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ERP项目实施全攻略|E​R​P​项​目​实​施​全​攻​略
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中小企业ERP项目实施的风险分析
来源:《中小企业管理与科技》供稿文/蔡亮 陈烨
[导读]摘要：本文以某中小制造企业ERP项目为背景，讨论了在IT咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换和持续支持等ERP实施过程七个阶段中出现的问题，
摘要：本文以某中小制造企业ERP项目为背景，讨论了在IT咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换和持续支持等ERP实施过程七个阶段中出现的问题，对ERP项目的风险进行了不同角度的剖析，包括风险来源、外部及内部风险因素等,并针对中小制造类企业ERP项目实施的具体环境和情况提出了风险防范的对策建议。
关键词：ERP项目实施& 风险& 风险防范
近年来全球ERP软件市场快速增长，企业竞相应用ERP系统，但在现实当中，无论国内外，并不是每一个ERP应用项目都能获得成功，ERP实施的成功率不容乐观。据2006年统计，国内上ERP系统后达到预期收益的企业还不到30%[1]。从调查情况了解到，企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。
1 ERP项目风险因素及ERP项目背景
ERP项目风险因素分为外部和内部两大类，外部因素主要包括外部环境影响和意外事故或灾难的发生；内部因素包括内部环境影响、选型的误区和软件功能的缺陷等。某公司是一家私营独资企业，公司的主要产品有H65、H62高精度超长的大卷重铜带及H68、H70高精度铜线，年产量达2万吨以上。主要生产工艺如下：熔炼、热轧、粗轧、中轧、精轧和纵剪，所有工艺都是该企业独立完成，没有委外加工，其核心生产工艺是熔炼和热轧。2007年2月，企业管理层发现内部的运作流程和工作方式存在很多问题，生产管理混乱，为了改变现状，决定尽快上一套ERP系统，希望借助ERP的力量来完善自身的不足。
2 ERP项目实施过程
ERP的实施目标是将企业原有状况和ERP系统的标准模式进行无缝结合，形成一套适合自身特点的管理系统。具体内容如下：精细控制，完善管理流程；管理透明化；加强生产计划的指导性；物料控制及分析体系完备；建立规范的统计体系，为管理和决策提供依据。项目历时3个月（2007年3月～5月），先后完成了IT咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换和持续支持7个阶段的工作，生产管理系统（如MRP、MRPⅡ）和财务业务一体化系统（包括进销存、收付款、总帐等）已经上线。
3 ERP项目风险分析
从该ERP系统的初步运行结果来看，并没有达到实施方案中的预期效果，究其根源，主要因为ERP实施的各阶段性工作中，存在各种客观因素，而这些因素引发了该ERP项目实施的风险。下面我将根据该ERP项目实施的具体问题，对每一阶段的风险进行分析。
3.1 IT咨询阶段
3.1.1 软件选型的风险：该公司首次使用ERP系统，在此之前，没有接触过任何企业管理软件，因此，在对ERP的认识上存在着很大的缺陷，领导层过于追求品牌效应，选择的软件虽好但无法满足自身需求，如果进行模块开发则费用大大超出了预算，因此只能重新选型。选型不是选最好的产品，而应选择最能适应企业需求的软件，正因为在选型存在这样的误区，耗用了大量财力，也浪费了时间，延迟了项目进度，导致第一次选型失败。第二次选型，公司吸取了教训，进行了企业内部的需求调研，在实施顾问的指导下，最终选定了生产模块较强的台湾天心Sunlike 8.0系统。
3.1.2 销售承诺的风险：由于ERP系统软件供应商的销售人员为了能够签单，可能会扩大ERP软件的功能，或者隐瞒了企业中存在的问题，甚至许诺客户种种不实际的问题，这样不仅会增加实施成本，延长交付周期，而且会大大提高实施风险，可能导致ERP项目无法进行下去，公司第一次选型就有这样的教训，销售人员隐瞒了软件无法满足企业需求的事实，还承诺了许多无法实现的内容，可是在实施商务谈判之后，才发现这些问题，就显得为时已晚了。对于销售承诺，实施顾问需要确认，通过《工作任务书》作为合同的附件，规定项目的范围以及大致的许诺。将实施顾问参与到销售过程中，严格的控制销售员的种种非理性的承诺，这样也有助于我们保证项目的实施成功。
3.2 项目规划阶段
3.2.1 人力资源的风险：公司内部人员素质偏低，大部分都是技工，没有IT方面的知识。在这样的团队背景下，没有足够的技能去完成项目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行，拖延实施进度。这种现状在短期内是无法根除的，只能通过一些&软办法&来进行缓解。在项目小组组建过程中，我们寻找态度认真严谨并且接受能力强的人员进入项目小组，更换不合格人员；对他们进行系统的专业培训，并耐心、全面的将知识转移给他们；建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间钻研技术。对员工的不断培养能够从根本上降低风险[2]。
3.2.2 组建制度的风险：项目小组的组建不规范，不全面。项目小组的领导层不明确，没有固定的项目经理，这样，在项目实施中，有问题没办法及时反馈，及时解决，最终可能会导致项目的停滞。ERP系统的实施是一个大的系统工程，首先需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。在该公司ERP的团队组建中，项目组织由项目领导小组、项目实施小组和业务组三层组成。它们之间的关系在组织中环环相扣，下层的负责人是上层的成员，比如，业务组的负责人是项目小组成员，项目组长是领导小组的成员，而每层的作用则各有侧重。整个项目的负责人应该是企业的第一把手，他在整个项目中扮演轴心的角色，他的参与程度决定了项目实施的方向。
3.3 蓝图设计阶段
3.3.1 系统的运行环境风险：主要体现在硬件、网络和软件的风险上。具体细分如下：①在项目开始时没有可用的硬件服务器和网络。其风险会影响项目培训、解决方案的讨论和确定，使项目延期，如果不能保证基本的硬件、网络环境，项目无法进行。实施解决对策：详细审核软硬件的采购计划，了解相关的兼容性尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划网络布线要找专门的技术人员，保证整个系统实施过程的网络体系，使生产车间和行政楼之间的信息能够实现共享。②应用产品模块版本存在故障，不能提供资料所列的标准功能。其风险会影响相关功能的提供和相关实施工作的进行，需要额外的工作量来安装修补程序，使项目延期和成本增加。实施解决对策：产品安装时要求收集和安装有关版本和平台的所有修补程序产品安装后立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案尽早提出新发现的故障的制作修补程序的申请安排应用产品的版本升级。
3.3.2 培训风险：首先为客户参与培训的不全程性，其次为培训的内容不具有针对性，再次为用户不明确接受培训的目的和意义，这样的学习不但会延长培训的时间，降低用户的积极性，增加企业的成本，影响项目实施进度。在ERP的实施过程中，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。培训要根据对象组织不同的内容，根据需求选择相应的方式。并且在培训之后，要进行严格的考核，从而保证学员认真学习，同时也可以知道哪些环节培训得不够，需要进一步培训。
3.3.3 需求调研风险：一方面是公司对于实施顾问的调研解答过于片面，或者说有时会将企业的实际情况隐瞒，不公开，甚至由于客户自身的管理不规范，对调研的问题无从回答，从而导致在调研的时候很难得到准确的信息。另一方面，实施顾问无法正确把握企业的合理需求和非合理需求。对于调研过程中存在的风险，在组建项目小组的时候就要加以考虑，关键用户人员的选择的首要条件必须要熟悉本公司的业务流程。作为实施顾问，对于客户提出的种种需求，我们要能本着咨询的角度，提出哪些是关键问题，如何分步骤的解决客户中提出的问题，不要为了一些辅助的功能而影响企业的信息化进程，更不要将自己的主要精力放在一些非理性不科学的问题上[3]。
3.4 系统建设阶段
3.4.1 基础数据准备的风险：基础数据的准备存在着盲目性的风险。该公司员工对基础数据没有概念，不知道收集哪些数据，导致收集工作混乱，延长项目进度。在基础数据准备中，主要是收集以下数据：①物料数据：包括BOM结构数据、工艺流程的数据。②外部实体的数据：原材料供应商、客户数据。③内部机构和人员数据：包括组织、结构、工作、职位和人员。④财务数据：财务科目表、其中不仅需要一级科目，而且需要分类核算所需的二级、三级科目等。
3.4.2 二次开发的风险：现在的ERP项目基本上都需要进行对系统的二次开发，但是由于软件自身的集成性不高，导致进行了二次开发以后，系统运行不稳定，甚至没办法实现集成，满足不了客户的需求。即便是有些ERP项目实现了二次开发，当ERP软件进行升级时，也有可能会造成原先二次开发的程序在新版本下不能使用的情况。我们在进行二次开发前，要做认真的分析对比，具体要把握以下原则。①不要通过修改软件适应企业的原有的业务流程。②避免修改核心代码。③如果有必要进行二次开发，那么在二次开发中改动不要过大。
3.5 切换准备阶段
3.5.1 人员更换的风险：由于该公司管理过于随意，项目启动以后，其内部实施人员经常变动。这种情况的风险分析是：不能完成项目工作计划所赋予的任务，对公司内部环境的不了解，对生产工艺、业务流程的不清晰，会造成后面工作的风险加大，从而影响项目的进程和成本。实施解决对策：将工作任务分解到足够小，比如说每个生产工艺由固定的人员完成，这样使有关人员可以在完成任务后离开项目小组规范企业管理制度，根据项目工作计划，严格控制项目小组人员的变动，如有变动事先应得到项目负责人和实施顾问的认可。
3.5.2 期初数据准备的风险：期初数据的准备主要存在不准确的风险。人工的疏忽是期初数据收集的最大风险来源之一。而且由于该公司的内部管理比较混乱，尤其在生产管理上，因此无法收集到准确的数据。此外，在短时间内完成数据的收集，没有统一的格式也会影响到收集数据的准确性。对于动态数据准确性的保证，需要强调的是一个时间点的问题，以什么时间为基准最能减少企业的工作量，最能保证动态数据的准确性。
3.6 系统切换阶段 数据导入的风险：公司的系统切换过程是手工到新系统的转换，因而采用手工输入法进行数据导入，这样容易发生因操作错误而导致数据不准确，虽然这些人为造成的数据错误在系统中可以修改，但随着数据错误的不断增加，修改的工作量也就随之加大，则会影响ERP实施进度。系统切换阶段的工作量是非常大的，为了能使企业业务长期运作，不间断，往往会将手工操作与新系统同时并行一段时间，这必将导致他们的工作量大幅度的增长，而选择适合的切换时机则会降低这方面的风险，比如选择&五一&或&十一&长假进行数据导入。
3.7 持续支持阶段 终止风险：系统上线以后，该公司的领导层将项目的验收作为项目的终止，以为这样就已经信息化了，如果就这样终止，则会缺少持续运行的制度，缺少项目总结，容易造成系统混乱，甚至可能阻碍企业的正常运作。因此需改变企业的错误观念，使他们能够意识到上线支持、做好维护支持管理工作是规避终止风险的首要任务。主要维护工作包括：硬件和网络的维护、数据库的备份、安全性设置等。
ERP系统，可以说是当一个企业发展到一定阶段的对企业管理、成本控制的必然需求。随着企业自身业务系统的完善，必然对每个业务流程提出了更高的要求，其根源是企业各部门间需要信息最准确、最快速的横向、纵向交流沟通，使每个部门发挥其最大效率。实施ERP能给企业带来无穷的效益，但是其中效益与风险是并存的。任何一个准备进行ERP项目的企业都应该具有风险意识，只有正确认识风险，严格控制风险，进而有效地降低风险，才能确保ERP系统成功实施，这也是企业真正实现信息化的保障。
参考文献：
[1]闪四清.ERP系统原理和实施编著.清华大学出版社.2006.
[2]罗耶（美）.项目风险管理：一种主动的策略.机械工业出版社.2005,7.
[3]张文.ERP、CRM企业实施案例.清华大学出版社.2003.
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> 主要人物在成功实施ERP项目中的角色定位探讨【关键词：会计研究】&【摘要】实施ERP项目，就是要在企业内部建立起“上情下达、下情上达”的有效信息交流沟通系统，这个系统的成功建立和有效运作，有赖于系统成员的角色定位。如果把ERP项目实施过程比喻成一个人去追求某个目标：企业“一把手”好比一个人的“大脑”，中层经理就如同人的“脊梁”，选型组成员就是去确定目标的“神经细胞”，而实施组成员则是协调而又灵活的“四肢”，要成功实施ERP项目，四者缺一不可。【关键词】实施ERP项目 主要人物 角色定位近年来，我国企业界越来越多的有识之士深刻地认识到，实施ERP是运用现代信息技术从根本上解决管理痼疾的良方，但是ERP使用不当，也极可能变成“闯祸”的工具，就像车子驾驶不当发生车祸可能会出人命一样。企业到底上不上ERP，上谁的ERP、如何上ERP、如何控制ERP实施过程的风险等等，这一系列问题都涉及“人”的问题，“人”是影响ERP实施能否成功的关键因素。ERP实施人不到位，角色不到位，实施不可能成功。本文主要对推进ERP项目实施过程中的几个关键角色就如何定位、承担什么职责，又有哪些禁忌等方面进行初步探讨。实施ERP项目，是指企业为了优化业务流程、提高管理水平、提高运作效率、支持企业未来发展等原因而引入ERP系统，建设企业的集成化信息平台的过程。它吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，即将组织看作是一个社会系统，这个系统要求人们之间必须合作，并运用现代信息技术，在组织内部建立起“上情下达、下情上达”的有效信息交流沟通，以保证上级及时掌握情况，获得作为决策依据的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行，提高组织的有效性和高效率。在这里，任何ERP项目的成功都离不开组织中各成员的“角色”定位，角色定位准确，组织即系统才能够正常、有效的运转，项目才可以顺利进行。一、企业“一把手”是成功实施ERP项目的“大脑”如果没有买车子，如何评价车子的好坏呢？如果车子是好的，买回去却开不了，这应该怪谁呢？怪车子吗？这与上ERP项目是一回事。（一）企业“一把手”是成功实施ERP项目的关键人物上不上ERP？实施ERP的目标是什么？就如同回答要不要买车？买车的目的是什么这两个问题一样，只有关键人物才能拍板，关键人物必须心中有数！企业一把手是实施ERP项目的关键角色，是ERP项目这个人的大脑，其重要性是不言而喻的。实施ERP不是一个简单的技术软件培训，不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等诸多方面。实施ERP必然涉及利益重组，甚至会损害部分人的利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有一把手下定决心，目标明确，坚持不懈，并落实在企业进行业务流程重组和变革过程中的具体事项上，才能排除干扰，克服困难，成功的实施ERP。（二）ERP项目中“一把手”工程的困惑一把手在ERP项目中虽然很重要，但基本不会参与项目的实际进程，往往很多企业一把手只是挂帅而已，因此项目在关键时刻容易产生徘徊。一把手之所以在绝大部分的项目中没有实际参与，其原因大致可以归纳为两个：一是作为企业的主要领导，并没有真正认识到信息化建设所带来的巨大冲击，往往只是把它定位在管理手段的改进，而没有意识到这样的新型管理工具背后所隐含的巨大震动，因为没有做好充分的准备；二是有些企业的领导感觉到了这样的问题，然而由于企业的经营活动是持续的，企业的领导不得不去平衡改革和眼前的利益问题，就如同在大江中修电站，既要保持航行的通畅，又要建设新的设施。正是由于上述原因，在平衡既得利益和未来收益时，企业的领导人往往很难把握，要么站得不够高，或者看得不够远。企业一把手，作为企业的最高领导，不仅要认识到实施ERP，是企业信息化建设的必然要求。“工欲善其事，必先利其器”，ERP正是提高企业管理效率的有效工具，只有这样才能做到“人廉我快”，才能推进企业的进一步发展。当然“罗马不是一天建成的”，一把手也不能盲目追求那些表面上光彩夺目的东西，而应该从公司的核心业务、核心流程开始建设。二、中层经理是成功实施ERP项目的脊梁中层经理扮演着局部目标和政策的制定者以及企业管理政策执行者的双重角色，是ERP系统实施与运行的中坚力量。因此，作为一名中层经理，应该支持ERP项目，主动配合实施组长的工作，从技术上、资源上、人力上为实施ERP项目提供实实在在的支持和保证。中层经理一般有动力中层、摩擦中层、阻力中层三种类型。不是每位中层经理对企业实施ERP都会阻扰，但也不是都能起到积极的作用。中层经理们最不能做的事就是把自己定位成“阻力中层”，成了ERP项目走向成功的阻力。成功实施ERP项目所需要的中层经理是动力中层而不是阻力中层，欲将自己定位成“动力中层”的中层经理，有一些必须做和不可以做的事情。（一）动力中层经理必做的事情要保障人员的安排。除了自身的经验外，中层经理在ERP项目实施中的重要性更多的体现在人员的安排上。无论一把手多么重视这个项目、无论信息部门力量有多强大，没有任何一个ERP项目的团队全部是全职的。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员，这些人员的安排，就是中层经理的“承诺”。有些流程分析需要中层经理们亲自到场，有些数据整理需要各部门的业务骨干投入大量的时间，能否安排足够的时间和合适的人员，这才是检验中层经理对ERP项目认可与支持程度的标准。关键在于事情的完成。通过ERP理论培训、项目组织与计划等几个层面的工作，大部分中层对ERP项目的观念已经导入，而且在人员与资源上对项目作出了承诺，在这个时候，需要做的是完成各自在项目中的任务并帮助实施组、帮助自己的员工完成任务，并对员工的成绩―任务完成作出评价。对自己、自己的部门或分部在项目中所负担的任务要实行目标管理，明确自己工作的方向。一定要让大家清楚公司、项目的远景，还有对自己部门的要求。其次要在如何完成任务的方法上帮助实施组和员工，以便及时优质的完成任务。另外，分配给部下们的任务也要由中层经理们监督完成。目的是质量的提升。中层经理们的“重要性”，一方面体现在ERP项目实施过程中发挥其关键作用，另一方面，中层经理可以在项目实施之后的管理提升阶段对ERP系统作出更多、更大的贡献。在整个项目的实施过程中，企业的中层经理们已经形成了ERP系统应用的中坚力量。ERP的推动里已经由项目实施组自然而然的转移到了他们的肩膀上。他们如果掌握了崭新的管理技能和方法，就能够积极地改变员工的行为。所以ERP系统在中层经理们的推动下，一定能够为企业的管理水平、运作效率、经营绩效等各个方面来质量的提升。（二）中层经理不能做的事情不理解“权”的变化。在ERP项目中，如果没有正确的引导，则中层经理们难以正确的定位，难以理解变化的必要性和目的，很容易在不知不觉间走入“阻力中层”的行列，即使他平时是一位非常称职敬业的人。很多ERP项目的起因就是要改变企业的管理现状，这会令当权派的中层经理们有一种被否定的感觉，至于那些目标就是进行权力改组的项目，中层经理们缺乏安全感也几乎是必然的。在这样的背景下，中层经理们对ERP的态度自然是“敬而远之”了。其实，通过ERP的实施，打通业务流程可以使中层更好的完成自己的工作任务；信息共享可以让中层们对企业、对自己和他人的工作有更全面的认识；唾手可得的数据可以让你在高层面前的意见更有分量。对“位子”过度关注。经理们担心变化，主要在于对保住头上乌纱和手中权利的担心。只要企业对“位子”的变化原则是“绩效”，那么，经理们就不应该抵制ERP项目。如果没有ERP这样的项目，长时间固定在同一个位置的中层经理们，无论原来多么有创造性，都会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。ERP项目可以使中层经理们重新思考自己一直在做的事情，保持对工作的敏感和创造性，进一步提升业绩。只要绩效上去拉，经理的“位子”又怎么会失掉呢？（三）不能动手拆掉的“墙”这里说的“墙”有两种：一种是挡在不同部门与不同职能之间，使得经营任务无法高效完成的“墙”；另一种则是横亘在过去与未来的工作方式之间的“墙”，它阻挡着大家向ERP的思想状态前进。实施ERP就是要把这些分隔在一堵堵职能之“墙”间的管理工作打造成流程化信息化的管理操作，，企业在实施的重组过程中，把职能经理改造成了流程经理，其思路也是重在拆“墙”而并非减员或降职。用计算机之间的数据传递取代手工填写的单据，变计划驱动的生产为面向订单生产，只要认真对待ERP项目、按照现代管理要求组织工作，中层经理的工作成绩和工作能力应该能被充分认可。三、选型组成员是确定ERP项目的神经细胞ERP这东西，有国产的、有进口的；有C/S版的、有B/S版的；有几百万元、几千万元一套的，也有几万元、几十万元的，任由企业挑选。应该说，没有最好的ERP管理软件，但是一定有最适合自己的，选型就是要挑选最适合本企业经营管理特点和管理要求的ERP管理软件。（一）精心挑选选型组成员ERP选型应该由一个通力合作的小组来完成，在这个小组里，不同岗位的人员各有特点，他们将从不同角度各抒己见、各司其职、各尽其力。一个合格的ERP选型组里至少要有这些人：一是使用人员，未来ERP系统的使用人员包括销售、采购、生产等各个环节的管理人员和业务操作人员，这些人员重点考虑的问题是――“哪种ERP更能够提供竞争优势、降低成本，或者推进商业目标的实现” ；二是IT技术人员，在选型组中扮演技术顾问的角色，重点考虑的问题是――“ERP项目需要哪些技术支持？ERP在我们的技术环境中能够像预期那样运转吗”；三是财务人员，他们对项目进行成本收益分析、比较各种可选方案对公司财务的影响，同时还要分析项目延期和变动对成本收益的影响等，财务人员经常考虑的问题是――“这是最具成本效益的选择吗”；四是谈判人员，通常来自采购部门、行政管理部门或法律部门，他们参与选型的目的是尽可能获取最优惠的价格和条款，帮助供应商从商业角度而不是技术角度来完成交易方案，引导供应商作出灵活的交易和分担风险的承诺，最后在签约过程中赢得交易。他们要引导选型组考虑――“怎样和供应商达成对我们最有利的交易”；五是高层管理者，ERP是一把手工程，选型组中一定要有可以代表整个企业的高层管理意志的成员，以避免选型组群龙无首而不决的局面。高层管理者的任务是制定采购标准、作出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同。只有他们才可能发出最深层次的疑问――“值得吗？做不做”。ERP选型靠的是整个选型班子，因此选型组成员构成必须合理。同时，选型组成员必须尽职尽责，为挑选最适合的ERP管理软件发挥神经细胞的作用。（二）选型组成员优选ERP管理软件ERP选型不能仅仅比较价格，而要从整个系统的角度综合考虑。一般来说，选型需要综合考虑的以下因素。一是选公司，选型组应该在商誉卓著、经营绩效良好、经验丰富的公司中比较选优；二是选产品，最好选择既能满足企业长期发展的需要又能满足未来多样化的需求，而且质量稳定、维护容易的产品；三是选实施，企业希望能在最短的时间内开始使用ERP系统，实施方法、实施过程与策略、实施所需时间是企业必须掌握的重要选型因素；四是选服务，选择那些拥有完美的售后服务机制、强大服务能力的公司。四、实施组成员是保证ERP项目成功实施的四肢当ERP项目被正式提上企业的日程，寻找合格的实施组成员便是最关键的问题。如果说“一把手”是企业运筹帷幄的统帅，那么“实施组成员”便是在信息化战场上冲杀的兵将。一场战役的胜败，指挥官是关键，冲锋陷阵的兵将更是胜利的保证。而ERP项目能否成功，实施组成员则是保证。中国古代大军事学家，古代军事理论奠基者孙武书中写到：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒熟练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。治学严谨，崇尚儒学曾国藩说过：天下事在局外呐喊议论，总是无益。必须躬自入局，挺膺负责，乃有成事之可翼。描述ERP项目的成功因素的公式是：ERP成功=正确的人+适合的系统+恰当的实施方法成功等式的核心是――人，“正确的人”才是ERP项目能够成功实施的核心保障，其中实施组成员是核心和灵魂。以ERP为代表的信息化项目，不但是一个技术项目，同时也是管理项目、引导企业变革的项目，其范围不易确定、目标不够清晰和直接，它的实施阻力大，成功与否不易评价。为了保证ERP项目的成功实施，实施组成员必须具有进取心、自信心、责任心、细致心，四心合一，才能确保项目成功。所谓进取心，ERP项目是那些有进取心的员工所钟情的事业。在“企业管理”和“IT系统”这个领域里，ERP就是“进取心”的代名词，因此，做这个ERP项目的实施组成员，首要的，就是那种不断进取的精神。自信心就是要求每一个实施成员尽心竭力，满怀自信地实施ERP项目，如果因为“风险大”，“没把握”而迟迟不实施项目，那就是不自信，就需要擦去自信心上的灰尘。所谓责任心，就是恪尽职守，尽职尽责，就是勇于承担任务做好工作。所谓细致心，则是敏锐心和耐烦心，是发现微小问题的能力，ERP的实施过程中，总会有一些特殊繁杂情况在流程、编码、功能、界面等等各方面都可能束缚大家的手脚，只有具有敏锐心和耐烦心的人，才能在繁杂环境中有效地开展工作，为ERP的成功实施奠定基础。在ERP项目实施过程中，涉及企业所有领导和每一个职工，根据承担职责与任务的不同，可以将实施ERP的人员归类为企业CEO、中层经理、选型组成员与实施组成员等四种角色。如果把ERP项目实施过程比喻成一个人去追求某个目标：企业“一把手”好比一个人的“大脑”，中层经理就如同人的“脊梁”，选型组成员就是确定目标的“神经细胞”，而实施组成员则是协调灵活干劲十足的“四肢”，要成功实施ERP项目，四者缺一不可。主要参考文献：[1] 柳中冈．《漫话ERP》[F] ．北京：清华大学出版社．2006．1[2] 金江军．《E企业：运营与管理》[F] ．中国经济出版社．2005．2[3] 崔晓阳．《ERP123―企业应用ERP成功之路》[F] ．清华大学出版社．2005．9[4] 汪若菡．《ERP的中国企业成败实录》[F]．机械工业出版社．2004．1[5] 韦春华．《我国实施ERP的难点及对策》[J] ．现代企业．2005．3：P28-29[6] 王晨光．《七种角色与ERP》[F] ．广东省出版集团． 2004．6热门分类推荐文章}