宝洁与联合利华
&宝洁公司：
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
　　联合利华公司:　　
　　联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹（Rotterdam）及英国伦敦（London），整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一
，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。联合利华于全球五百大名列第68
。2000年，该公司营业额292亿英镑，联合利华荷兰公司销售收入16.74亿欧元，利润1.06亿欧元。
　　联合利华的产品主要包括两部分：食品（人造黄油、各种食用油及油脂、奶制品、茶、冷冻食品、冰激凌、各种饮料等）；各种洗涤用品及个人保健护肤用品等。该公司的工业用特殊化工品部门已于1997年5月份售予英国帝国化学公司。
&&&&宝洁:海飞丝,潘婷,沙萱,伊卡璐，佳洁士，碧浪，汰渍，帮宝适，护舒宝，舒肤佳，玉兰油，激爽，飘柔。
联合利华：中华，凡士林，力士，和路雪，四季宝，夏士莲，多芬，奥妙，家乐，旁氏，洁诺，立顿，老蔡，联合利华饮食策划，金纺。
1、宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion
for winning和信任trust。
特别值得一提的是，在宝洁公司"主人翁精神"的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。
&2、宝洁公司的多元化与团队精神。多元化的文化氛围，使员工能够充分发挥个人的独特性来实现公司共同的价值观和业务目标。宝洁历来重视招聘优秀人才。我们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培
训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。
3、宝洁公司选择了"培养、巩固和升级"的用人策略。在宝洁公司165年的历史上一直延续使用"内部提拔"的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，而不是立足于其他公司或者部门"购买"人才。企业的风俗习惯即文化对企业持续发展至关重要，而同一企业的员工形成了共同的信念和价值观，从内部提拔人才铸造了深厚的企业文化。内部的人才，对企业更具有归属感，本人的价值观和企业的价值观一致，便于企业目标的达成。
著名人力资源咨询机构翰威特广州公司经理张倍之小姐也认为，采取内部提拔，企业人才流失率低，而同事间相对一致的行为模式也便于发挥团队精神。国外一项研究显示世界上最好的18家公司中15家采取了内部提拔的用人策略。内部提拔需要有效的培训机制，成本非常高，但却有效避免外部招聘人才所带来的"公司政治"的增多，即不同背景的小集团更多出现。
要避免员工"同质化" 。
著名人力资源专家、原中华人力资源管理协会理事长姚燕洪先生则认为，内部提拔带来了一个后果是员工同质性高，缺乏外边的新鲜血液，影响了创意，而市场变化快需要更"奇怪"的想法。
海尔公司似乎走折中路线，其管理人才从内部提拔，而具备特长技术人才则从外部挖掘。海尔人力资源开发中心主任王颖民认为管理人才需要对企业文化更深入的认识，而外部技术人才的加盟会带来技术的创新。
采取何种策略关键是企业对不同方式所产生的后果在权衡。宝洁因无法接受不同公司文化带来的冲击，所以坚定地选择了内部提拔。而为了消减其所带来创新不足的消极影响，宝洁非常强调"外向性"，加强外部市场调研，加强跟学校研究机构配合，跟供应商、分销商配合。
&4、注重人才 以人为本。
&5、从宝洁公司的培训游戏看企业管理哲学。
宝洁培训课程的第二个游戏——Ｂｕｉｌｄ ａ ｔｏｗｅｒ内容如下:
在15分钟内，仅用报纸和透明胶纸在地上搭一个塔，越高越好。
作者在完成任务的过程中发现了这样的难题：垒到一定高度后，发现塔根本站不住，因为中间有些"关节"比较脆弱。所以应先解决稳固程度，再解决高度。于是在每个关节处加固，但最后还是站不稳，因为毕竟只是报纸和透明胶布，塔基根本不牢固。一个绝好的解决办法：用胶纸从四个方向把塔身和地面连起来，起到平衡作用。
到这里，宝洁想要告诉员工的已经很清楚了：每张报纸何尝不是宝洁的每项业务，或者说开发的某种产品，目标是"塔尽可能高"，即公司要不断开发新的产品，寻找新的利润点，开拓新的业务，这样才能使企业不断成长和发展。而在这些产品开发和业务拓展的过程中，产品和产品的关联度，业务与业务的衔接是很重要的，体现在"报纸与报纸的粘合处"。然而解决了这个问题，却还没解决好"稳固"的难题。最后解决的办法是用胶纸"以一贯之"，从地面——塔基——塔身用胶布连起，从各个不同的方向。在公司的经营过程中，胶布何尝不是一种管理要素，而这"以一贯之"的胶布难道不像企业的哲学、企业的精神、价值观，以及企业的文化吗？只有共同的目标、共同的理念，整个企业才能稳固地不断成长，才能将企业的产品、业务统一到企业经营整体，甚至是员工们，才能发挥高效作用。
这个培训游戏
是要说明这样一个重要道理：管理的重要作用，企业文化的强大的粘合力，企业的各部分需良好有效的结合。
联合利华：
集中化战略（企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化）有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。
联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。
他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。
评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：
一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；
二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；
三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；
四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。
我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。
联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。
两个公司共同的可取之处： 一品多牌策略
英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用"潘婷"、"海飞丝"、"飘柔"等不同商标。这种模式既克服了"单一模式"的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。
&两个公司共同的可取之处：
都采取了一品多牌策略：
英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用"潘婷"、"海飞丝"、"飘柔"等不同商标。
值得我们学习的是这种模式既克服了"单一模式"的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。
而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一，在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发展中易受到市场供求的影响。结束语：
在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化，从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业！
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记得福特汽车（中国）有限公司HR副总裁Andrew
Jackson在接受《HR经理人》杂志采访时说过，在福特汽车看来，一家企业可持续发展的真正动力是员工。因为，技术的进步虽然可能带来暂时的领先，但是这种差距会随着其它公司的进步很快消失。因此，他们把开发和培养一支高素质、有上进心、能胜任工作的员工队伍作为构建自己企业核心竞争力的“秘密武器”。
事实上，随着知识经济的到来，在决定企业成功的三大核心要素中，人力资源要素（或者说智力资本要素）相对于土地要素、资本要素的重要性已经日益提高。只要看看满世界通过给予土地优惠、税收优惠进行招商引资的行为，看看满世界疯狂寻求投资机会的各种投资基金，我们就知道相对于土地和资本来说，人力资本已经变得更为稀缺了。因此，从这个意义上说，福特关于“员工是企业可持续发展的真正动力”的经营秘诀其实早已是公开的秘密了。但是，为什么面对“尽人皆知”的企业经营的成功秘诀，却只有少数的企业做到优秀？这正是值得我们深思的地方。也是本文想要深入探讨的地方。
理念失误：输在竞争的起跑线
记得当年去一家非常成功的河北民营企业调研时，他们的老板说了一句话让我至今记忆犹新。他说，“观念决定理念，思路决定出路。”事实上，我们很多的企业之所以无法像福特那样做到优秀，就是因为虽然认识到了人员发展对于企业成功的核心作用，却常常由于没有形成正确的员工发展理念，从而采取了错误的员工发展实践，导致了企业的经营管理危机，甚至是企业核心竞争力的退化和缺失。其中最重要的两个错误理念体现在：
不能认清劳动力（人才）市场的“大势”，误以为成功的历史会一直延续。
这个方面最具代表性的案例就是年初的“用工荒”现象和最近因为“X连跳”事件而惹人瞩目的富士康。
富士康从1988一个100多人的小工厂起家，发展到今天拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群的全球最大电子产业专业制造商，其业绩不可谓不不成功、不可谓不辉煌。但是，这家看似辉煌成功的企业，为什么会遭遇“X连跳”的尴尬？在我看来，在众多原因的背后，还有一个重要的原因，就是他们没有认识到员工发展的“大势”方面发生的变化，错误地以为过去的成功会一直延续下去。
回顾过去三十年的历史，我们会发现，很多中国企业（特别是富士康这样的劳动密集型的代工企业）他们的辉煌成就，其实更多依靠的是廉价的劳动力资本、廉价的土地资本、大量的税收优惠、低廉的环境成本带来的。其中，廉价的劳动力成本是这些企业能够在代工利润率本来就很低的条件下依然能够赢利的重要因素。
但是，这些企业没有看到一种“大势”：那就是这种依靠吃“人口红利”、依靠雇佣廉价劳动力赢利的时代正在过去。由于互联网时代的到来、社会环境的变迁、独生子女政策的实行，现在步入就业年龄的产业工人绝大多数都没有那种“面朝黄土背朝天”的成长经历，也不像他们的前辈一样“任劳任怨”，一年不停地忙碌，然后把微薄的收入带回乡下的老家。他们对生活、对个人的发展有着更多的诉求。他们希望在城市定居，他们需要更高的生活质量、需要更好的职业发展前途。
因此，面对这种劳动力队伍的变化，特别是80后、90后逐渐成为员工队伍的主力之后，我们的企业（不仅仅是那些外向型的代工企业）都需要思考：面对新型的员工队伍，我们曾经成功的员工管理模式是不是还能适用？谁能代表未来、代表大势？是不断壮大、不断变化的员工队伍？还是我们曾经成功、曾经辉煌的员工管理、员工发展模式？
把员工开发当作是一种成本，或者认为是为他人做嫁衣裳
前段时间，有一家培训机构希望和我们合作进行一个人力资源管理的系列培训。其中有一个选题是：“人力资源成本分析与预算”。但是，经过我们协商后，最后成功说服合作伙伴从系列培训清单中删除了这个选题。其实，我们对“人力资源成本分析”课程的拒绝，拒绝的不是关于企业员工成本管理和人才性价比的选择问题，我们拒绝的是一种容易让人力资源管理者产生思维混乱的理念，即：把员工开发与发展当作成本的理念。
实际上，之所以那家培训机构会选择那样的选题，就是因为现实中，我们的企业只是把“员工是我们最大的资产”挂在嘴边，而实际操作中员工往往还是被当作成本来看待。但是，我们必须清醒地认识到：如果我们用“成本”的眼光看员工，我们关注的就会是“控制”或“挖掘”（把人力用尽）而不是投资和开发，而如果我们用“资源”的眼光看员工，我们关注的就会是“投资”和增值而不是控制和利用。如果想让资源（特别是人力资源）为企业创造价值，我们就得对这些资源进行投入，让他们具备持续创造价值的条件和能力。
认识到位：从起跑线开始建立优势
中钢集团主管人力资源管理的党委副书记曾经这样谈及自己的工作经验：认识到位了，工作才能到位。那么，面对同样的员工发展的“大势”，面对同样的员工开发投入，优秀的企业有着怎样的认识和实践？
面对同样的员工发展“大势”，作为CCTV中国经济十年商业领袖的阿里巴巴董事局主席马云说，今天在做企业的过程当中，很多问题必须要回到基本点来思考。比如说坚持客户第一，员工第二，股东第三。“如果企业不能为社会和客户创造价值，企业存在的价值就不是很大。而这个创造价值的核心主体是员工，不是股东。西方导致金融危机的很重要一点，除了贪婪之外，过于强调股东利益也是源头。所以大家一定要追问谁是你的客户，你为他创造了什么，谁又为客户创造了价值?是员工，第三才是股东。”
基于对未来社会和员工队伍变化的洞悉，马云明确提出：“企业如果希望能够适应21世纪的发展、适应未来的发展，必须坚持开放、透明、分享和承担责任。”而这里的承担责任正包含了对员工发展的企业责任。正因如此，阿里巴巴才获得了一方面保持了高速增长，一方面又保持了很低的员工流动率。
而面对员工投入问题，与很多公司的“成本观”不同，摩托罗拉公司一直把培训作为一种投资而不是成本来看待，并且把对员工的培训与开发作为企业赢得竞争优势的三大核心因素之一。而且，为了确保对员工的投资能够为公司真正赢得竞争优势，摩托罗拉要求每个员工每个季度都要问自己和公司的6个问题：
1．您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？
2．您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？
3．您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？
4．您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动？
5．过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？
6．您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？
我们知道，员工能否为企业有效创造价值取决于三大核心因素：知不知；能不能；愿不愿。而摩托罗拉的这6个问题恰恰针对的就是这三大核心因素。正是通过这种高频率的追踪和检讨员工开发效果的管理实践，摩托罗拉最终把“对员工的培训和开发是投资而不是成本”的理念转化成了实实在在的企业核心竞争力。并且还在这个员工日益关注自身职业发展的时代，不断地吸引着一批又一批的优秀人才加入到自己的员工队伍中来。
多职能联动：把员工发展转化为经营业绩
其实，人力资源管理的核心活动，就是围绕“员工培训与开发”的主线，整合人力资源的各项管理职能，来构建一条：“员工不断发展——员工创造价值——企业业绩不断提升——企业和员工实现双赢”的可持续、良性发展路径。而要想构建上述的良性发展路径，就不能只让“员工培训与开发”职能“跑单帮”，它需要我们整合人力资源管理的各项职能，形成人力资源管理的合力，把工作的重心聚焦在：帮助和促进员工将自己的才能转化为企业的经营业绩。
由于探讨如何开展“员工培训与开发”职能的文章已经很多了，我们重点来看看如何整合与调动其它人力资源管理的职能，让员工的发展真正转化为企业的经营业绩。
员工招聘，选择“愿意”自我开发的员工
正如“冰山素质模型”所揭示的，决定员工业绩表现的最核心的因素，其实还不是员工“能做什么”（冰山上部的知识、经验和技能），而是员工“想做什么”（即冰山下边的角色定位、自我认知）和“愿怎么做”（价值观、品质、动机）。企业经营管理的实践充分证明，价值观是人才与企业共存发展，长期为企业创造价值的基础，人才对企业的价值观越是深度认同并且能内化为日常的行为习惯，就越能在企业环境中得到成长增值。因此可以说，“选对人”是员工发展的最重要的前提。
北京古船米业有限公司副总经理杜孝权在介绍自己的管理经验时说，古船米业的员工招聘首先看重的是“激情”、“道德品质”等基本素质。因为，这些主观意愿在人与人之间是有差别的，充满激情的人勤于创造，有愿望将哪怕简单的工作都做得有声有色，一般来说这是出色完成工作的前提，这样的人也容易在事业上取得突破。而且，充满激情的人在领悟事物的同时，也会主动了解自身，更懂得自己需要什么，适合什么工作，不但为组织如何培养、开发、使用他提供了更好的基础，而且也是员工个人成功和企业发展的关键因素。
无独有偶，作为家电连锁零售企业的龙头的苏宁电器，在为自己甄选员工时，就是基于公司文化和用人标准对于人员能力素质进行立体、整合性的评估的。为贯彻这种员工招聘理念，他们还特意开发和采用了名为“人员选拔复合漏斗模型”的工具。在该模型中，整个员工选拔评估过程变成了一个由四层“过滤网”组成的“复合漏斗”，所有应聘者都必须经过：知识技能、行为能力、人格潜能、核心文化的四道过滤才能成为苏宁的一员。这种严格的筛选，无疑为后续的员工开发、员工业绩创造奠定了坚实的基础。
员工调配和使用：让经过开发的员工拥有用武之地
以善于用人著称的曾国藩曾经说过，“世不患无才，患用才者不能器使而适用也”。因此，构建一套有利于人才发挥自己才干的人才调配和使用机制，就成为将员工开发的成果成功转化为员工绩效的关键。
在苏宁，公司在大力培养和提拔年轻员工的同时，也为他们量身定制了应对其经验不足的对策。比如，他们的“新老配”，就是由忠诚、敬业、责任心强、一线业务熟练老员工，和一位素质高、知识面广、计划性强的新员工做搭档，使其各取所长，而一旦有人全面成长起来，就给他独当一面的岗位。
在索尼为了让自发自愿地“动”起来，把自己的成长成果充分转换为企业的绩效。他们除了传统上的员工定期轮岗、换岗之外，还特意加强了员工内部流动的机制建设。在每周一版的内部小报，常常刊登着各部门的内部“招聘广告”，员工们可以“悄悄的”跑去应聘，并且原部门的领导无权阻止。而索尼也不担心员工对岗位挑来挑去，因为正如它的学生“海尔”所总结的那样，“赛马不相马”才能真正让能力最适合的员工出现在最适合他创造业绩的岗位上。
在这种用人机制下，索尼人事部关注的又是什么呢？他们关注的是下属频频跳槽的上司和那些什么岗位都不争的“安分守己”的员工。下属的频繁跳槽，要么说明领导没有让员工获得成长和开发（注意，员工开发和培养首先是直线经理的职责）；要么说明他们没有为已经成长了的员工提供良好的施展空间和平台。而那些“安分守己”的员工则可能是已经丧失的成长和进步的动力，或者不再有能力跟随企业不断发展了。
管仲说，“任其所长，不任其所短，故事无不成，而功无不主”。苏宁、索尼的员工调配和使用管理实践，毫无疑问地将激发员工学习与发展的热情、激发他们把自己的才干转化为工作业绩的热情。而他们能够取得今天的成功，无疑也是受益于这样的员工开发、使用机制。
组织设计，让新生代员工拥有“能够”自我开发的环境
清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌曾经断言，随着以80后、90后为代表的新一代成为员工队伍的主体，企业“去权威化”的管理机制将成为成大势所趋。
但纵观大多数的中国企业，其组织设计最大的问题恰恰在于其流程设计和运作、其组织架构的设置基础是行政权力，而不是客户价值和员工发展。因此，大多数企业也就不能像阿里巴巴那样，把客户放在第一位，把为客户创造价值的员工及其发展放在第二位；也就不会像摩托罗拉那样，让每个员工在每个季度都来问自己六个问题，看看自己和企业在过去的一个季度中有没有肩负起对自己开发的职责？在后续的季度中，自己应该怎样发展自己。
因此，如果企业期望通过员工的发展来适应不断变化的竞争环境，就要在管理机制、组织设计上，将员工的发展放在更为核心的地位，并建立像摩托罗拉那样的检讨机制，来定期盘点自己在员工发展方面的作为。比如，在丰田，它的人力资源部门就要定期自我检讨：如果我没有为员工实现价值增值，那么，一切都将是浪费；而作为“经营自己的CEO”的员工如果没有发展，那企业又如何持续发展？
这方面最典型的案例就是日本的京瓷公司。虽然它与其它日本公司一样，也有事业本部、事业部的部、课、系、班的阶层制，但在其内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的最基层工作单元。它们多则数十人，少则三五人。相互之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。毫无疑问，这样的组织设计，无疑非常有助于员工的发展和成长，因为，我们都知道，最好的培训就是出色地完成一个又一个的工作任务，在工作中成长。
而在苏宁，为使那些已经经过全面方位系统培养的应届大学生（在苏宁对这些应届大学生的开发和培养项目被成为“1200工程”）迅速成长为集团中层管理团队的核心骨干，并进而成为苏宁未来发展的中流砥柱。公司特意在各部门设置了总监办公室，将“1200工程”员工派给高管人员当秘书，让他们在高管人员的言传身教中迅速培养起连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。
绩效管理：让员工在企业的运营循环中获得成长、做出业绩
我们都知道，一个运行良好的绩效管理体系包括了“一个中心，四个基本点”。它以企业的战略目标和经营计划为中心，通过“绩效目标分解与行动计划制订”、“绩效过程辅导与质询”、“绩效业绩考核与评价”、“绩效激励和持续改进”四个基本环节的不断运转，推动员工的成长和企业经营业绩与管理水平的提高。
由于工作既是员工最好的学习与成长的途径，也是他们把自己的成长成果转化为工作绩效的最佳途径。因此，如何用好绩效管理的武器，实现员工的成长和业绩创造，就成为员工能力开发和转化的关键。
图一所示，就是法国拉法基水泥公司的员工培养与开发的周期图。从图中我们可以清楚地看到，在拉法基，员工的培训和开发已经与整个企业的运营管控紧密地结合在了一起，将“干中学”与“学中干”有机地融合在了一起。
下年度培训计划
（7月底ATC）
I.战略回顾
II. 业绩改善
组织及人力资源回顾（地区）
IV. 预算及行动计划
下年培训预算
根据相关信息
调整本年度培训计划
持续进行：&
需求分析/培训设计/执行/追踪和效果评估
参与并收集相关信息(PA / PTA / O&HR / PIP/
薪资市场调查
年度培训计划
工厂团队评估
BU组织与人力资源回顾
O&HR REVIEW
本年度培训
图一：拉法基的员工培养与开发管理周期图
而在绩效管理的四大环节中，“绩效辅导与质询”环节、“绩效激励和持续改进”环节也对员工的发展，及将员工发展的才干转化为业绩具有至关重要的作用。
清华大学领导力研究中心主任杨斌说，“真正的学习成长应该是一种双环学习，更强调从工作本身的错误中、从对自己的工作过程、决策过程、学习过程的反思中获得成长和提高。”
在绩效管理的“绩效辅导与质询”环节中，企业和员工通过对工作过程本身及工作过程中发现的问题进行深入地追踪与质询，来探寻解决问题和持续改进的方案，从而促进员工成长、进步与提高，促进企业经营目标和员工业绩的实现与提高。比如在苏宁，绩效改善方法常常成为他们自主开发的课程体系中的重要内容。可以说这个环节就是推动企业“PDCA循环”的发动机。也正是因为有了这个环节的核心推动作用，海尔集团的董事局主席张瑞敏将企业的“PDCA循环”称之为“进步的闭环”。
在绩效管理的“绩效激励和持续改进”环节中，一方面，员工会因为自己取得的绩效得到相应的激励，另一方面，也是更重要的，员工会根据自己的绩效评价结果获得一个对自己更为客观、清醒和准确的认识，从而制订一个更适合自己的个人发展计划和职业生涯规划。
而且，在现代企业中，为了促进员工队伍更好地成长、更主动地承担责任和更自发地发挥自己的聪明才智，企业正在努力降低奖惩与业绩指标的关联度，希望藉此给予员工更宽松的成长环境和失败包容，从而让员工愿意学习、愿意成长并愿意主动把学到的东西应用到工作中。
比如在京瓷，企业对人才成长就较为宽容，员工工资、奖金与经营业绩关联度比较低，企业希望的是通过一个允许适当犯错的宽松环境，“培养具有经营意识的人才”，从而不断提升企业的灵活性和竞争力。
而在联合利华，到年终考核绩效时，除了关注业绩指标的完成情况之外，还有很大的一块是用来评估年初定下的个人发展计划有没有实现、个人的能力素质有没有得到提高。评估结束后，每个员工都需要根据自己的优势与不足，结合个人发展方向，制定一个心得年度重点发展计划，然后在下一轮绩效管理循环中通过培训、辅导和其他方式，帮助员工提高能力。
从上面的讨论中我们可以看出，人力资源管理经营和管理的核心资源就是“人”。我们必须学会对“人”的经营、开发和使用，让“人”得到发展并为企业创造价值，我们人力资源管理者的价值才能得到真正的体现。而树立正确的员工发展理念理念、摒弃员工发展的门户之见，整合人力资源管理的各项职能把人员的发展成果转化为企业实实在在的经营业绩，才是我们人力资源管理者的真正价值所在。
（本文发表于《人力资源》2010年第7期，总第321期；如有引用或转载，请先征得作者及《人力资源》杂志社同意）
【程建岗：清华大学经济管理学院MBA校友导师、人力资源管理协会常务理事；北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营高级管理顾问；】
【致力于通过管理帮助企业获得竞争优势】
【致力于通过管理帮助个人成就美好生活】
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