牛”合作）。
其中主要是两部分人，一部分是从伊利跟过来的牛根生的老部下，另一部分则是认同牛根生的合作商，如谢秋旭。据后来许多媒体公开披露的资料，陆陆续续“哗变”到牛根生这边的原伊利旧将，前后大概有三四百人。其中，有相当一部分人是在被免职、被降职的情况下出走的。
七、走上创业之路的牛根生知道自己的短板，也更明白自己的长处。对于牛根生和新生的蒙牛来说，短板是“无市场，无工厂，无奶源”，而他的长处则是“人才”。牛根生曾经提出过一个崭新的社会学概念：“带工具的人”。他写道：人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所谓“带工具的人”。
看看当时的他们——牛根生的“带工具的人”
牛根生
原伊利集团生产经营副总裁。通过10年奋战，与员工一起将伊利冰淇淋年销售额由15万元做到7亿元，由偏居一隅的“土著品牌”做成辐射大江南北的中国第一品牌。
卢俊
内蒙古证监会党组成员、内蒙古产权交易所所长，早期曾在伊利担任党委副书记多年。
孙玉斌
原伊利冰淇淋公司总经理，掌管伊利当时的核心业务。
杨文俊
原伊利液态奶公司总经理，伊利常温奶项目的创始人。
邱连军
原伊利总工程师，全国五一劳动奖章获得者，“苦咖啡”雪糕的发明人。
白君
伊利包头分公司总经理，镇守一方的“诸侯”。
邓九强
呼和浩特轻工机械厂董事长，中国乳品企业许多设备由其提供。
孙先红
先行广告集团创始人，原伊利冷冻食品公司广告策划部部长。
八、蒙牛内部资料披露了如下之事：成立后的蒙牛，最大股东并不是董事长牛根生，实际上是潮州印刷商人谢秋旭。谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友。牛根生在1999年集资900万元人民币开办蒙牛，谢秋旭首次出资约为380万元，其后多次增资扩股，谢秋旭也有追加投资。谢秋旭后来说，当时没有想到回报，但相信牛总的个人魅力，认为他肯定会把蒙牛做好。而蒙牛的相关资料也显示，以蒙牛的招股价计算，谢的身价已经超过了7亿港元。
九、对于牛根生来说，他和蒙牛的成功，很大程度上更要归功于他的“经营人心”。 蒙牛也正是伊利旧将们推起来的。现任蒙牛总裁的杨文俊，永远感激郑俊怀对他的知遇之恩。1996年10月，经郑俊怀亲自选拔，杨文俊和潘刚走上了领导岗位。其中，杨文俊执掌液体奶项目，潘刚执掌矿泉水项目。伊利常温奶项目的兴起，正是始于杨文俊之手。从1996年底开始，他成了筹建液体奶项目的总负责人。这个项目到1997年7月份正式投产，在这七八个月中，所有人员都奋战在基建中，拿的是基本工资。杨文俊原本是牛根生的部下。到1997年底，牛根生领导的冷冻食品公司开始大张旗鼓发奖金。而杨文俊他们已经连续两年没拿到奖金了：1996年半途过来，自然没奖金；1997年没赢利，也没奖金。杨文俊的部下士气低落，年轻的杨文俊犯了一个致命的错误：召集液体奶领导班子集体讨论，决定截留货款，给30多个骨干人员发放奖金，目的就是先把人心稳住再说。后来，每人分了元不等，总共不到12万元。杨文俊本人则分文未取。不久，伊利的液体奶开始供不应求。然而，1998年9月，由于违反财务规定，受到伊利内部纪检委的审查，杨文俊就此下台。1999年8月，伊利将内部纪检部门已经处理完的“杨文俊挪用货款发放奖金案”移交给了检察院。看似走投无路的杨文俊从牛根生那里借了10多万元，及时把这笔钱给补上了。这等于是已经离开了伊利的杨文俊用个人的钱，给伊利的在职员工发了10多万元奖金。幸运的是，检察院决定对于杨文俊免予追究。
十、日，蒙牛第一个自建生产基地——和林生产基地在著名的国贫县和林县盛乐经济园区诞生了。其实“盛乐经济园区”，当时其实就是介于市区与和林县之间的一个荒滩，几乎荒无人烟。起初，全工地只有一台推土机，而指挥整个工地的，就是中年汉子牛根生。说起当时的创业过程，牛根生颇多感慨：当时的施工条件特别差，一没电、二没水、三没路。路没有就用人工铺，水没有就用罐车拉，电没有就用柴油发电机发电。“基建工人的活我都干过，天天都和工人们呆在一块儿，”牛根生说，“晚上用几块木板拼成床，大衣一裹就睡。”初期连第一台液态奶设备都买不起，所需的2500万元对于他们来说太过奢侈。后来，通过沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。到1999年底，在克服了无数常人难以想象的困难后，牛根生和蒙牛创业者们终于建成了蒙牛的第一个生产基地。不久，蒙牛冰淇淋生产线正式投产；日，蒙牛液态奶生产线正式投产。蒙牛的实业随之不断厚实起来。}