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银监会欲解决隐性担保和刚性兑付 银行理财转向净值型
本文来源于上海金融报　
据报道，银监会近日下发《商业银行理财业务监督管理办法(征求意见稿)》(以下简称《征求意见稿》)，力求从根本上解决理财业务中银行的&隐性担保&和&刚性兑付&问题，推动理财业务向资产管理业务转型。银监会于2005年颁布的《商业银行个人理财业务管理暂行办法》已&暂行&近十年。
剑指刚性兑付
光大证券(601788)分析师王剑指出，现有银行理财业务陷入刚性兑付，客户认为预期收益率型产品保本保收益，使银行承担了一定的声誉风险。&银监会多次发文试图解决这一问题，但收效甚微。此种情况下，理财业务脱离了资产管理的本质，成为了银行高息揽存的手段。因此，《征求意见稿》是对该问题的重申，力图打破"刚兑"，使银行理财业务回归资产管理的本质，真正落实"卖者有责，买者自负"原则。但我们认为，由于"刚兑"问题非一日之寒，不可能通过发一道文件就彻底扭转，后续尚需结合投资者教育工作，逐渐打破"刚兑"预期。&王剑表示。
中信证券(600030)分析师朱琰等人指出，《征求意见稿》认为预期收益率型产品不利于打破&刚性兑付&和明确风险权责，因此着力推动理财产品向净值型产品转型，措施包括:要求预期收益率型产品按管理费收入的50%计提风险准备金(其他产品为10%)；要求预期收益率型产品中的非标资产全部并表处理，计算存贷比、计提资本和拨备，但对净值型产品中的不超过30%的非标资产豁免并表；允许银行对净值型产品提供业绩基准，对于超出基准部分的超额收益，银行可分享不超过20%。
向净值型产品转型
《征求意见稿》将理财产品分为:结构性产品；净值型产品(包括开放式和封闭式)；预期收益率型产品；项目融资类产品；股权投资类产品；另类投资产品；其他创新产品。朱琰等人指出，其中，预期收益率型产品是当前的主流产品。中金公司分析员毛军华等人表示，《征求意见稿》将鼓励银行减少发售预期收益率型的理财产品。
&《征求意见稿》推动理财产品向净值型产品转型，我们判断在现有产品到期后，银行会主动将尚需存续的非标资产通过后续的净值型产品和无期限错配的项目融资类产品加以承接。&朱琰等人表示，无期限错配的项目融资类产品也是鼓励方向，由银行向高净值客户发行，无需并表。
&从长期看，预期收益率型产品将逐步退出历史舞台，商业银行理财产品未来将分化为:不保证兑付的净值型产品，类似现行公募基金运作方式，投资者可根据净值波动决定申购赎回；定向投资的项目融资类产品，产品期限与借款期限完全匹配，投资人自负盈亏；完全投资于标准化产品的理财管理计划，采取合理估值方式公允反映产品价值。&朱琰等人指出，这种变化将有助于打破银行对理财产品的隐性担保，推动银行向更为彻底的投融资中介转型，虽然可能损失部分信用利差，但理财业务拓展空间打开，隐性风险亦将明显下降，总体而言利于行业长期发展。
国金证券(600109)分析师马鲲鹏指出，短期内，理财产品从当前的预期收益型转向净值型会带来一些冲击成本和摩擦，其中可能会伴随部分低风险偏好的理财资金回流至银行的一般性存款；但同时，《征求意见稿》中提出银行可向客户提供理财产品历史收益率作为参考，为净值型产品设定比较基准并分配超额收益等方式进行补偿，马鲲鹏因此预计，理财产品从预期收益型向净值型转化的过程中的冲击成本将非常小，银行理财客户及理财资金的流失非常有限。
中金公司预计，2015年银行理财产品收益率会进一步下降到4%－4.5%的水平。
【作者：周轩千】　
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　　制图/巨琳
　　日前，市民政局在媒体上公布了《北京市基金会2012年度工作报告摘要》，对209家基金会2012年度工作报告中的公益支出、财务会计、财务审计结论、监事意见等情况进行公示。记者统计发现，18家基金会的工作人员工资福利和行政办公支出占总支出的比例超过了10%，部分基金会甚至超标严重，不符合《基金会管理条例》比例不得超过10%的规定。
　　工资福利和办公支出严重超过国家规定
　　2004年国务院常务会议通过并公布《基金会管理条例》，同年开始施行。《条例》第二十九条规定，公募基金会每年用于从事章程规定的公益事业支出，不得低于上一年总收入的70%；非公募基金会每年用于从事章程规定的公益事业支出，不得低于上一年基金余额的8%。基金会工作人员工资福利和行政办公支出不得超过当年总支出的10%。这一费用通常被称作基金会的管理费或者人员成本。据了解，这个条例一直在施行。日前公布的本市基金会2012年度工作报告显示，有18家基金会管理费超标。
　　这18家基金会的主要业务方向不尽相同，包括创业培训、儿童教育、文化艺术、环境保护、扶贫等方面，在基金会管理费上的比例也高低不同。其中，北京新徽商慈善基金会和北京春晖博爱儿童救助公益基金会管理费占比最高，达100%，北京市精益职业教育基金会和北京康万家慈善基金会管理费占比在90%以上，北京光华慈善基金会管理费占比超过40%，7家基金会管理费占比为10%至20%之间。
　　超标原因多为公益性支出不多
　　这18家基金会中，有的基金会管理费绝对数额并不算多，但总支出中公益事业支出部分不够多，导致占比超标。比如北京春晖博爱儿童救助公益基金会，管理费为6364元，但由于没有公益事业支出，使得这方面支出占全年总支出的100%。有的基金会则是管理费相对较多，导致占比较高。比如北京光华慈善基金会，各种工资福利为230多万元，占比超过40%。
　　也有基金会由于刚成立不久等原因，总支出、公益支出、人员支出等项目部分或全部没有公布，比如北京环球时报公益基金会的这些项目都没有数字表示。
　　只有少数超标基金会监事出具超标意见
　　这些超标的基金会公布的工作报告中，都附有该基金会的监事意见，措辞各不相同。但对于管理费超标问题，大部分监事意见都未提及。不过也有个别监事意见对此进行了表述，如北京环境保护基金会公布的工作人员工资福利和行政办公支出占总支出的比例为15.52%，该基金会的财务审计结论提到了这方面的超标——“我们认为，除了‘工作人员工资福利和行政办公支出占本年支出的比例未达到规定标准’外，北京环境保护基金会财务报表在所有重大方面按照规定编制。”
　　官方回应
　　如确实存在问题民政部门将调查处理
　　市民政局相关负责人表示，《基金会管理条例》要求基金会工作人员工资福利和行政办公支出不得超过当年总支出的10%，这一要求一直在执行，主要是为了确保基金会募集来的资金主要用于公益事业，而不是变成他们的个人消费和福利待遇。
　　如果这方面真的超标严重，那么可能会和基金会的公益性质有所背离，是不合适的。公示后，民政部门会对基金会公布的情况进行梳理，了解具体情况，如果真的发现有严重问题，会对他们进行处理，在年度检查和等级评估方面可能也会有相应措施。
　　记者调查
　　案例一 北京光华慈善基金会 全年募捐400多万元 16人工资福利花200多万
　　对于管理费超标的这些基金会，有的刚刚超过10%，有的则占到了全年总支出的百分之八九十，甚至全部。记者对于这些基金会抽样进行了调查。
　　北京光华慈善基金会，于2005年登记注册。这家基金会公布的2012年度工作报告显示，本年度捐赠收入为456万多元，本年度总支出为510多万元，工作人员工资福利支出为230多万元，工作人员工资福利和行政办公支出占总支出的比例为48.42%，超出《基金会管理条例》管理费不超10%的规定较多。
　　记者探访发现，光华慈善基金会坐落在光华长安大厦的顶层，100多平方米的空间里有16名公司作人员，该基金会秘书长于秀红表示，他们明年还计划再招两名工作人员。于秀红解释管理费超标的主要原因有两个，一是操作方式的转变导致公益支出减少。光华慈善基金会主要对中职院校学生和监狱服刑人员进行创业培训，以前他们全额负担学员来京培训费用，现在改为和当地相关部门合作，部分公益性支出由他们分担了。于秀红认为，第二个原因是，他们属于操作型基金会，大部分员工是做慈善项目的，“原来工作人员工资福利这方面只包括行政人员工资，但是后来改变了算法，将做项目的人员的工资也算进来，就超标了。”
　　全年募捐400多万元，自身人员成本要花去200多万，对于是否将捐款都用来养自己人的质疑，于秀红表示，她和基金会的理事会及监事会都通报过这个情况，他们对于基金会的资金明细和基本情况是认可的。
　　然而对于明显的管理费超标，光华慈善基金会的监事意见却并没有提及，记者了解到，出具意见的监事名叫王立新，是光华长安大厦的总经理，也是光华慈善基金会的捐赠者据记者表示，对于该基金会管理费超标是了解的，基金会秘书长于秀红把具体情况和说明坦率地和她讲过。“我是基金会的捐款人，当然最关心自己的钱被怎么使用了。”王立新认为，既然基金会并不存在挪用捐款、不做公益或者做假账等情况，在公益方面的支出和所作所为符合她的预期和要求，因此她虽然知道这方面超标了，但并没有太在乎，给出了认可该基金会符合相关规定的监事意见。
　　案例二
　　北京市农发扶贫基金会 公益支出60万 理事长报酬7.5万
　　由市民政局主管、中国社科院发起的北京市农发扶贫基金会，是筹集资金向社区贫困户提供资金支持，资助贫困学生、卫生环境建设、扶贫研究、培训等活动。根据民政部门公布的2012年度工作报告中显示，该基金会2012年公益事业的支出是60万，但基金会工作人员工资福利和行政办公支出之和占本年支出的比例为56.68%。从市民政局网站上，记者了解到，农发扶贫基金会理事长叫李谊青，领取报酬金额为75801.20元。该基金会职工人数为6人，工资总额为元，人均工资53024.67元。
　　记者就此事向农发扶贫基金会求证时，一位不愿透露姓名的男性工作人员反复以理事长身体不适、办公场所因装修正在搬家、事务繁忙等理由拒绝接受采访。
　　昨天上午11点左右据记者来到中国社科院，社科院内部人员透露，东楼内部确实在装修，该基金会位于东楼13或15层据记者多次致电农发扶贫基金会提出采访，但均被拒绝。在电话里上述工作人员称其不了解《2012年度工作报告》的具体情况，他表示，理事长李谊青已经70多岁，近期身体不适无法接受采访。对于工作报告中“工作人员工资福利和行政办公支出之和占本年支出的比例为56.68%”的核心问题，他回应：“基金会如果不合规定，政府早就让我们关门了。”
　　北京中宣育会计师事务所对北京市农发扶贫基金会出具了审计报告据记者联系到参与此次审计工作的肖女士，她表示听说过《基金会管理条例》中提出基金会工作人员工资福利和行政办公支出不得超过当年总支出的10%的规定，但具体情况需要询问该公司负责慈善项目的负责人，此后肖女士不再接听手机据记者多次就农发扶贫基金会56.68%管理费的审计问题致电该会计师事务所，工作人员以“没义务向媒体解释”为由拒绝接受采访。
　　案例三
　　北京春晖博爱儿童救助公益基金会 超标100% 称刚成立没有公益支出
　　对于超标的这些基金会，有的刚刚超过10%，有的则占到了全年总支出的百分之八九十，甚至全部。北京春晖博爱儿童救助公益基金会这方面占比为100%，从数据看属于严重超标。其工作人员告诉记者，他们2012年下半年才成立，当时还没有开始公益项目的运行，因此在2012自然年度，他们的开支全部用在购买办公用品、租办公场所等方面，花去了6364.32元。
　　专家观点
　　10%管理费是否合理业内仍存在争议
据记者调查的多家基金会相关负责人表示，他们赞成基金会主要支出应该是公益支出，人员成本不能占比过高，但对10%这个硬性规定有些不同看法。他们认为基金会本来就应该由非常专业的人士负责，如果人员工资福利压得过低，很难招募到有专业能力的人士，一家基金会负责人表示，他们招募过的有专业背景和能力的人待了几个月就因为工资太低离职了。而社会公众认为做慈善的基金会似乎应该“清贫”一些，这其实是做慈善应该是凭良心还是凭专业的问题。
　　原民政部社会福利和慈善事业促进司司长、北京师范大学中国公益研究院院长王振耀接据记者采访时表示，基金会可以分为运作型基金会和资助型基金会，运作型基金会，深度参与慈善项目，而不是简单地将募捐来的款项送给受助人，这类基金会人员工资福利和行政支出占比超过10%是可能的，在国外，部分此类基金会这方面占比可能更高。他认为《基金会管理条例》没有区分基金会的具体类型，属于硬性统一规定，所以会出现一些运作型基金会管理费超标的情况。
　　但也有专家认为，发达国家基金会管理费收取比例确实不比我国低，但费用的详细使用情况等会让公众方便查阅和监督，目前的管理费标准是刚性的，即便将来作出调整，也需要有措施确保基金会的主要支出用于公益支出，而不能被挪作他用，关键是增加透明度，消除公众质疑。
□ .李.佳. .董.鑫. .李.泽.伟　 .北.京.青.年.报刚性费用上涨明显，短期压力较大
　　上半年实现EPS0.48元，符合预期　　2012年上半年公司实现销售收入73.6亿、营业利润4.1亿，分别同比增长16.2%、7.6%，实现母公司净利润2.4亿，同比增长9.5%，对应EPS为0.48元。扣除非经常性损益后净利润2.4亿元，同比增长6.6%，对应扣非后的EPS为0.46元。上半年实现毛利率20.6%，比2011H及2011全年分别提升0.6/0.4个百分点。但上半年的期间费用也同时加大，销售费用及管理费用分别增长21%及51%，快于收入增长，拖累了净利润表现。上半年销售/管理/财务费用率分别比2011H提升0.5/0.4/0.1个百分点，合计期间费用率达到14.3%，比2011H提升1.0个百分点。　　2季度的费用压力进一步加大　　单二季度的趋势来看，销售情况比一季度略有提升，同比增长20.8%，增速比一季度提升8.0个百分点，与2011Q2持平；毛利率提升0.3个百分点到20.8%。同时，二季度的销售费用率比一季度上涨明显，环比提升0.5个百分点到12.4%，期间的综合费用率环比一季度上升1.1个百分点到14.9%。二季度的营业利润同比增长9.0%，净利润同比增长11.4%，对应EPS0.19元。　　上半年人工、折旧等刚性成本上涨明显　　上半年折旧及人工等刚性费用上涨幅度较大，其中折旧费合计6735万，同比增长53.0%；员工费用4.4亿元，比2011H增长了30.2%，占总费用（管理 销售费）的比重达到30.2%。　　短期费用压力加大，维持“谨慎推荐”　　上半年受人工、租赁、折旧等刚性成本上涨影响，净利润增速比收入明显减缓。但上半年武汉广场、武商量贩净利润分别增长13.7%、12.4%，高于行业平均增速。我们认为公司对武汉中心区域商业资源具有极强的控制力，另外公司能够充分把握自身优势，选择以武汉市为中心重点扩充大体量购物中心，对湖北省以外地区的商业辐射效应正在进一步加强。但考虑到大体量购物中心面临摊销带来的费用压力，另外人工等刚性成本短期上涨幅度加快，影响公司短期业绩表现，预计2012~14年EPS分别为0.72/0.79/0.89元，对应的PE为16/14/13倍，维持“谨慎推荐”评级。
QE3预期降温事件追踪
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研发部门人员的工资计入生产成本？管理费用？
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只能计入成本费用，别无选择！
精益成本管理
　　一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为（迈克尔·波特，1985），低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。
　　现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理，从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。&&
　　一、精益成本管理理念及其体系分析&&
　　1．精益成本管理的基本思想&&
　　现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标观，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。&&
　　现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，已扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商，制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强，&&
　　精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。&&
　　2．精益成本管理的结构体系&&
　　精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和（霍佳震，2000）。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本（AcquisitionCost）、运行成本（OperatingCost）、培训成本（TrainingCost）、维护成本（MaintenanceCost），仓储成本（WarehousingCost）、环境成本（EnvironmentCost）和回收成本（SalvageCost），Bowersox&Closs于1996年提出供应链成本应包括：订单完成成本（OrderFulfillmentCost）、材料取得成本（MaterialAcquisitionCost）、总库存成本（TotalInventoryCarryingCost）、与物流相关的资金和管理信息系统成本（Logisteics-relatedFinanceandManagementInformationSystemsCost）以及生产劳动成本和库存维护成本（ManufacturingLaborandInventoryOverheadCost）。以上二种具有代表性的观点，虽然在部分成本内容的划分和归并上不太一致，但对供应链成本的总体认识上并无本质不同。&&
　　以上两种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，我们在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。&&
　　精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。&&
　　精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。图1比较完整地表达出精益成本管理体系结构。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。&&
　　精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”，作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石，敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力，ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。&&
　　二、精益成本管理的主要内容&&
　　由于精益成本管理主要对象为供应链成本的各个方面，依据供应链成本的划分，精益成本管理可包含以下内容：&&
　　1．精益采购成本管理&&
　　加拿大不列颠哥伦比亚大学商学院的迈克尔．W．特里斯韦教授研究认为，采购费用约占销售收入的40％～60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。&&
　　精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。&&
　　精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低：以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本：通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存（孙积文，2001）。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。&&
　　2．精益设计成本管理&&
　　精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：&&
　　（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；&&
　　（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；&&
　　（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；&&
　　（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。&&
　　新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识：而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。&&
　　3．精益生产成本管理&&
　　成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：&&
　　（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术，一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用，&&
　　（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；&&
　　（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：&&
　　思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人意识，能自觉地进行自主管理，业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题，精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。&&
　　（4）采用作业成本管理（ABM）。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。&&
　　4．精益物流成本管理&&
　　物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。&&
　　精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值，对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在，根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美（邬跃，2001）。&&
　　精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。&&
　　5．精益服务成本管理&&
　　精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买消费者成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。&&
　　虽然服务成本的增加，可以增加客户价值，提高客户满意度，促进产品的销量，但并不意味着越大越好。服务成本的增加形成企业总成本的增加，过高的服务，超出了客户预期的满意水平，造成了资源的浪费，不符合成本效益的原则。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想体现在既满足客户需求，又不造成任何服务成本的浪费。&&
　　四、结论&&
　　精益成本管理是在对企业供应链成本分析的基础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链成本最小的成本管理新理念，它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式，为成本管理开创了崭新的思维空间。由于精益成本管理和精益物流、精益生产、敏捷制造等现代化的生产和管理方法相联系，对企业的经济环境、技术条件和人员条件要求较高，实施精益成本管理是要受到一定条件限制的。作者：安徽工业大学管理学院汪家场来源：《经济管理》2003年第3期
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应计入管理费用吧
管理费用，不进成本的
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研发人员是研发产品的，我认为应记入生产成本。为什么上面两位认为应记入管理费用呢。有没有高手指教
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是进管理费用。
销售人员也是销售产品，不也一样吗？
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好像在无形资产的讲解中有提到过，研发费用应给予费用化，我认为进入管理费用比较合理
俺公司就这么做的，每年几千万，肯定不会错的。
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如果是进管理费用，那生产成本的工资部分都包含哪些人员的工资呢。多谢指教。
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