拒绝VC的&骆驼&公司成功模式-阿里云资讯网
拒绝VC的“骆驼”公司成功模式
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来源：网络
作者：cxyabby
&&&&&& 也许可以完全独立思考的空间，以及象傻子一样坚持梦想的心态，才是商业成功模式中最宝贵的财富。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& --& 笔者&&&&& &&&&& &&&&& “不要VC会死吗？在当今世界，一个创业者能凭一己之力，独活下来而且活到伟大吗？我们要感谢一群企业，它们用自己的故事给了我们答案。霸王、九阳、志高、网盛、维也纳酒店、爱国者、??这些企业自出生之日起，就与VC无缘。它们拒绝资本逻辑，甚至在与VC支持的对手的较量中胜出。过去十几年中，它们犹如沙漠中行走的骆驼，持久、缓慢、稳健。这群‘骆驼’公司让我们见识到了一个‘被VC绑架’之外的世界。”&&&&&& “我们本以为骆驼公司才是一个商业社会金字塔的主流和塔基，到头来才明白：原来骆驼公司也必定是商业金字塔的塔尖。”&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& -- 节选《创业家》杂志
&&&&&& 中午和某国内前茅的分类信息网站创业者一起聊了三个多小时，很开心，和志同道合的人聊同样的梦想和当时的激情，是件非常快意的事情。
&&&&&& 初次见面，就好像了很久的老朋友一样。这种感觉，不是经常都有的。
&&&&&& 非常感谢这位分类信息前辈为去114网提出的中肯的建议和经验的分享，只是，这位我敬重的创业者很惋惜地没有逃脱旧式的VC融资的故事，变成了小小的股东。在资本为大的现实世界，自己的经营理念不可以按照自己的理想延续；明自有条正确的道路，却无法为VC认同而无以施展报负，也确实是蛮扼腕可惜的。
&&&&& 从创办去114网的这近三年里，我越来越觉得自己非常幸运。我要感谢很多人给了我们浩讯和去114网，你们给了我们去114网非常宽阔的独立思考的空间，使我们可以不受束缚，而才可远瞻，而才可从最难处做起，一步步接近我们当初的理想。如果一开始就依靠VC，也许我们今天也活不下去了。这种回归商业经营本质一步一步走的最淳朴也是最真实的理念，从2009年开始被人关注，我们很欣喜地在这种关注中看到中国商业精神的成熟和回归。&&& &&&&& 也许可以完全独立思考的空间，以及象傻子一样坚持梦想的心态，才是商业成功模式中最宝贵的财富。
&&&&& 喜欢10月份《创业家》杂志的封面文章：《骆驼公司：与VC倡导理念相反的成功方式》。
&&&&& 在这里推荐并节选这篇文章的精彩部分，和大家共勉之。&&&&&&&&&&&& -------------------------------------------------------------------------------------------------------------
&&&&& 骆驼公司：与VC倡导理念相反的成功方式
　　它们置身于“被VC绑架的商业世界”之外，奉行强大而自成一统的生存逻辑。它们是反周期生存的样板，犹如沙漠中行走的
骆驼，持久、缓慢、稳健。昔日狂飙的悍马被远远甩在身后。
　　骆驼企业依靠自己的积累，滚动发展，它们在成为细分市场的领导者并且稳健盈利之前拒绝VC投资。
　　在引出骆驼公司之前，我们有必要简单了解一个被某些主流VC奉为圭臬的商业观念。不认清VC之毒，很难看清骆驼的价值。
　　VC言：“小规模基础上的盈利没有意义，速度比盈利重要。先以大资金猛投入，在‘烧钱’中快速做大规模占领市场，所用手段包括低价格、铺广告、圈地抢资源。依靠大规模把单位成本降到最低，同时抬高对手的进入门槛，掌握定价权，最终胜出?”
　　仔细想下你会发现，VC鼓吹的是一个“资本在商业竞争中成为主宰力量”的“阳谋”：规模与速度重于盈利，你需要很多钱。这是玩这场游戏的门槛。大多数拿到VC的企业会拿到一份随之而来的时间表：什么时候烧掉多少钱，拿到多少用户，打下多少市场份额，挤死多少家对手。
　　这套资本逻辑很强大很有效，但它会产生两个容易被人的结果：
　　第一，低价倾销和对规模的崇拜直接导致“免费”成为游戏规则。这在与VC几乎同步发展的互联网尤为明显。一旦“免费”成为主流，这个市场就有了一道只有大把钞票才可能填平的巨大门槛。不拿VC就不可能立足，VC成为所有玩家的衣食父母。
　　第二，根基不牢，高速扩张。委婉点说，叫先做大再做强。直接点说就是，不求利润，打造资本支撑下的虚假繁荣。更有甚者，创始人与VC联手，商业道德底线沦丧，铸成大祸。
　　不要VC会死吗？在当今世界，一个创业者能凭一己之力，独活下来而且活到伟大吗？我们要感谢一群企业，它们用自己的故事给了我们答案。霸王、九阳、志高、网盛、维也纳酒店、爱国者、美特斯邦威??这些企业自出生之日起，就与VC无缘。它们拒绝资本逻辑，甚至在与VC支持的对手的较量中胜出。过去十几年中，它们犹如沙漠中行走的骆驼，持久、缓慢、稳健。这群“骆驼”公司让我们见识到了一个“被VC绑架”之外的世界。
　　骆驼企业依靠自己的积累，滚动发展，它们在成为细分市场的领导者并且稳健盈利之前拒绝投资。资本没有能力改变它们的生存逻辑：
　　● 利润比规模更重要，尤其在企业成长初期；
　　● 要靠高品质和口碑而不是广告拉动销量，以此在对手强营销和强品牌的打压下生存；
　　● 要有极强的成本控制力，以自有利润作为下一步发展资金；
　　● 量入为出，不急于抢地盘，抢天下；
　　● 创始人家长式作风极强，一股独大以保证控制力；
　　● 不单纯追求数字指标，不对外界压力妥协。
　　当全球经济进入萧条期，被VC热捧的企业上市脚步基本停滞。而一批骆驼公司成为上市主力和中国经济的热点。
　　快速消费品业的霸王，2005年成长为中药洗发市场老大，2009年7月香港上市。
　　家电业的志高，2008年成为空调市场第四名，2009年7月香港上市。
　　互联网的网盛科技，2003年起一直保持为化工B2B行业老大，2006年12月A股上市。
　　酒店连锁业的维也纳，2005年起一直是深圳连锁酒店业龙头，2007年获得赛富投资。
　　IT数码业的爱国者，2005年起一直是国产存储和MP3的第一品牌，正筹备分拆子公司于国内创业板上市。
　&& ......
&&&&& 我们从这些企业中总结出一套骆驼公司共有的特质，与君共享。
　　精打细算，量入为出
　　有多少钱，做多大事，这就是骆驼公司生存的首要逻辑
　　量入为出，这与VC劝服公司接受资本所说的逻辑完全相反：你想清楚要做多大的事，然后告诉我需要多少钱。所以骆驼公司的习惯是精打细算，要用仅有的钱做出尽可能多的事。这常常构成了它们的核心竞争力。
　　自从2003年如家融资开始，连锁酒店业进入了圈大钱、快增长轨道。后来的汉庭和七天等连锁品牌都融进了至少几千万美元。这是一个资金密集型的行业。一间2星级客房的造价大约2万元，建一个300间客房的店就需要600万元。而一间4星级客房的造价会达到7万元，建一个300间客房的店就需要2100万元。
　　黄德满创办的维也纳酒店连锁在没有任何外来投资的情况下，靠自我积累维持每年至少新开2间新店的速度。2间新店需要4200万元，钱从哪里来？黄德满的方式是：把诚信变成钱。维也纳只需要投入一间酒店总投资额的30%，也就是630万，就可以开始新建一间酒店。剩下的70%都由供应商来垫资。供应商为什么肯垫资？第一，它们与维也纳有数年的合作，黄德满说话算数，有信誉。第二，圈子里都知道维也纳的开房率高于100%(小时房一天可以开房两次)，生意好，能还债。一间新酒店开工半年后，维也纳就可以用这半年内其它酒店产生的利润把钱还清。
　　黄德满说，对于新品牌，只能花大钱来办事；但对于有积累的公司，就可以把诚信变成钱，花小钱也能办大事。
　　这也是李兴浩的意思。他创办的志高随时可以向“四大银行”“提现”。哪四大银行？第一，信用；第二，员工；第三，经销商和供应商； 第四，企业形象和纪律。“不是只有现钱才是钱，无钱都可以做事。我跟你很熟，你相信我，赊账也可以，拿很低的奖金也可以。”
　　在志高，99%的零部件全部自产。其所处的佛山里水镇，街道上随处可见“志高某某零配件厂”的招牌，志高甚至还有自己的招待所、医院、餐厅。实在是“拖儿带女一箩筐”，也很像国企。这样做李兴浩为了两个目的：第一，质量问题控制得住；第二，压缩成本。这也就直接成就了志高空调的口碑：低价格，高质量(尤其是节电节能的指标)。
　　再以霸王为例，其上市后融资中的一大部分，就是要用来扩建一个大型的中草药种植园。在那些把霸王定义为“高效营销公司”的人看来，这似乎与霸王核心竞争力相去太远。但霸王创始人兼CEO万玉华给出的解释却跟李兴浩一模一样：第一，自己种，草药质量更高，这是洗发水品质的基础；第二，可以节约成本！
　　志高、霸王不断切入上游产业链，像一只“笨重”的骆驼，这与VC喜欢的轻公司概念很不相符。但骆驼们很执着。万玉华常挂在口边的一句话：“做企业不是盯住一个核心环节就行了，那是一个系统，环环你都要盯住。”这句话可以用来解释著名的“轻公司”PPG的失败。产品质量、物流以及本的问题，一环接一环，PPG没能扛住。而靠模仿PPG后来居上的VANCl却在无形中不断“重”起来，比如自建了物流体系，还与上游制造商紧密捆绑。原因很简单：这才能够保证质量和体验。
　　你很容易看清“轻”的代价：很难“盯”住其它的环节，出问题的几率很高。相比之下，“重”公司的好处也就有了：笨一点没关系，老大爷我稳健，不出问题；慢一点也可以，安全第一。
　　产品主义，踩实了再撒腿跑
　　骆驼公司在其创立后数年，都会把全部精力专注到高品质产品的打造上，以实现在市场上的独特定位和独特口碑,只有当产品品质的独特性被当前用户完全认可后，骆驼公司才会考虑用广告的方式强势而快速地覆盖大范围的消费群。在此之前，它们完全靠口碑拉动销售。如在产品质量不过关去高调营销，就是自取灭亡。
　　市面上都认为霸王的崛起是在成龙为其代言的2005年，但实情并非如此。在此之前的长达十年里，霸王一直在产品质量和渠道建设上下功夫。在决定请成龙代言前的2004年，霸王已经完成这样几件事：第一，成为中药洗发市场第一，积累了优秀的产品口碑；第二，渠道建设成体系，以保证在强势广告拉动下，店面展示和渠道铺货能够应付自如；第三，数年利润积累，已经有了足够资金支付成龙数千万的代言费以及总计上亿的广告和推广费用。
　　万玉华在接受《创业家》采访时说：“很多人都以为霸王的成功就是靠成龙大哥的广告，当然错了。请明星代言的太多了，有多少像霸王这样成功。我们在产品品质和内部管理上的多年积累，外面人看不见。”
　　志高空调的节电效率在所有品牌当中处于绝对领先。在2009年7月广东大学城的现场招标中，志高空调就是依靠这一核心指标轻松击败了包括格力和美的在内的所有对手。但志高空调在此前的广告预算连格力和美的的零头都不到。
　　李兴浩的道理是：“它们(格力和美的)是国民党装备，飞机加大炮，我是共产党装备，小米加步枪。但共产党为什么能打跑国民党？因为老百姓说我好，老百姓知道我，跟我有实惠。就算美国人(比喻强势的广告轰炸)说你好也没用，你抢不走我的用户。”
　　维也纳酒店集团也是如此。从1997年到2006年10年间，维也纳完全依靠自有利润作为投入。在2006年以16家连锁店成为深圳酒店业老大，直到今天，这个地位也没有被“VC创造的奇迹”如家所取代。其特别之处在于，维也纳实现了“五星级享受，两星级收费”的目标，圈定了主流的商务人群。“什么是最有效的广告？”黄德满说：“品质。品质自己会说话。”
　　志高和维也纳都准备在依靠产品品质奠定细分市场领袖地位之后，做大营销、迅速扩张规模。这就是志高在2009年上市，维也纳在2007年和2009年两次引入PE的原因。
　　先产品后营销的策略与VC的性质相悖。VC需要明确的销量、用户、市场份额的提升等“量化”的指标，而产品的完善往往不可预期，接受用户反馈而不断改进是一个长期过程，也不能用钱硬生生“砸”出来。这是有着明确的退出时间表的VC所不能等待的。
&&&&& 理想大于数字
　　如果VC也用这个标准去投资，只有两种可能：要么VC早绝种了，要么南北极的冰川早就停止融化了。
&&&&&& 理想这个词，很重，往往不被常人当真。说说可以，一遇到利益，理想都为现实让路。但是，当李兴浩就坐在不到半米的桌子前面，红着脸、瞪着眼、扯着脖子、拍着桌子、用带着80%粤语口音的普通话一字一字叫喊出“志高创立第一天定下的使命，就是让这个世界变得更美好”的时候，我们确实心情起伏。也许是我们不经世事，也许是李兴浩的气场太强，我们自觉很光荣地承认：我们确实相信他说的每一个字。
　　一个满怀理想的人意味着什么？古人说做大事者不拘小节，就是这个意思。一个以“让世界更美好”为使命的人，眼光广远，就不会为一个季度或者一个财年的暂时业绩而弄虚作假，更不会往自己的牛奶里添加不良佐料，或者去威胁客户不买我的广告就封杀你。一句话，这些人一定不会容忍只追逐短期利益、只看数字只关心投资回报率的人“拖自己的后腿”。
　　如果让投资者来评估志高和格力这两家公司的价值，一点悬念也没有，收入和利润都是志高数倍的格力当然更有价值。但李兴浩却坚决认为，志高比格力更有价值，因为他的标准是“让这个世界更美好”！且听李兴浩怎么说：“第一，志高一直实行低价，把格力和美的的价格都拉下来一大截。这些价格降低都是还利于民。老百姓因此省下的每一分钱都可以用去看病、供孩子上学、养老。这是对社会的贡献。第二，志高空调的耗电量要比对手节省20%。一个家庭用志高空调一个夏天可以平均节省上百度电。一年为国家省下的资源，据说可以造一个三峡水电站。”
　　所以你知道了，这跟VC的世界完全背道而驰。如果VC也用这个标准去投资，只有两种可能：要么VC早绝种了，要么南北极的冰川早就停止融化了。
　　如果你觉得李兴浩的话还是太玄，那么请听听黄德满更实际一点的话。他的梦想不是上市和进富豪榜，而是要“让中国出一个全世界的酒店连锁品牌”。此前一个季度，黄德满想在深圳机场路上竖一块维也纳酒店的巨幅广告，要200万元，但如果树了这个招牌，当季度的费用就多出200万，利润指标就完不成，投资方就会启动一些不利于黄的措施，比如降薪等等。结果是：广告当然要树，降薪算个啥。黄德满说：“一个人如果有5000万元的财富就足够了，更多的都是数字。也不应该把钱留给孩子，反而是害了他们。”
　　比黄德满更绝的是爱国者创始人冯军。同样是要“让中国出一个最好的全球品牌”，黄德满起的是外国名“维也纳”；而冯军起的是中国名：“爱国者”和“华旗”。是的，就是“中华的旗帜”，没有比这两个更中国的名字了。即使所有人都说，在数码电器这个行当，谁起中国名谁就是二流货，谁就会被索尼、三星“格杀勿论”，但这拦不住冯军，他觉得用个外国名做成全球品牌不是本事，而且全球品牌是民族的，才可能是全球的。这样的愤青、牛脾气，不是“理想化”是什么。
　　冯军总结了不引入VC的几个原因：
　　第一，
　　我不看重数字，赚钱和上市不是我的目标。这个VC肯定不干。
　　第二，不要投资换来的迅猛增长，而是一点点辛苦的滚动发展。地基要打好，开始的十来年都是打地基、做准备，这才能决定后来长多大。那些一开始就要盖高楼、赚快钱的后来都死得很快，这是中国的国情。不求速胜，这不是VC的风格。
　　第三，我的目的是创造国产品牌，其它的统统让道，更不要说卖给外国人了。如果有VC在，就很危险，蒙牛不就差点被外国人买走了吗。
　　第四，我们那些一心赚钱的、“用数字说话”的对手全死了。还有，很多企业一上市就完了，被逼着讲数字。华尔街为什么出事了，全是数字闹的，都为数字造假。
　　第五，单纯讲数字留不住员工，索尼、三星比我有钱多了，一给高薪就背叛。所以得讲使命，不要讲数字。VC好像都不怎么讲使命。
　　创始人非主流，穷出身
　　刚开始资本看不上它们，它们不得不做骆驼。做了几年骆驼，习惯了，深知骆驼的好处和优势，它们自始至终保持一种骆驼心态。
　　时势造英雄这句话，真是有道理。
　　一个人的出身，他所处的行业环境，决定了他的境遇和前途。想想看吧，如果你是一个没有任何历史负担的聪明的年轻人，你会主动选择去做一个傻大笨重、丑陋无比、跑得又慢、还老喝不到水的骆驼吗？！你当然会去做一个灵巧潇洒、活力无限、老被伯乐们追着捧着、有水喝有草吃的悍马啊！
　　所以，非主流，穷出身，刚开始没人看得上，就不得不做骆驼。等做了几年骆驼，习惯了，也深知骆驼的好处和优势了，就能自始至终保持一种骆驼心态，不羡慕悍马了。
　　黄德满1961年出身，属牛。1993年之前一直在老家农村，32年头顶烈日脚踏黄土，成就了一番牛性格：吃苦耐劳、精打细算、诚恳正直。但老黄不是一般的牛，而是有开拓精神的牛。所以1993年他离乡背井闯深圳，五年如一日，开着拖斗车在特区码头的工地上运输泥砖，开一趟挣一趟的钱。1997年，老黄攒够了500万，于是想起来要做一番事业，不辜负下半生，于是有了维也纳。
　　这一年老黄已经36岁。你认为他这样的人血管里还有彪悍、张扬、虚浮的基因吗？半点都找不到。那时真要有VC拍给他几万美元，让他三年赶超如家，五年后美国上市，老黄有那个胆量要吗？绝对没有。
　　就算有，VC也看不上他。回忆一下，那个年代的VC眼里，只有李彦宏、张朝阳这样的金贵海归以及陈天桥、丁磊这样的名校名士，或者孙坚(如家CEO)、卫哲(阿里巴巴副总裁)这样的外企高管。黄德满是谁？有大专文凭吗？会说ABC不？不光是VC，老黄连银行和政府也靠不上。一个土生土长的民营企业，在那时只能靠自己。谁都靠不上，老黄只有靠这36年历练出来的真秉性，也就八个字：精打细算，诚信耐劳。
　　老黄就是只没人疼没人爱的笨骆驼。老黄如是，靠卖编织袋起家的佛山农民李兴浩如是，在国营研究所里研究草药药效的小青年万玉华也如是。
　　上面这三位是一种情况，还有另一种情况，本质相同，但表现不同。
　　网盛创始人孙德良好歹是个大学生，并且眼光敏锐，早在1997年就做了互联网，当年盈利，2000年就有N家VC找上门来。可是瘦小羞怯的孙德良一直没有要。不外乎两个原因。
　　首先是行业。网盛所处的是垂直的B2B行业，这产生两个结果：
　　第一，做2B业务的好处是一开始就可以取得收入，只要你提供有价值的服务，企业掏钱不难。只要有一家企业签单子，一个十几人的小公司大半年的工资就有了。而大多数都是面对消费者(2C)，消费者即使肯掏钱也是小钱，要养活自己必须有大的规模，而要有大规模前期得有“烧钱”的阶段。所以，孙德良避开了VC掐住命脉的B2C业务。
　　第二，网盛的2B业务只化工行业，而且只瞄准这个行业的销售以及高管人群。再有，这个行业大多数企业都在浙江周边。所以网盛不需要大量的营销费用去漫天盖地打广告。又一次，孙德良避开了需要VC支持快速规模化的业务。
　　其次是性格。孙德良相对于同样做B2B的大佬马云，性格差异太大，一个在天上，是“飞在云中的悍马”；一个在地下，是“在沙漠苦寻绿洲的骆驼”。
　　马云做阿里巴巴，“要让天下没有难做的生意”。孙德良做网盛，刚开始就知道糊口保命。马云要投资，单枪匹马去会亚洲首富孙正义，占了便宜还卖乖。孙德良躲投资，送上门来都不敢要，太有自知之明：花钱比挣钱难，我那时没有花大钱的能力。
　　孙德良没撒谎，当时如果拿了VC可能网盛就死了。2000年正是泡沫，不少B2B企业拿了钱，一无反顾走高调营销的路线，但不挣钱，没有造血功能。
　　孙德良笑着总结历史：“VC的激进害了自己，我们的保守救了自己。”2000年泡沫，VC砸钱帮助网盛教育了市场；2001年泡沫破灭，VC退走害死一帮企业，又帮网盛消灭了对手。真是配合得天衣无缝。
　　所以孙德良反复强调一句话：激情澎湃走楼梯。走楼梯很慢，但脚踏实地。乘电梯很快，但脚不着地。走楼梯到10层摔了跤，最多跌到第9层，损失不大，再接着走。乘电梯到10层停了电，一下就到1层，还可能是负1层，前功尽弃。走楼梯很慢，所以需要真正的激情，真正的激情才能持续。骆驼心中有一团火。
　　乘电梯很快，常常是三分钟的热情，就赌这一回，不行就撤。悍马需要精心伺候，青春期比较短暂；骆驼就是自己走路，能走多快走多快，很少承受外界的压力。悍马喜欢刺激，竞争的压力很大，易被环境影响。
　　孙德良是只真骆驼，VC再疯狂马云再凶猛，他两耳不闻窗外事，自给自足走楼梯。
　　骆驼撒腿跑，不输千里马
　　一旦骆驼成为细分市场领导者，有足够的人才积累和管理沉淀，就会无一例外地“快”起来。这时它们要比那些起跑阶段拿钱的悍马更彪悍，更凶猛。
　　汉能投资董事总经理赵小兵说：“就没有不差钱的企业。”言下之意，不是骆驼企业不需要钱，而是没有花好钱的体质。一头是拿钱办坏事，另一头是不拿钱做小事，当然是选后者，两害相权取其轻。这个道理，骆驼自己也认。
　　海底捞的老板亲口说：不是我不想拿VC，而是拿了VC要新开店，我找不到那么多合格的经理。华兴投资的包凡说得更绝对：眼下的餐饮连锁拿VC都属于瞎掰，因为毛利高不缺钱，人才和管理才是瓶颈。孙德良的意思也差不多：早年不拿钱是没有花好钱的能力。
　　那接下来的问题是：如果你花钱的能力够了，怎么办？
　　骆驼公司的前期发展都偏慢，但慢不是目的，做强体质才是目的。而一旦成为细分市场领导者，有足够人才积累和管理沉淀，它们就会无一例外的“快”起来，而“快”起来的标志，就是引入PE或者上市，这是为下一阶段冲刺准备粮草。一到这个时候，这些“冲刺阶段拿钱的骆驼”要比那些“起跑阶段拿钱的悍马”更彪悍，更凶猛，这就叫“后发制人”。
　　为什么？
　　第一，它们股权仍然非常集中，基本全部握在一到两个核心创始人手里。这样，他们稀释股份融资的空间就会大很多。相比一开始就融资的企业，因为企业小没有话语权，所以让渡的股份比例大。经过两三轮融资后，创始人已经沦为“董事会里的少数派”，甚至“打工者”，他们已经不能掌控公司的发展，。
　　那么来听听这帮老谋深算的“笨骆驼”是怎么说的。
　　黄德满：软银进来后我还有77%的股份，2012年上市后再稀释一点，但我的股份一定在51%以上。蒙牛那样的事绝不会发生。
　　李兴浩：上市了我还有68%的股权，就算过几年再融一回大钱，稀释15%，我还有53%。就算还不够，再过几年再融一回更大的钱，再稀释15%，我还有38%。我还是能够掌控。对不对？
　　冯军：我现在是100%的股份，从今年开始，我要每年分10%，共是分5年，把50%的股份分给同事们。要是这个事情5年前10年前就干了，现在还拿什么分。
　　第二，越到后来融资，相同比例的股份就越能激活更大的资源。因为这个时候企业底气足，有讨价还价的能力，并且有了大规模的收入和利润，融资规模肯定大很多。再听听“骆驼”的打算。
　　冯军：以前集团的股份我都拿着，不分。但为什么要选择2009年才开始分这个股份？谁都懂股权激励是最有效的激励，工资、奖金、分红那些都是小意思。现在是日军正在崩溃的时候，我们共产党要分股份就应该在革命正要胜利的时候，就是“包产到户”。这个时候分出去的股份，正好赶上中国人崛起的时候。
　　第三，等到人才和管理积淀都成熟的时候再融资扩张，风险当然少很多，就不会遭遇PPG的下场，而是顺顺当当，扶摇直上。这一点细节居多，不便多说，摆几个事实就行。网盛上市前只做化工一个行业，一上市了就开始做服装、医药等等行业。孙德良说，要复制100个网盛出来。为什么想复制？觉得轻车熟路。
　　维也纳拿钱之前有16间酒店，平均每年开2家新店。但拿钱后每年要开30-60家新店。目前来看，维也纳每家店的开房率维持在93%以上，而行业平均水平是60%，如家是80%。如何能做到？因为黄德满的名片上的职位是“第一服务员兼导师”，还把手机号放在上面，生怕你有麻烦不找他投诉。
　　冯军在清华大学读的专业不是IT，而是土木工程，所以他明白一个道理：楼要建得高，取决于地基。一开始就往上走的楼后来都会倒，而一开始就往下挖的楼一定会后来居上，成百年基业。而且，挖得越深，看起来越慢，后劲才越猛。
　　这就是关于骆驼公司的最本质的那个道理。在制造这个概念之初，我们本以为骆驼公司才是一个商业社会金字塔的主流和塔基，到头来才明白：原来骆驼公司也必定是商业金字塔的塔尖。
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