市场营销战略的
市场营销战略的
　　二篇 战略篇第二篇 战略篇第四章 市场营销战略的作用与类型本章提示 在市场竞争日趋激烈，风险与机遇并存的市场营销环境条件下，企业营销必须站在战略的高度，制定并实施市场营销战略。市场营销战略之所以越来越受到企业的关注和青睐，不仅因为它关系到企业全局，还因为占优势的战略比占优势的资源更为重要。营销战略愈高明，取胜的机会愈多，付出的成本也就愈少。本章将介绍市场营销战略的内涵、市场营销战略的地位与作用、市场营销战略的分类与选择。第一节 市场营销战略的内涵一、战略的涵义及演变在我国，战略一词自古就有，先是"战"与"略"分别使用，"战"指战斗、交通和战争，"略"指筹略、策略、计划。《左传》和《史记》中已使用"战略"一词，西晋史学家司马彪曾有以"战略"为名的著述。唐代诗人高适的《高常侍集二·自淇涉黄河途中》有这样的诗句："当时无战略，此地即边戍。"这里战略一词意为作战之谋略。明代军事家茅元仪编有《武备志》，其中第二部分为《二十一史战略考》。战略的涵义大致指对战事的谋划。到了清代末年，北洋陆军督练处于l906年编出我国第一部《军语》，把"战略"解释为"筹划军国之方略也"。西方战略管理文献中没有对"战略"的一个统一的定义。"战略"一词源于希腊语"Stratgos"，意为军事将领或地方行政长官。公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为Stratejicon的书，有人认为它是西方第一本战略著作。另有一种说法认为具有战略涵义的概念首次出现于法国人颉尔特1772年写的《战术通论》，该书提出"大战术"与"小战术"的概念，"大战术"相当于今天所说的战略。19世纪瑞士人约米尼著《战争艺术》一书，他认为，战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个的"战场"，而在地面上实际调动军队和作战的艺术就是战术。总体来说，战略一词原是个军事方面的概念。在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。不同的学者与经理给战略赋予不同的涵义，在此向读者介绍西方有代表性的观点，帮助读者思考战略的真实涵义，判断在某种特定的情况下，运用哪种战略定义更为合适。1．安德鲁斯的定义。安德鲁斯(K．Aadrews)是美国哈佛商学院的教授，他认为企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对职工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。2．魁因的定义。魁因(J．B．Quinn)是美国达梯茅斯学院的管理学教授。他认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。他认为战略应包括以下内容：(1)有效的正式战略包括三个基本元素。包括可以达到的最重要的目的(或目标)；指导或约束经营活动的重大政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在魁因的定义中，确立一个组织的目标是战略制定过程中一个不可分割的部分。(2)有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个重要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。(3)战略不仅要处理不可预见的事件，还要处理不可知的事件。因此战略的实质是建立一种强大而又灵活的态度，为企业提供若干个可以实现自己目标的抉择方式，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预见的事件。(4)大型组织管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。重要的是，组织中所有的战略要具有一种总体的内聚力，即每一个低层次的战略都必须是实现高层次战略的内聚力的元素。同时，组织还应运用系统的方法去考察每一种分战略，检验它们是否按照战略的主要原则所制定。3．安索夫的定义。美国著名战略学家安索夫(H．I．Ansoff)与安德鲁斯一样，都是战略管理第一次浪潮的代表人物。他认为，战略是决策的基准。战略由如下的要素构成：①产品市场范围，即寻求新领域的范围；②成长向量，即在该项范围之内的行动方向；③竞争优势，即明确在该范围内所具有的有 弟叫苹市场冒销战略的作用与类型93利竞争地位和特性；④协力效果，即判断进入新领域后是否有获取利益的能力的衡量标准。安索夫对"战略"一词只限定在"产品一市场战略"意义上的使用，即划定企业经营范围。4．明茨博格的定义。加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨博格(H．Mintzberg)对于战略的定义有着他自己的特殊认识。他指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式，赋予战略不同的内涵，这说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。但他认为，战略是一种计划(plan)，据此，它具有两个基本特征：一是战略在企业发生经营活动之前制定，以备人们使用；二是战略是有意识有目的地开发。战略是一种计策(ploy)，使之对竞争对手构成威胁；战略是一种模式(pattern)，它反映企业的一系列行动，只要有具体的经营行为，就有战略；战略是一种定位(position)，是一个组织在自身环境中所处位置，对企业来讲，就是确定自己在市场中的位置，把战略看成一种定位的概念是通过正确地配置企业的资源，形成企业强有力的竞争优势；战略是一种观念(perspective)，它需要通过组织成员的期望和行为而形成一种共享。明茨博格的定义，构成了战略的5Ps。二、市场营销战略的内涵市场营销战略是指企业为实现长远经营目标，对其市场营销活动制定的一种长期性、全局性、系统性的筹划谋略与行动总方案。市场营销战略首先是企业实现目标的一种手段，制定营销战略必须始终围绕企业成长与发展目标来进行。其次，它是一种竞争手段，是企业在市场竞争中克敌制胜的重要武器，因而市场营销战略应有针对性，应在充分研究竞争对手特点的基础上来制定。再次，营销战略的制定是一个动态过程，需要在辨识、选择市场机会的过程中不断地调查、修正。与具体的营销战术相比，市场营销战略有以下特点：(一)全局性营销战略体现企业全局的发展需要和根本利益，关系到企业兴衰命运，所以带有全局性的特点。(二)长期性营销战略从当前企业现状和市场环境出发，着眼于未来，指导和影响未来较长时期内企业的生产经营活动。因此，制定营销战略时必须有远见，能预测市场的长期发展变化态势，才能在竞争中立于不败之地。例如：美国摩托罗拉(MOTOROLA)电子公司早在20多年前制定经营战略时，就预测到彩电行业的竞争会日益激烈，从而果断决策逐步甩掉其彩电生产线，全力投入无线通讯产品的开发，因此才获得当今世界无线通讯行业龙头老大的地位。(三)未来性俗话说："人无远虑，必有近忧。"从国家的角度来看，今天我们面临的许多积重难返的问题，正是过去缺乏战略考虑的结果。从企业发展的角度来看，企业今天的行动是为了执行昨天的战略，企业今天制定的战略正是为了明天更好地行动，因此企业战略的拟定要着眼于企业未来的生存和发展。当然，未来要以当前作为出发点，未来发展趋势的预测也要以企业的过去和现在作为依据，作为企业领导者要高瞻远瞩，面向未来，只有这样才能使企业营销战略具有未来性。(四)系统性市场营销战略是关于企业经营活动的总体部署，体现着企业高、中、低各个层次的发展要求。因而制定营销战略时，需要通盘考虑，统筹规划，系统地安排各职能部门的业务活动。(五)适应性市场营销战略必须与不断变化的市场环境相适应。营销战略的制定不是一蹴而就，需要经常性地修改、调整。这是因为，在市场竞争激烈化的今天，市场营销环境瞬息万变，企业面对的机会与威胁在不断地演变转换，原有营销战略不合时宜成为经常性的现象，对过时营销战略的及时修正便十分必要。(六)风险性市场营销战略是对未来事务的规划，它只能建立在企业对未来市场状况预测的基础之上。而市场状况错综复杂，变化无常，使得预测成为一项充满风险的行为。一旦预测失误，可能会导致企业一败涂地，万劫难复。因此，企业当局在制定营销战略时，必须经过充分细致的市场调研，征求各方面的意见，慎之又慎。(七)竞争性制定企业营销战略的目的就是在激烈竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中占有相对优势。因此企业营销战略就是针对来自环境及竞争对手等各方面的冲击、压力、威胁和困难，为迎接这些挑战而制定的长期行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯以改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平为目的的行动方案不同，只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关时，才能构成营销战略的内容，营销战略就是在激烈的竞争与严峻的挑战中产生并发展起来，因此企业必须使自己的营销战略具有竞争性特征，以保证自己战胜竞争对手，保证自己的生存和发展。(八)相对稳定性营销战略必须在一定时期内具有稳定性，才能在企业营销实践中具有指导意义，如果朝令夕改，就会使企业经营发生混乱，从而给企业带来损失。当然企业营销实践又是一个动态过程，指导企业营销实践的战略也应该是动态的，以适应外部环境的多变性。但从总体上看，企业营销战略应具有相对稳定性。第二节 市场营销战略的地位与作用一、市场营销战略的地位(一)市场营销战略是关系到企业兴衰成败的关键性战略企业作为一个社会组织，是社会分工和专业化发展的产物。其内部具有目的性、整体性和相关性等特点，并在此基础上形成一个系统。根据系统论的观点，一切系统必须在一定的外部条件状态中才能存在，并与各种外部条件发生相互交换，有着彼此依存的关系。对企业而言，这些外部条件及其状态，便是系统的环境。企业又是一个地区、一个国家乃至世界范围这些更大系统中的子系统。作为一个子系统，企业运行必须受到大系统中的其他因素，即有关环境的制约。环境大多数是不断变化的，其中有些更是瞬息万变，企业必须在自成系统的基础上，提高和强化自己对环境的适应性，即应变能力，这关系到企业前途和命运。制定营销战略计划，实施战略管理，透过战略的窗口把握时机，避开或消除不利影响，能够保证企业的目标、资源始终动态地、有效地与环境变化相适应，使企业的应变能力在明晰、正确的战略方向指引下全力发挥。实践也证明：有T IT_确的营销战略计划，即使计划执行得不好，管理不善，效率不高，企业或许还能盈利；营销战略计划错了，计划执行得越好，效率越高，赔得可能越多，甚至破产倒闭。市场营销战略之所以重要，还表现在：①企业营销活动的范围越来越广。自从德鲁克提出了"创造顾客"的观点之后，为满足顾客需要组织生产，以生产优质产品、开发新产品来引导消费、创造顾客，实现潜在交换，已成为现代企业营销的观念。企业已不再是一个闭关自守的"小王国"，而是一个面向社会、面向市场的开放系统。特别是全球市场的形成，使企业营销活动步入了一个更加广阔的天地。海阔凭鱼跃，企业营销战略决策显得更加重要。②现代企业组织的规模越来越大。各种类型的大企业、大公司层出不穷。如集团性的跨国公司股份公司等，这些规模庞大的集团性企业，一般都由母公司、子公司、孙公司以及财务部、研究与开发部、生产部、营销部、会计部等纵横几大块组成，职工人数多则几万甚至十几万，分支机构遍布全球。如此规模的企业，如果在整个营销过程中，仅凭个人的经验决策行事是难以想象的。现在的趋势是在母公司整体发展战略的指导下，更加注重于各战略经营单位的独立核算，即由战略经营单位自己进行营销战略决策。③现代企业营销受环境的影响和制约，对环境的依赖性越来越强。任何一个现代企业都是生存在一个变化多端的社会和经济战略环境中，为了适应环境变化，必须进行战略决策。由于环境是一个相互联系的整体，牵一发而动全身，从而引起各种连锁反应，所以企业营销更应重视环境的变化。适应变化就会取得成功，不适应变化就会招致失败。(二)战略计划是企业进行市场营销管理的基础框架1．从企业计划的不同层次或类型来看一般来说，一个企业的内部结构及其计划、战略，在事实上都可能存在三个层次：(1)企业总部级。企业最高层负责制定整个企业战略计划，即企业总体战略。它要决定整个企业的战略方向，并决定相应的资源分配战略和新增业务战略。(2)经营单位级。一个企业内部通常会有若干个战略经营单位，分别从事不同的业务。各个经营单位要在总体战略指导下，制定自己的战略计划，即经营战略、实施战略管理，以保证本单位的经营活动能够始终指向企业的总体战略规定的目标。 ．、 (3)产品级。较大的企业里，一个经营单位往往拥有若干条产品线产品项目和品牌。每一种产品都要分别制定市场营销计划，实施市场营销管理。市场营销计划，必须从属于企业的总体战略及经营战略。市场营销活动及其规划，必须在战略计划的框架内进行。2．从市场营销部门与战略计划部门的关系来看市场营销部门与战略计划部门的关系极为密切。市场营销部门向战略计划部门提供信息和意见。以便于战略计划部门对形势作出分析和评价；然后战略计划部门与各经营单位商谈目标。在这个基础上，各经营单位的市场营销部门制定市场营销计划，并贯彻、落实这些具体计划，即进行市场营销管理。市场营销活动的结果，由战略计划部门进行评价。这个过程往复循环进行，如图4-1。 图4-1市场营销部门与战略计划部门的关系在实际工作中，大多数的战略计划部门和经营单位，都要依靠市场作为主要的操作方法探测机会，并制定实现企业目标完成经营任务的市场营销计划。事实上，战略规划中的这一步，也就是市场营销的第一步，因为它确定了目标市场、合理的销售目标，以及实现目标所需的资源。财务、采购、制造、人事等部门的作用，就是确保市场营销计划有足够的人、财、物力去实施。(三)市场营销战略是企业整体战略的"神经"现代企业不仅要制定全面的根本发展战略，企业的市场营销部门还必须根据企业总体发展战略和环境变化制定相应的营销战略。如果说企业根本发展战略是确定企业生存和发展的根本，那么营销战略就是这个根本的"神经"或"枢纽"。营销战略既是企业战略的一个重要组成部分，又是实现企业根本发展战略的重要保证。这就是说，营销战略的制定及实施，可以极其迅速地体现于企业发展战略中，影响和制约企业整体的发展。在现实生活中，企业根本发展战略是企业通过环境分析及对其本身力量的分析和估计所作出的整体规划。它关系到企业的主要力量在较长时期内的使用方向、重点和方法，是所属各战略经营单位营销活动的轴心。营销战略则是集中解决在市场决策上所制定的计划，它结合或概括了市场营销中每个重要的策略，是企业战略不可或缺的组成部分。营销战略是企业整体战略的神经。因此市场营销战略与企业发展战略、企业技术进步战略一道构成为现代企业最重要的三大战略。1．根本战略和阶段战略企业战略分为根本发展战略和阶段发展战略。企业根本发展战略指企业在整个发展期间的战略，它是由企业的根本性质及其与环境的密切关系决定的。它的最大特点是根本性和稳定性。它主要是通过企业战略计划来确定企业的生存、成长和发展等重大问题。企业阶段发展战略是企业发展中一定阶段的战略。营销战略实际上是一种阶段发展战略。它的最大特点是阶段性的相对稳定性。营销战略的这种阶段性和相对稳定性表明：一方面，在一定的营销活动阶段，它是市场营销活动的统帅、灵魂；另一方面，相对于企业根本发展战略来说，它又是实现企业战略目标的具体行动与策略。换句话说，营销战略既是企业整个营销活动的总规划，又是将根本战略转化成阶段性战略的一种战术手段。2．营销战略和根本战略影响和制约企业营销活动的有市场环境因素和企业自身因素，这些因素的变化反映到企业营销活动中，就会引起营销战略的变化，形成了营销战略阶段性的特点。如某家企业在20世纪70年代以生产收音机为主。到了90年代就可能要重新寻找目标市场，开发新产品，而这家企业的营销战略也会随之变化。因为营销战略是在企业根本发展战略的基础上形成的，是企业根本战略在企业发展的一定阶段的表现。无论哪家企业或公司，一旦确定了企业根本战略目标，阐明通过市场营销活动所要达到的目的。企业战略应包括营销战略，否则，它就会使根本战略流于形式，难于操作实施；同样，只有营销战略而没有根本发展战略也是不现实的，它就可能使营销战略成为无本之木、无源之水。营销战略和企业根本战略是企业战略的重要内容，二者缺一不可。企业的根本发展战略通过战略计划过程来实现；企业的市场营销战略通过营销管理过程来实现。不管怎样，企业必须建立和开发信息系统，制定目标市场开拓战略、营销组合战略，增强企业的竞争意识。二、市场营销战略的作用(一)界定市场环境变化中的市场信息机会研究市场机会是市场营销部门的基本职责之一，所谓市场机会就是消费者的需求尚未满足，或未能很好得到满足。寻求市场机会，要经常性地进行市场调研和预测，可运用发展新业务的思路，发现和识别市场机会。首先在产品与市场组合方式的范围内，从市场深入、市场开发、产品开发三个方面寻求机会，若不存在有吸引力的机会，可沿着一体化发展直到多元化发展的思路，继续寻求。(二)寻求趋利避害的长期谋划市场营销战略从企业的现状、环境出发，从长远的角度谋划企业的发展，预测市场变化的趋势，防范和化解企业发展中可能遇到的市场风险和市场危机，确定增加新业务，寻求利润新的增长点。(三)选择发挥有限资源最大效能的整合良机市场营销组合是企业可以控制的四个基本手段，为了保证营销目标的实现，对它们进行综合考虑、整体规划、合理编配、优化组合、扬长避短，使它们密切配合，发挥出系统功能，实现最佳的市场营销效果。(四)实现企业可持续发展强势的关键任何一个企业资源都是有限的，要使有限资源能实现企业可持续发展，科学的营销战略至关重要。营销战略关系到实现从企业有限资源到市场最大有效供给商品优势的转化，从企业商品优势到市场胜势的转化，从市场胜势到企业可持续发展强势的转化。第三节 市场营销战略的分类及其选择一、市场营销战略的类型(一)按竞争地位划分1．市场领先者战略市场领先者是指在同一产品市场上，企业的产品市场占有率居于同行业企业之首。竞争能力领先的企业，它处于众人关注的焦点，要想保持领先者地位，必须在三个方面采取行动：(1)扩大市场总需求当行业总的市场规模扩大时，占据最大份额的市场领导者往往受益最大。因此，市场领导者要积极地推动整个行业市场扩张。有三种方法：①寻找新使用者。每一种产品，都有吸引购买者的潜力。许多潜在购买者之所以没有去购买该产品，可能是由于不知道该产品或不了解其特性，或没有意识到自己对该产品的需要。作为市场领导者的企业，应责无旁贷地担负起宣传该类产品功用，刺激消费者购买欲望的重任。②开发产品新用途。企业可通过发现并推广产品的新用途招揽更多顾客，扩张市场规模。③扩大使用量。说服人们在每次使用产品时增加使用量。如宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。(2)保证市场份额"进攻是最好的防守"，领导者保持市场份额的最佳办法是不断创新。领导者不仅要在现有产品的成本降低、价格调整、道路创新与促销活动等方面充当开路先锋，而且还要不断开拓新业务领域，在产品和业务的一体化与多元化方面有所发展。它常用的策略有阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、机动防御、退却防御等。(3)提高市场占有率市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。美国的一项研究(PIMS)表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一，市场占有率越高投资收益率也越大。市场占有率高于40％的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于l0％的企业的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。2．市场挑战者战略市场挑战者是指市场占有率仅次于领先者，并有实力向领先者发动全面攻击的厂商。它的基本战略是扩张市场占有率，从而增加盈利率。①攻击市场领导者的弱点。这是一个高风险与高报酬并存的战略，一旦成功，收益会极为可观。②攻击缺乏创新、财力不足的规模相仿的企业。挑战者要选择那些创新不足、财力拮据的同类企业，依靠产品或道路创新及价格折扣等策略，迅速夺取其原有市场份额。③攻击地区性小企业。与上述两种战略相比，这是一条更为便捷的成功之路。3．市场追随者战略市场追随者必须知道怎样维持现有的顾客，以及怎样去争取一定数量的新顾客。追随者的方式有三种：①紧密地跟随。即追随者尽可能地在各细分市场及营销组合方面模仿领导者。这类追随者往往几乎以一个市场挑战者的面貌出现，但只要不激进地妨碍领导者，直接冲突就不会发生。这样的追随者也被描绘成寄生虫。②保持距离地追随者。即与领导者保持一定差异，而在主要市场的产品创新、价格调整、配销道路上追随领导者。因为这样做对领导企业的市场计划执行无妨，所以受领导者的欢迎。③选择性地追随。它指追随者在有些方面紧跟领导者，而在有些方面按自己的方式行事。它们通常是极具创新性的，在未来极有可能发展为市场挑战者。4．市场补缺者战略市场补缺者战略的关键在于实行专门化。具体方式有：(1)最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。(2)垂直专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。多数递补缺者就专门为大公司不重视的小规模顾客群提供服务。(3)顾客规模专业化。公司可以集中全力分别向小、中、大规模的顾客群进行销售。如向一家大公司提供其全部产品。(4)特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。有许多小公司就只向一个客户销售产品。(5)地理市场专业化。这类公司只在全球某一地点、地区或范围内经营业务。如公司只生产显微镜，或者更窄一些，只生产显微镜上的镜头等。(6)产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。(7)产品特征专业化。公司专门生产某一种产品或者具有某一属性的产品。(8)加工专业化。这类公司只为订购商户生产特制产品。(9)服务专业化。该公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，一家银行可以独辟蹊径，接受客户用电话申请贷款，并将现金交予客户。(10)销售渠道专业化。这类公司只为一类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司只向加油站提供一种大容量包装的软饮料。作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。例如，著名的运动鞋生产商耐克公司，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等，这样就开辟了无数的补缺市场。每当开辟出这样的特殊市场后，耐克公司就继续为这种鞋开发出不同的款式和品牌，以扩大市场占有率。如耐克充气乔丹鞋、耐克哈罗克鞋。(二)按产品与市场组合方式划分1．市场渗透战略。想方设法，更加积极主动地在现有市场上，扩大现有产品的市场占有率。市场渗透战略有三种主要方法：(1)促使现有顾客增加购买。包括增加购买次数，增加购买数量。(2)争取竞争者的顾客转向本企业。(3)吸引新顾客。使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。2．产品开发战略。向现有市场提供新产品或改进的产品，目的是满足现有市场的不同需求。比如改变产品外观、造型，或赋予新的特色、内容；推出档次不同的产品；发展新的规格、式样等。3．市场开拓战略。将现有产品推向新市场。有两种方法：(1)在现有销售区域内，寻找新的分市场。比如一家原以企事业为主要客户的电脑企业，开始向家庭、个人销售电脑。(2)发展新的销售区域。如从城市市场转入农村市场，由国内市场转向国际市场。4．市场多角化战略。如果经营单位在原来市场营销系统的框架之内已经无法发展，或市场营销系统之外有更好的机会，便可考虑多角化发展战略。它包括同心多角化、水平多角化、综合多角化三种方式。但是进行市场多元化战略必须要有主业或依托主业进行多种经营，这样，企业成功的可能性大一些。(三)按企业主要竞争手段划分1．总成本领先战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。在20世纪70年代，随着经验曲线概念的普及，这一战略已逐步成为企业普遍采用的战略。实现总成本领先需要有一整套具体政策，降低成本是贯穿战略的主题。2．差异化战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。如IBM公司就是因采用这一战略而成为计算机行业中的领先者。3．聚焦战略。企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，企业集中力量于某几个细分市场，为某一特定目标服务而不是将力量均匀地投入整个市场。(四)按企业市场发展划分1．发展现有业务战略为保持企业的稳定持续发展，使企业现有业务的销售额、利润额或市场占有率，以比过去更快的速度增长，企业不仅要对现有业务进行评估调整，而且应不断拓展新业务领域。这是一种适应产品或者社会需求时最常用的成功战略。2．一体化成长战略一体化成长战略指企业通过集团化的形式，融供应、生产、销售于一体来实现企业发展的战略。企业集团化的实现，可以通过兼并、控制其他相关企业或自己开设子公司的方式。企业集团化，从而实现集团内部供应、生产、销售一体化，可产生规模经济和整体优势，促进企业迅速成长(如图4-2)。 图4-2一体化成长战略图一体化成长战略有三种形式：(1)向后一体化：企业向后控制供应商或自己开办原料工厂，来实现供产一体化的成长战略。如，生产方便面的企业可建立自己的面粉加工厂、调味油厂、调料厂、包装袋厂等，或兼并收购上述类型的中小企业。(2)向前一体化：企业向前控制分销商(包括代理商、批发商、零售商)或建立自己的分销网点，来实现产销一体化的成长战略。如，许多大中企业在各大城市都设立了自己产品的专卖店或连锁店。(3)水平一体化：又：称作横向一体化，水平整合。是指企业收购或兼并同类产品生产企业来扩大经营规模的成长战略。如，大的汽车制造商收购或兼并小的汽车生产公司。近年来，企业集团化、一体化已成为我国企业界为适应市场经济和对外开放要求的一种普遍趋势。优秀企业欲更上一层楼，应注意研究这方面的问题。3．多元化成长战略多元化成长战略又叫多角化成长战略。指朝多个方面发展新产品和开发多个市场并据以实现企业发展的战略。多元化成长也有三种形式：(1)同心多角化。企业对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础，有计划地增加新的业务。比如拖拉机厂生产小货车，电视机厂生产各种家用电器。由于是从同一圆心逐渐向外扩展经营范围，没有脱离原来的经营主线，利用、发展原有优势，风险较小，容易成功。(2)水平多角化。针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新的业务。这些技术与企业现有的技术能力没有多大关系。比如一家原来生产农用拖拉机的企业，现在又准备生产农药、化肥。实际上，这是企业在技术、生产方面进入了一个全新的领域，风险较大。(3)综合多角化。企业以新的业务，进入新的市场。新业务与企业现有的技术、市场及业务毫无关系。比如，汽车厂同时从事金融、房地产、旅馆等业务。这种做法风险最大。多角化增长并不意味着企业必须利用一切可乘之机，大力发展新的业务。相反，企业在规划新的发展方向时，必须十分慎重，并结合现有特长和优势加以考虑。好大喜功很可能导致惨败。(五)按企业市场营销环境划分1．剧增战略这种战略主要是要在短时期内、大幅度地改变企业的竞争地位。在推出新产品的条件下，企业的任务主要是开拓可利用的市场。在现有产品的情况下，企业则要考虑采取取代该产品或进行低价倾销的措施。2．扩充战略这一战略较上一战略弱，主要是要在改进竞争地位的同时，能够在较长的时期内更大程度地巩固自己的地位。这一目的可以通过企业形成临时性的超额能力来达到。不过，企业真正实施这一战略需要有良好的计划能力和敢于承担风险的能力。3．连续增长战略这种战略主要是为了维持企业的竞争地位。企业采取这种战略，就要在一定的时期内对自己正在发展的市场给以新的投资。在新增投资时，企业应注意不要超过自己的投资能力，即要把握住投资的机会和时间。4．零发展战略这种战略是指市场仍有发展，但企业有意放弃现有的竞争地位，即放弃保持目前市场占有率的努力。企业采取这种战略的主要出发点是因为现有的产品的竞争能力已较弱，如果刻意加强该产品的竞争能力，企业就要付出较大的代价。因此，企业实施这一战略便意味着不再进一步投资，不再强化推销活动。如果这种产品的收益还大于成本，企业就让其存在下去；一旦该产品的收益小于成本，则终止它。为此，企业的经理人员要把握住产品的延长时间，尽可能地延长该产品的寿命，或者采取果断措施，及时终止这种产品活动。5．巩固战略这一战略只适用于饱和的市场，或者正在缩小但还没有完全消亡的市场。因此，巩固战略又可称为"稳定市场的零发展战略"。这种战略要求能在较短的时期内保持灵活性、适应性，以及具有一定的创造性。不过，企业在采取这种战略时，如果不能及早地认识市场的变化，则会有很大的风险。6．收缩战略这一战略的经营活动是"负"向发展。企业在某种产品或市场处于衰退阶段时，则应在较大程度上相应地缩减有关的经营活动，甚至停止活动。当然，企业在采取这种战略时一定要谨慎从事。二、企业营销战略的选择(一)企业营销战略选择是企业重大的战略决策企业营销战略选择是企业一项重大的战略决策，这是企业决策者通过制定的几种战略方案进行比较和选优，从中选择一种较满意战略方案的过程，是企业领导人的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验、领导作风和领导艺术的集中体现。所谓满意方案是比较而言的，是在比较中发现和优化的。企业经营战略选择的过程是企业领导人高难度的战略思维过程，因此企业领导人必须要有战略头脑，即要具有高瞻远瞩的战略眼光，具有进行战略思维的素质和修养，具有对各种战略方案进行分析、比较、鉴别、判断及择优的能力。(二)企业经营单位战略的选择企业战略的选择分为两个层次，第一个层次是公司总部的营销战略的选择，其主要过程是：根据下属各经营单位的实力及所处行业的吸引力与发展阶段对整个公司进行统筹分析；判断企业各经营单位保持现有战略组合条件下的公司绩效；将预期公司绩效与公司战略目标比较，确定主要绩效差距；判定采用缩小绩效差距的备选战略方案(包括经营单位不同战略的组合)；评价备选战略，作出战略抉择。第二个层次是企业经营单位的战略的选择，其主要过程是：分析企业经营单位根据环境要求采取相应战略后可能出现的结果；将预计结果和企业经营单位的战略目标相比较，确定绩效差距和战略重点；判定用来缩小绩效差距和解决战略重点的备选战略；评价备选战略，作对企业经营单位的战略进行分析及选择，类似于对从事单一产品市场的企业所做的分析，常用的方法有SWOT分析、战略选择矩阵、战略聚类模型等。这种分析的基本思路是：比较企业经营的内外部因素，不预定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。下面将简要介绍这几种分析选择的方法。1．SWOT模型分析SWOT分析是在西方广为应用的一种战略选择方法。SWOT是英文的缩写。SW是指企业内部的优势和劣势(strengths and weaknesses)，OT是指企业外部的机会和威胁(opportunities and threats)。SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以对备选战略方案作出系统评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的，表现在资金、技术设备、职工素质、产品市场、管理技能、营销实力等方面。衡量企业优劣势有两个标准：一是资金、产品、市场、营销等一些单方面的优劣势；二是综合的优劣势，可以选定一些因素评价打分，然后根据重要程度进行加权，取各项因素加权数之和来确定企业是处在优势还是劣势。在战略上若企业内部优势强，就宜于采取发展型战略，否则就宜于采用稳定型或紧缩型战略。企业外部环境是企业所无法控制的，企业外部环境中有的对企业发展有利，可能给企业带来某种机会，例如宽松的政策，技术的进步，就有可能给企业降低成本、增加销售量创造条件。有的外部环境对企业发展不利，可能给企业带来威胁，如紧缩信贷、原材料价格上涨、税率提高，等等。来自企业外部的机会与威胁，有时需要与竞争对手相比较才能确定。有利条件可能对所有企业都有益，威胁也不仅仅是针对本企业，因此，在有些情况下还要分析同样的外部环境到底对谁更有利或更无利，当然，企业与竞争对手的外部环境也是不可能完全相同的，但很多时候却有许多共同点，此时，对机会与威胁的分析不能忽略与竞争对手相比较。SWOT分析的做法：依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评价，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁，举例见表4-1。也可逐项打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势有多大及外部环境的好坏。 表4-1 swoT分析表 2．战略选择矩阵这也是一种指导战略选择的模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适用于用何种战略的问题，如图4-3所示。 图4-3战略选择矩阵象限l中的企业往往认为，自己当前全力经营的业务增长机会有限或风险太大，它们可采用纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不确定性带来的风险，或采用企业联合战略，这样既能获利，管理部门又不用转移其对原有经营业务的注意力。但从外部来增强资源能力耗费的时间和资金量都很大，战略管理人员须注意防止在克服劣势中又造成另一些劣势的情况。象限Ⅱ中是较保守的克服企业劣势的办法。企业采用压缩、精简的办法，将资源集中于有竞争优势的业务。如某种业务劣势已构成重大障碍或克服劣势将耗费甚大或成本效益太低，就必须考虑采用分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿，当该项业务已经白白耗费组织资源并有导致破产危险时，可考虑采取清理战略。象限Ⅲ是企业具有优势，例如企业产品的市场占有率要求企业扩大生产达到规模经济，而且企业认为能从内部增加投入来达到此目的，可从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新这四种战略中进行选择。象限Ⅳ是企业具有优势，而且可通过向外部积极扩大势力范围以进一步增强企业优势，则可以从横向一体化、同心多角化经营或合资经营等战略进行选择。3．战略聚类模型这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的一种指导性模型，它是由小汤普森(A．A．Thompson．Jr．)与斯特里克兰(A．J．Strickland)根据波士顿矩阵修改而成，如图4-4所示。 图4-4战略聚类模型象限l中的企业处于最佳战略地位，宜继续集中力量经营现有的业务，不宜轻易转移其既有的竞争优势。但如果企业资源有余力，可考虑纵向一体化，也可采用同心多角化经营。象限Ⅱ中的企业必须认真评估其现有战略，找出绩效不佳的原因，判断有无可能扭转局面，使竞争地位转弱为强，四种可能的选择是制定或重新制定市场开发或产品开发战略、横向一体化、分离和清理。在迅速增长的市场中，即使弱小的企业也往往能找到有利可图的位置，因此首先应考虑制定或重新判定产品开发或市场开发战略。如企业无力获得成本效率(或因缺乏必要条件，或因无规模经济)则可考虑横向一体化，若再无力增强地位，可考虑退出该市场或产品领域的竞争，多种产品的企业可分离出耗费大、低效益的业务，如经营失败，最后还可以清理，以避免拖延造成更大的损害。象限Ⅲ中的企业，通常是要减少其对原有业务的资源投人，压缩战略撤出的资源最少，既能得到转移投资所需资金又能促使职工提高工作效率，同心或联合多角化经营战略的一体化经营战略更便于进入有前途的竞争领域。如能找到持乐观态度的买主可以采取分离或清理战略。象限Ⅳ中的企业，有通过各种经营转向增长形势看好的领域的实力。这些企业的特点是资金多而企业内部增长需要有限，可进行同心或联合多角化战略以利用原有经营优势，分散投资风险，合营对跨国企业尤其有吸引力。与国内企业合营，可开拓有前途的新领域获得竞争优势。4．应用战略选择模型的局限性上述SWOT模型、战略选择模型及战略聚类模型，在实际应用中存在许多缺陷和不足。(1)这三种模型均为概念模型，即从概念出发，通过对公司内外部条件(往往外部集中于市场或行业吸引力，内部往往注重于企业竞争力)来确定战略位置，建议相应的战略，因此这些模型仅能提供给决策人员一种思路，并不能实际决策企业的战略。(2)三种战略选择模型中都是采用两个维度将平面划分成四个象限就决定了企业战略的选择，这模型都属于规范性分析模型，它们都企图将战略分配成规范化、模式化的，然后对应于一套标准战略，而实际上企业战略的选择研究应考虑的因素要复杂得多，企业的优劣势、竞争地位的强弱、平均增长的快慢都带有相当大的模糊性，决策人员打分加权求和也带有极大的主观性，不能排除人的偏见和对情况了解不够深刻或判断失误的影响，因此要企业决策人把经营单位的经营状态确定在某个象限内，确是一件极为困难的事。(3)战略选择是确定企业未来战略的一种决策，是非程序化决策，因此在进行战略选择时除了要对市场增长率、企业竞争地位、企业优劣势及企业外界环境等因素进行分析外，还往往要考虑许多非理性的非计量因素，例如企业领导人的价值观及对风险的态度等，这些非理性的非计量因素是用模型分析所解决不了的，决策是科学同时也是艺术。总之，在进行战略选择时，应注意调查研究，掌握第一手资料，广泛听取各方面的意见，将定量分析与定性分析相结合，把实证性研究与规范性研究结合起来，才能选出切合企业实际、符合宏观及中观环境变化趋势的使企业兴旺发达的战略来。(三)影响企业营销战略选择的行为因素在战略选择中，如果经过检验能够确定出一个明显的最优战略，或者现行战略能够满足企业未来战略目标的要求，那么这种决策就比较简单，但这只是一种例外，决策往往是很难决断的。在企业战略决策过程中，决策者在经过综合评价分析后，经常面临多个各具优缺点的可行战略方案而决定不下来，这时，影响企业战略选择主要有以下几方面：1．现行战略的继承性企业战略的评价分析往往是从对过去战略的回顾、审查现行战略的有效性开始的，它对最后作出战略选择往往有相当大的影响。由于在实施现行战略中已投入了相当多的时间、精力和资源，人们对之都承担了相应的责任，而制定战略的决策者又多半是现行战略的缔造者，因而企业作出的战略选择接近于现行战略或只是对现行战略作局部改变是不足为奇的，因为这种沿袭现行战略的倾向已渗透到企业组织之中。这种对现行战略的继承性或惯性作用有其优点，即便于战略的实施，但如果在现行战略有重大缺陷濒于失败时，仍拘泥于之，则将是一种危险，应当对此倾向有所警惕，必要时应作出相应的入事调整以克服这种惯性。2．企业对外部环境的依赖程度全局性战略意味着企业在更大的外部环境中的行为，公司必然要面对所有者、供应商、顾客、政府，竞争者及其联盟等外部因素，这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。如果企业高度依赖于其中一个或多个因素，其战略方案的选择就不能不迁就这些因素。企业对外部环境的依赖性越大，其战略选择余地及灵活性就越小。例如，一个企业主要生产为另一个企业配套的协作件，则其经营战略就不得不适应该协作单位的要求。3．企业领导人的价值观及对待风险的态度企业领导人的价值观及对待风险的态度对战略选择影响极大。甘冒风险、对风险持乐观态度的决策者有较大的战略选择余地，最后会选择风险较大、收益也较大的战略方案；相反，不愿冒风险，对风险持畏惧、反对态度的决策者，其战略选择余地较小，风险型方案就会受到排斥，最后会选择较为弟必苹市场霄销战昭的作用与类型稳妥的收益适中或较小的战略方案。过去的战略对保守型管理者的影响比对冒险型管理者的影响要大得多，因此企业领导人的价值观不同，对风险的态度不同，最后选定的战略是很不相同的。4．企业内部的人事和权力因素许多事例说明，企业的战略选择更多地是由权力来决定，而非理性分析决定。在大多数组织中，权力主要掌握在最高负责人手里，在战略选择中常常是他们说了算。在许多企业中，主要领导人倾向于选择某种战略时，其他决策者就会同意这种选择。还有另一种权力来源，人们称之为联盟，在大型组织中，下属单位和个人(特别是主要管理人员)往往因利益关系而结成联盟，以加强他们在主要战略问题上的决策地位，往往是企业中最有力的联盟对战略选择起决定的作用。在决策的各个阶段都有相应的政治行为在施加影响，不同的联盟有不同的利益和目标，政治行为在组织决策中是不可避免的，应将其纳入战略管理之中，个人、下属和联盟之间的正式和非正式谈判和讨价还价，是组织协调的必要机制，确认和接受这一点，在选择未来战略中就能强化向心力，选择出更切实际的战略。因此，战略的选择往往是一个协商的过程，是企业内部各方面人事关系及权力平衡的结果，而并不是一个系统分析的过程。5．时间因素时间因素主要从几个方面影响战略的选择：第一，有些战略决策必须在某个时限前作出，在时间紧迫、来不及作全面仔细的评价分析的情况下，决策者往往着重考虑采用这种战略方案产生的后果，而较少考虑接受这种战略方案效益，这时往往选择防御性战略；第二，战略选择也有一个时机问题，一个很好的战略如果出台时机不当也给企业带来麻烦，甚至是灾难性后果：第三，不同的战略产生的效果所需时间是不同的，如果经理人员关心的是最近二、三年内的企业经营问题时，他们大概不会选择五年以后才产生效果的经营战略，即战略所需的时间长度同管理部门考虑中的前景时间是关联的，企业管理者着眼于长远前景，则他们就会选择较长时间跨度的战略。6．竞争对手的反应企业高层领导在作出战略选择时要全面考虑竞争对手将会对不同的战略作出哪些不同的反应，如果选择的是一种进攻型战略，对竞争对手形成挑战的态度，则很可能会引起竞争对手的强烈反击，企业领导必须考虑这种反应，估计竞争对手的反击力，以及对战略能否取得成功的可能影响。除上述六项因素外，企业在最后作出战略选择时，应采取权变的态度，如果企业战略的基本假设条件发生变化，就要调整或修改已选定的战略。因此，没有入选的战略方案应当存档，在今后的战略调整或修改过程中仍会有较大的参考价值。本章小结1．市场营销战略是指企业为实现长远经营目标，对其市场营销活动制定的长期性、全局性、系统性的行动总方案。它具有全局性、长期性、未来性、系统性、适应性、风险性、竞争性、相对稳定性等特点。2．市场营销战略的地位是关系到企业兴衰成败，是进行营销管理的框架，是企业整体战略的"神经"。。3．市场营销战略可以按各种不同标志来分类。营销战略的选择是企业重大战略决策，它涉及到多方面因素。 思考题1．什么是市场营销战略?怎样选择市场营销战略?2．为什么说市场营销战略是企业发展的关键战略?3．处于产业市场不同地位的企业为什么不能采取同一种战略?4．通过调查，分析某一企业所处的环境，帮助选择营销战略。  第五章 市场营销战略的制定和实施本章提示 本章论述市场营销战略的制定和实施。市场营销战略的制定表现为市场营销战略计划的编制。其主要内容包括确定企业使命，制定战略目标，建立战略业务单位，评估业务组合，以及制定新业务发展战略。市场营销战略的实施表现为市场营销战略计划的执行，要求认识战略实施的意义，识别影响战略实施的各要素，掌握有效实施的原则，选择适当的战略实施模式。第一节 确定企业使命与战略目标市场营销战略的制定是从分析、解决最基本的战略问题开始的。战略计划的编制者首先要确定企业使命与战略目标。一、确定企业使命(一)企业使命企业作为市场的主体，最直接的目标就是获取利润，但是企业却不能处处把追求利润作为自己的使命。企业为了获取利润，就必须为顾客创造价值。在市场经济中，每一个企业都必须以市场为导向，确定自己到底应该干些什么。企业使命可定义为一个企业生存发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业的价值观和企业力图为自己树立的形象，界定企业的主要产品和服务范围，规定企业试图满足的目标顾客的基本需求，揭示本企业与其他企业在价值创造和实现上的差异。建立一个企业总是为了完成某些事：制造汽车，卖衣服，或者--像新浪、搜狐和网易那样--提供网络服务。这样的企业一开始就有明确的使命。以后，随着时间的推移，企业增加了新产品，开辟了新市场，其使命变得模糊起来。或者，企业的使命依然很明确，可是对于新的环境条件已失去意义。这时就必须重新确定企业的使命。20世纪70年代中期，许多美国公司面对迅速变化的环境感到迷茫。彼得·德鲁克认为，这时公司应该在一些根本性的问题上作出选择：我们的企业是干什么的?顾客是谁?我们对顾客的价值是什么?我们的业务将是什么?我们的业务应该是什么?菲利普·科特勒认为，这些听上去很简单的问题，正是企业必须经常面对的最大难题，即企业使命问题。(二)影响企业使命的因素一个企业的使命有时候很容易确定，有时候却很难。在理论上，企业使命由市场、外部环境及内部资源这样一些客观因素决定；在实际中，企业使命还受到一些主观因素的影响。决定企业使命的是许多主客观力量多次均衡以后形成的合力。一般地，确定企业使命要考虑如下四个关键性因素：1．企业历史。如果企业是有"历史"的，那么就必须尊重自己在历史上的显著特征，考虑自己以前的目标、方针和成就。2．企业所有者和管理当局的偏好。企业的所有者、管理当局的信念、愿望和抱负，甚至他们的个性心理，都会影响企业的使命。2001年2月，年近60岁的倪润峰"复出江湖"，担任长虹公司CE0。媒体断言：长虹又要做中国彩电的龙头大哥了。这说明管理者个人对企业使命的影响。3．外部环境。企业想干什么不能不关注环境变化中的主要机会和威胁。一个典型的例子是，由于经营环境的变化，机构臃肿的德国传统商业银行巨头德意志银行面临困境，董事会主席布鲁尔决心发动两个根本转变：将业务重心从商业银行向投资银行转移；将经营区域从欧洲向美洲乃至全球范围扩展。从而取得了成功。4．内部资源。企业拥有的战略资源能使企业完成某些使命，同时也限制了它追求别的使命。资源的使用限度也影响企业使命。(三)企业使命的表述企业使命最后要形成文件。许多组织制作了企业任务说明书，用以昭示其经理人员和员工，使他们负有共同的使命感。下面是几份企业使命书的例子：木摩托罗拉公司摩托罗拉公司的目标是为社会的需要提供良好的服务。公司为顾客提供价格公平合理、质量上乘的产品和服务，并由此获得适当的利润，实现公司的整体发展。公司也为员工和股东提供机会，以达到他们个人合理的目标。半三菱公司全行业的优质服务；公平；协调与合作；为改善而奋斗；调整和吸收；感恩。一份好的企业使命说明书应体现出一系列特征，使之能最大程度地有效。1．使命说明书要以市场为导向来界定企业的使命，而不应以产品或技术为导向来说明其任务。企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产或技术应用过程。产品和技术最终会过时，而基本的市场需要则是永恒的。以满足顾客需要为己任，企业才能在不断创新中发展自己。菲利普·科特勒比较了几家公司，它们的使命界定经历了从产品导向向市场导向的转变。见表5-1。表5-1两种不同业务界定的比较 2．任务说明书要适当规定企业的业务范围，范围大小要切合实际，要避免过于狭窄或不着边际。业务范围可以从以下方面来确定：(1)市场细分范围。这是企业希望为之服务的目标市场或顾客类型。企业可以选择一个细分市场，也可以选择多个细分市场。(2)行业范围。有些企业只参与一个行业的竞争，有的企业会经营几个相关行业的业务，还有一些企业无所不营--从鸡蛋到原子弹。(3)产品或服务应用范围。企业还必须确定其产品或服务的应用领域。深圳讯达公司的"赢时通--中国证券商务网"的应用范围是：为中国4500万股民和7000万手机用户提供以移动商务为特征的多通道证券电子商务平台。(4)地理范围。企业希望开展业务的地区、国家或国际范围。有的企业只在一个市或省经营，而像宝洁、麦当劳那样的跨国公司几乎在全世界范围内经营。(5)资源优势范围。企业还要确定自己所拥有的资源优势领域。联想公司原来做电脑，后来发展针对企业的互联网和电子商务。柳传志很有把握地说："联想由于与代理商有密切的联系，有销售渠道的优势，有物流的优势，全国任何一个地方，我们都可以在24小时内送货上门。这两点保证了我们在电子商务方面有良好的基础。"(6)垂直整合范围。即企业为市场创造、提供价值的纵向深度。有的企业从原材料供应到产品加工、销售全都由自己干，有的企业则几乎什么都不干--典型的"提包公司"，只有一个人守着一部电话和一张写字台，与上下游企业联系各种业务。3．任务的说明要明确具体。任务规定过于笼统，会使企业成员感到方向不明；任务规定缺乏可操作性，会使有关部门、工作人员各行其是。为了恰当限制个人自主的范围，任务说明书要特别强调企业打算遵循的重大政策，规定应如何对待顾客、供应商、分销商、竞争者和公众，使企业上下能对主要的目标行动协调一致。4．任务的说明要有激励性，而不应被表述为创造更多的销售额或利润，因为利润只不过是进行一项有用活动之后的报偿。企业职工需要感到他们的工作是有意义的，是对人类生活的一种贡献。如果职工对工作有兴趣，对企业的前途有信心，就会愿意同心协力朝着一个共同的方向前进。二、制定战略目标企业使命必须转化为各管理层次的战略目标。这涉及到战略设计者怎样认识战略目标，战略目标包括哪些内容，怎样确定和表述战略目标。(一)战略目标的定义我们给出如下定义：战略目标(strategic target)是企业根据其使命所规定的在一定时期内预期取得的量化成果或努力方向。战略目标具有如下特点：1．时间跨度较长。一项战略目标的实现时间可能长达1年以上。许多日本企业的战略目标实现时间长达5年。2．具有总体概括性。企业的战略目标是企业营销努力的总体执行和控制标准，需要分部门、分阶段实现。3．关系企业的生存发展。企业往往针对重大的机会和威胁来确定自己的战略目标。战略目标能否实现将直接关系到营销努力的成败。4．具有很大的激励作用和风险性。战略目标描绘的是企业发展远景，因而能调动企业管理层和广大员工的积极性，但战略目标的实现受外界环境影响极大，风险性不可避免。战略目标的特点解释了它为什么应该受到战略计划者的重视。彼得·德鲁克因此特别强调战略设计中必须把企业使命转化为各战略业务单位的目标。他说，并不是因为有了工作才有目标，而是因为有了目标才能确定每个人应该做的工作。如果一个领域没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。(二)战略目标的内容 ，一个企业可能追求一个战略目标，也可能追求多个战略目标。这意味着战略目标有广阔的选择空间。根据战略目标的不同内容，可将其区分为以下几类：1．社会责任目标。企业组织作为一个社会中的子系统，可能承担或者必须承担一定社会责任，如促进社会经济可持续发展、贡献财政税收、赞助公益事业、提供就业机会、合理利用资源、消除污染、保护环境、保证供给、服务民众等。2．企业发展目标。追求发展是企业终其一生的冲动。为了发展，企业需要扩大生产经营规模、扩大业务种类和范围、提高技术和管理水平、增加销售和利润等。这些通常需要表现为一系列业务成长指标而纳入公司的战略目标体系。3．企业安全指标。有时候--当企业发展过快、环境变化太快或遇到强劲竞争对手打压的时候，企业必须保证能安全地活下去。这时应考虑诸如资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、盈亏平衡点等指标。4．市场竞争目标。为了获得竞争优势，企业会考虑诸如市场占有率、销售收入、利润率、成本水平、质量水平、顾客满意度、品牌知晓度和美誉度等指标。由于互联网经济的成长，参与网络竞争的企业还频频使用"瞄准能力"、"点击率"、"上网费用"、"时间成本"、"精神成本"等概念。5．企业能力指标。反映一个企业能力高低的指标有研究开发能力、业务能力、销售能力、获利能力、环境适应能力和竞争能力等。这些指标在不同的企业有不同的分解形式，经理们的理解也有很大差别，例如"核心竞争力"迄今仍众说纷纭。6．企业财务目标。财务状况反映一个企业的经营状况。许多企业会直接追求主要的财务目标，如资本构成、流动资金、固定资产增值、红利偿付等。由于现代企业各种利益关系异常复杂，往往很难用一个财务目标反映各种利益相关者的要求。一个或多个经过选择、测定的战略目标，表明企业营销战略的努力方向或成就预期。把它或它们纳入企业营销战略计划，就成为目标管理的依据。为一个战略计划设计战略目标的工作比通常想象的要困难得多。由于可供选择的目标空间极大，企业往往会在许多极有诱惑力的目标之间举棋不定。即使多方比较作出了似是而非的取舍，多个目标之间的关系处理也是一件很令人挠头的事。因此必须作出一些规定，以原则性地解决怎样确定战略目标的问题。这些规定包括目标协同、目标次序、目标水平和目标结构。1．目标协同。如果企业追求多个战略目标，这些目标之间应该是协同一致的。在营销努力中，有些目标会相互支持，例如降低成本和增加利润；但是有些目标会相互对抗，例如低成本的生产目标和高价格销售目标。此外当不同的目标分别反映不同利益主体的要求时，各目标之间也可能产生冲突。战略计划者要注意建立多个战略目标之间的平衡关系。2．目标次序。目标次序表明：第一，目标必须按轻重缓急有层次地安排，有些目标属于公司层，还有些目标属于部门层、业务层和产品层；第二，目标必须按时序安排，有些目标是要近期实现的，有些目标是只能在战略后期考虑的。之所以要按次序安排目标，是因为企业有限的资源必须得到合理配置。3．目标水平。一个企业所建立的目标水平应该既有先进性又有可行性。这一水平必须在分析外部环境和企业资源能力的基础上形成，而不能是纯粹主观愿望的产物。因此，决策者的目标抱负水平(1evel of aspiration)在目标设计中不能起太大的作用，他们要更多地从机会和优势分析中寻找信息，要广泛听取各级管理人员的意见。4．目标结构。一个庞大的目标群，不经过结构性处理就不能进入管理程序。战略计划者必须按企业的组织层次划分出企业层目标、部门层目标、业务层目标和产品层目标；还必须按时序划分出长期目标、中期目标和短期目标，从而建立起一个合乎逻辑的目标体系。遵从上述规定，建立一个战略目标体系需要计划人员多方分析、筛选，并与有关人员反复沟通和测算，其间可能历时数月，而且花费不菲。但是为了得到一个满意的和合理的战略目标体系，这些花费不能节省。(四)怎样表述战略目标战略目标最后也要形成文字写进战略计划。许多战略计划者希望辛辛苦苦制定的战略目标有一个好的表现形式，他们尝试用图形、表格或说明书等表述公司的战略月标。于是形成了下列要求，用．以规范一个公司营销战略目标的表述。1．明确性。目标表述要求确切而不含糊。例如，"提高企业效益"这种表述较空泛，改为"在两年内把公司的投资收益率提高到l2％"就有了可行性和可考核性。2．关键性。要突出企业营销战略中的关键问题，而不要喧宾夺主或主次不分。亚马逊网上书店把自己看成是利用互联网进行电子商务的发动者，认为成功的关键在于创造一种竞争者难以企及的零售模式。因此它的创始人贝佐斯把销售目标确定为：你说出什么，亚马逊就出售什么。3．数量化。为了使目标能顺利地与企业的计划、执行和控制接轨，目标的表述不应该是定性的或概念化的，而应该数量化。4．时限性。战略目标要有时间规定，不然就会沦落为"空头愿"。本·赛克斯为刚创建的埃克办公设备公司制定的目标是："在三年至五年内成为一家高级办公设备系统和主流通讯网络的大型供应商。"埃克公司虽然至今还不能与IBM公司相抗衡，但是这张时间表确实起了很大的推动作用。5．激励性。好的目标表述要能激励士气。目标视觉化可以在员工中"唤起生命"。所以吴士宏把TCL面向互联网的战略目标艺术化地称为"天、地、人、家"和"伙伴天下"："天"是指互联网门户与网络增值信息服务；"地"是指把覆盖全国的家电销售网络改造成链接互联网的专业物流配送系统；"人"和"家"是指以全线互联网接入终端设备服务于最广泛的中国人和中国家庭；"伙伴天下"则是一种合作战略。第二节 建立战略业务单位企业使命和战略目标的确立意味着公司将有一个相对稳定的业务及竞争领域。为了恰当地描述和管理公司业务，需要建立战略业务单位。一、战略业务单位的概念战略业务单位(strategic business unit，SBU)是指具有单独的任务和目标，并且可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的一个业务，或一条产品线、一个产品、一个品牌。一个理想的战略业务单位应该具有下列特征：，．c它是一项业务或几项相关业务的集合；水它有一个明确的任务和目标；木它有自己的竞争者；水它有一位专职经理；它能够从战略计划中获得利益；木它能够独立于其他业务单位，自主制定和执行计划。战略业务单位是若干年前通用电气公司提出来的。该公司把它经营的庞大业务划分为49种，称这些业务为战略业务单位。当时的情况是，公司普遍经营着多种业务，而流行的事业部制并不能清楚地界定公司业务。例如某一个事业部可能会为几个不同的顾客群提供不同的服务，即经营着几项业务；而另外几个事业部的业务可能是密不可分的，即实际上是一项业务。这样，建立战略业务单位就给公司业务管理提供了一个清晰的分析框架。20世纪90年代以来，战略业务单位概念通过"业务流程重组"(BPR)得到企业界的进一步认同。根据哈默和钱皮的观点，业务流程重组是指公司应"一切从头开始"，"彻底地"以顾客需求为导向，把原来彼此分开的工作合为一项业务，并根据顾客需要来安排业务流程，把传统的职能部门变为流程工作团队，把等级制度变为水平结构，以改善企业的适应性、灵活性和创新性。现在，业务流程重组已成为最引人注目的管理时尚。二、评估业务组合运用战略业务单位概念，可以对已有的业务组合进行评估，以确定哪些战略业务单位是"公司昨天的财源"，哪些战略业务单位是"明天的饭碗"，进而作出资源配置决策。有些公司采取笼统的凭印象作出判断的方法，效果并不好。有三种模型可以帮助公司进行业务组合评估：波士顿咨询公司(BCG)模型、通用电气公司(GE)模型和霍佛模型。(一)波士顿咨询公司(BCG)模型波士顿咨询公司是一家管理咨询公司。该公司于20世纪70年代创造了一种被其称为成长／市场份额矩阵的分析工具，这种分析工具以金牛和瘦狗的隐喻而闻名于世，并成为多元化公司进行业务组合评估和资源分配的主要手段。成长／市场份额矩阵如图5-1所示。在成长／市场份额矩阵中，纵坐标表示市场成长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。该成长率反映一项业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常以l0％的平均增长率作为成长高低的界限，大于l0％的增长率被认为是高的，小于l0％的增长率被认为是低的。横坐标表示相对市场份额，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大竞争对手的市场份额之比。以1．0为分界线，划分出高、低两个区域。某项业务的相对市场份额高，表示其竞争力强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争力弱，在市场中处于从属地位。图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项业务(产品或服务)，而圆圈面积的大小表示该业务的收益与企业全部收益之比。图 图5-1成长／市场份额矩阵中八个大小不等的圆圈代表某个假设公司的八项业务。分属四个象限的各类业务，其特点各不相同。明星类业务市场成长率和相对市场份额都高，表明其市场前景好，同时也是激烈竞争的对象，经常需要巨额资金来支持其快速成长。金牛类业务市场成长率低，相对市场份额高，因其发展潜力较小而只需要较少的投资来保持其市场优势，故能给企业带来大量利润。问题类业务市场成长率高，相对市场份额低，要求重点扶持，扩大其优势，跟上迅速成长的市场需要。瘦狗类业务市场成长率和相对市场份额都低，一般不大可能为企业提供较多的利润。在理想的业务组合中，企业各类业务应大体均衡。一个失衡的业务组合不是有太多的瘦狗类业务或问题类业务，就是太缺少明星类业务和金牛类业务。公司可以采取四种战略决定每一个战略业务单位的未来，即发展、维持、收获或放弃。随着时问的推移，各战略业务单位在成长／市场份额矩阵中的位置会发生变化。一个成功的战略业务单位，其生命周期从问题类业务开始，转向明星类，然后成为金牛类，再成为瘦狗类，最后从企业的业务组合中退出。因此，公司管理当局不仅要注意其业务在成长／市场份额矩阵中的现有位置，还要注意它变化着的位置，如果某项业务的预期轨迹不太令人满意，就应要求业务经理提出新的战略计划，并估计可能产生的结果。BCG模型的贡献是把企业不同的业务综合到一个简明的矩阵中，说明了各项业务在市场竞争中的地位。但是该模型有一定的局限性：第一，成长／市场份额矩阵按照市场成长率和相对市场份额把企业的业务划分为四种类型，相对而言过于简单。实际上还有一些业务很难确切地归人哪一类。第二，成长／市场份额矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。在有些行业，企业的相对市场份额大可能会导致成本增加，而相对市场份额小的企业如果采用产品差别化、市场再细分等战略，仍能获得较高利润。第三，在实践中，一家公司要确定各项业务的市场成长率和相对市场份额往往是很困难的。有时候，取得的数据会与现实不符。(二)通用电气公司(GE)模型通用电气公司对BCG模型作了改进，用市场吸引力和分类业务优势两各变量来评定企业的各项业务，每个都分高、中、低三个等级，得出划分为九个象限的矩阵，如图5-2所示。图中标出了假设公司的七项业务，圆圈的大小表示市场规模，圆圈中的阴影部分代表公司业务的绝对市场份额。为了衡量两个变量--市场吸引力和分类业务优势，战略计划者必须识别构成每个变量的各种因素，寻找测量方法，并把这些因素合成一个指数。构成市场吸引力的因素包括市场规模、市场成长率、历史毛利率、竞争密集程度、技术要求、通货膨胀、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律等。构成分类业务优势的因 分类业务优势图5-2市场吸引力／业务优势矩阵素包括市场份额、份额成长、产品质量、品牌知名度、分销渠道、促销效率、生产能力、生产效率、单位成本、物资供应、开发研究绩效和管理人员水平等。根据每个因素的相对重要程度，可以定出它们各自的权数。该权数乘以某项业务在该因素上的等级分数(用1，2，3，4，5表示)，即为某项业务在该因素上的得分。将某项业务在每个因素上的得分加总，即得到某项业务在生产吸引力和分类业务优势两个变量上的值。根据该值即可确定某项业务在矩阵中的坐标。从矩阵中九个象限的分布来看，右上方的三个象限处于最佳区域，对于该区域内的战略业务单位，应采取增长与发展战略，即追加投资，促进其发展。左下方的三个象限处于生产吸引力和分类业务优势都弱的区域，对于该区域内的战略业务单位，应采取收割或放弃的战略，不再追加投资或收回现有投资。对角线上的三个象限，是中等区域，对于该区域内的战略业务单位，应采取维持或有选择地发展的战略，保证原有的发展规模，同时调整其发展方向。GE模型比BCG模型更详细、更有适用性，可以更好地说明一个企业的业务组合状况，使企业更有效地分配其有限的资源。但是GE模型只作了一般性的战略思考，不能有效地解释一些新的业务在新行业中得到发展的情况。(三)霍佛模型针对BCG模型和GE模型的局限性，霍佛(Hofer，C．W．)设计出一个具有15个象限的矩阵，称为产品／市场演变矩阵，用以评估企业业务组合。见图5-3。图5-3中，纵坐标表示公司业务所处的产品／市场发展阶段，有开发、成长、扩张、成熟一饱和、衰退五个阶段划分；横坐标表示业务的竞争地位，分弱、中、强三个等级。七个圆圈是假设公司的七项业务，圆圈的大小表示市场规模，其中的阴影部分代表公司业务的绝对市场份额。对该公司业务组合的分析如下：1．业务A处于产品／市场的开发阶段，市场份额大，具有很强的竞争能力，是潜在的明星业务。应采取大量投资、加快发展的战略。2．业务B处于产品／市场的成长 图5-3产品／市场演变矩阵阶段，市场份额小，竞争能力强。可采取增加投资以求发展的战略。3．业务c处于产品／市场的成长阶段，但行业规模较小，市场份额也低，缺乏竞争能力。可考虑放弃。4．业务D处于产品／市场的扩张阶段，市场份额高，具有较有利的竞争地位。企业不用进行大量投资，可采取维持战略。5．业务E和F同处于产品／市场的成熟一饱和阶段，有较大的市场份额，行业规模大，是能够带来丰厚利润的金牛业务，无需扩大投资。业务F已从饱和阶段向衰退阶段过渡，更不宜增加投资。应采取维持战略。6．业务G处于产品／市场的衰退阶段，行业规模小，市场份额低，是苟延残喘的瘦狗业务。应采取清算和放弃的战略。根据企业追求的目标，霍佛提出有三种产品／市场组合策略可供选择，即成长组合、盈利组合和平衡组合。第三节 制定新业务发展战略分析现有业务组合的结果是总有一部分业务计划包含若干将要淘汰的业务，从而造成计划销售水平与渴望实现的销售水平之间的差额。为了填补这种"战略计划差额"(strategic planning gap)，就必须发展新业务。企业为新业务制定的发展战略有三种选择，即密集型发展、一体化发展和多样化发展。一、密集型发展(intensive growth)公司管理当局首先应检视一下是否存在改进现有业务成效的可能。如果现有产品和现有市场尚有开发的机会，就可采取密集型发展战略。鉴别密集型发展机会的一个有效工具是安索夫模型。该模型考虑现有产品、新产品、现有市场和新市场四个因素，可以得到四种组合，即市场渗透、市场开发、产品开发和多样化发展。属于密集型发展战略的有三种类型：市场渗透、市场开发和产品开发。(一)市场渗透(market penetration)市场渗透是在现有市场上增加现有产品销售。可以通过减价、促销、拓宽销售渠道等，吸引老顾客更多地购买，或争取竞争者的顾客和潜在顾客加入购买。(二)市场开发(market development)市场开发是为现有产品寻找新市场，以扩大产品销售。有两种考虑：一是把现有产品推向新的人口市场和地理市场；二是为现有产品开发新的用途，从而开辟新的市场。(三)产品开发(product development)产品开发是向现有市场提供新产品，以提高市场份额。新产品可以是全新产品，也可以是换代新产品或改进新产品、系列新产品等。 二、一体化发展(integrative growth)公司管理当局还可以检查一下能否利用与现有业务有直接联系的市场机会，以求得发展。有三个方向可供选择：后向一体化、前向一体化和水平一体化。(一)后向一体化(backward integration)后向一体化是指公司收购或兼并若干供应商，以增加取得盈利或加强控制。丁谓的善美公司在东南亚大量收购电子产品、轻工产品生产商，甚至不惜"蛇吞象"收购美国胜家公司，由此就获得了极有竞争优势的供货能力。 (二)前向一体化(forward integration)前向一体化是指公司向销售系统发展，以控制渠道和扩大业务。新旧世纪之交，中国石化和中国石油争相收购遍布城乡道旁的加油站，它们都希望通过控制零售终端来扩大自己的业务。(三)水平一体化(horizontal integration)水平一体化是指公司收购、兼并若干竞争者，以提高自身的竞争地位。1995年仪征化纤收购佛山化纤，仪征化纤的目的是扩大规模。提高生产份额。有趣的是这种收购并非损人利己，陷人生产经营和财务危机的佛山化纤，也利用收购方的优势使自己得以生存下来并求得发展。三、多样化发展(diversification growth)如果公司在现有业务范围以外的领域找到了发展机会，就可以采取多样化发展战略。也有三种类型可供选择：同心多样化、水平多样化和跨行业多样化。(一)同心多样化(concentric diversification)同心多样化是指公司以现有技术条件和营销资源为中心，开发与之有协同关系的新业务。(二)水平多样化(horizontal diversification)水平多样化是指公司采用新的技术，在现有市场上开发新的业务。(三)跨行业多样化跨行业多样化是指公司开发与现有技术、产品或市场毫无关系的新业务。多样化发展曾经风行一时，中外许多公司通过多样化发展进人了世界500强。但是从20世纪80年代开始，多样化发展中的问题日渐突出，许多明显的失败案例引起业界的反思，例如埃克森公司涉足办公用品市场，可IZl可乐公司收购哥伦比亚图片公司等均不成功。于是"坚持本业，，(stieking to theknitting)的战略观念重新受到重视。实际上多样化发展不一定是件好事，也不一定是件坏事。无论公司选择哪种多样化发展战略，关键都在于行业吸引力是否足够大，并且公司是否具备成功的各种业务力量。第四节 市场营销战略的实施一、市场营销战略实施的意义市场营销战略实施是指将市场营销战略计划付诸实施，使其转化为任务和行动，以实现营销战略所追求的目标的过程。有关市场营销战略实施的～个积极的看法是，战略实施必须引起足够的重视，它不仅仅是战略计划的落实，还是战略计划的完善和发展。讨论一下战略计划与实施的关系。公司可能有一个好的战略计划，也可能有一个不好的战略计划。因此，战略计划和实施的相互影响产生四种结果：成功、摇摆、艰难和失败。见图5-4。1．成功。如果战略计划是好的，实施也是好的，公司就为最终的成功做了它所能做的一切。这时公司的战略目标能顺利实现。2．摇摆。战略计划不好，但是实施"良好"，结果是摇摆：一种情况是，由于经理们优秀的工作和务实精神而克服了原有计划的不足，或者至少向总部提出了 图5-4战略计划和实施的关系可能失败的警告；另一种情况是，由于忠实地执行了一个不良计划，使失败无可避免。3．艰难。战略计划是好的，但实施得很差。这种情况往往是由于管理者过于注重计划的制定而忽视计划的执行所致。一旦发生问题，管理者的反应常常是重新制定计划，而不去检查实施是否适当。结果，重新制定的计划仍按老套路去实施，仍然举步维艰。4.失败。战略计划和实施都不好，失败是惟一结果。这里管理者们习惯弟血苹币场雷销战略的制定和实施 127于把过失仅归咎于战略计划不当。这种偏见使失败的局面变得特别难以对付。因此，公司必须十分重视战略实施力的培养，以良好的实施保证战略计划的成功，克服摇摆，走出困境，避免失败。二、影响战略实施的诸要素良好的实施实际上很难得，只有很少的公司做得很优秀。东方赢认为，世界500强中例如微软、爱立信、东芝、瑞士银行等有"正确的战略管理"，而不少中国企业仍然问题严重。中国企业在战略上"缺乏执行系统强有力的支持"，表现为没有周到可行的战役行动计划与良好的战术方案，战役级作业部门水平低等，而这又是由于战略领导层对战略实施组织不力造成的。实施的困难表明它受到如下许多复杂因素的影响：(一)企业的营销战略变化有些战略计划只要求公司作微小的改变，有些则要求公司有很大的变化。对这些计划，实施的难度很不一样，结果也不一样。可能有以下五种营销战略变化摆在管理者面前：1．零战略变化。如果新的战略计划只是原有战略计划的翻版，是上一个计划期内已执行过的战略，公司就不需要新的技能。它只要保证每项活动都按旧的模式进行，就能获得预期实施效果。公司在上一个计划期所获得的经验曲线效应，会使公司以最小的代价顺利地实现战略使命和目标。这是营销战略变化中最小变化的一种。不过原有战略计划是否与当前的营销环境及企 业资源相适应是一个必须考虑的前提。2．常规战略变化。如果新的战略计划是要在原有市场上吸引更多的顾客，或者确定、调整公司的市场定位，就会给公司带来常规性的战略变化。这时公司需要对正常的、基本的营销努力作出某些调整，例如改进产品的外观和包装，采用新的定价政策，改变分销方式，推出新的广告等。这种战略变化不至于给公司造成大的冲击，但是管理者仍应具备驾驭常规变革的能力。3．有限战略变化。公司打算在原有业务基础上开拓新市场，就需要对原有业务作出局部改变。这样的战略计划将导致有限战略变化。由于业务创新的方式较多，战略变化的形式也较多。一般地说，如果只是改进产品的形式，则不需要在生产和营销努力上作出很大的改变；但是如果产品改进中含有高新技术，就会对战略计划的实施带来新的复杂的问题，而实施的效果则取决4．重大战略变化。当企业的基本业务以及组织结构步入重新组合阶段时，会发生重大战略变化。有两种情况较常见。一种是在同一产业内各企业之间进行联合或兼并时发生的，由于新的联合体不但要面对新的业务和市场，而且还要解决如何建立新的组织结构、形成新的企业文化等问题，使得战略变化非常复杂。另一种发生在企业自身遭遇重大变故时，例如在多元化经营的企业中，如果管理当局对下属业务单位动大手术推动联合或出售，其战略变化就十分明显。在这两种情况下，重大战略变化都是对管理者的重大考验。5．彻底战略变化。如果企业改变自己的业务领域，从而改变自己的经营方向，就会发生彻底战略变化。也有两种情况。一种是不同产业之间的企业进行联合或兼并时发生的，这里战略变化的程度取决于各产业之问关键性因素的差异化程度，以及企业实行集权管理的程度。另一种发生在企业从原产业中脱离出来，转移到一个新产业中去的时候。由于战略变化是彻底的，计划实施遇到的挑战也是空前的。(二)各种执行技能波诺马识别出以下四类因素影响战略计划的有效实施：1．发现和诊断一个问题的技能。当计划的实施结果未达到预期目标时，计划和实施之间紧密的内在关系就会产生一些困难的、需要诊断的问题，例如销售率上不去究竟是由于计划欠佳造成的，还是实施不当的结果?类似这些问题，在各种管理手段和解决措施方面就应不断优化组合。2．对公司存在问题的层次作出评估的技能。实施的问题可能发生在三个层次上。一是行使营销功能的层次，例如公司进入一个新的市场应如何策划广告活动。其次是营销规划层次，该层次把各种营销功能协调地组合在一起，构成一个整体行动。再次是营销政策层次，它解决公司需要怎样的经营理念以及怎样贯彻这种理念的问题，例如公司希望每一员工都把顾客放在第一位。3．管理技能。公司管理当局必须掌握一套能有效地管理营销战略运行的技能，包括：(1)配置。经理们应该在营销功能、规划和政策等层次上对公司的资源(时间、费用和人员)进行预算和分配。(2)监控。营销经理还要建立和操作一个对营销活动效果进行监测和控制的系统。(3)组织。营销经理还必须开发一个有效的组织，为战略计划的实现而努力工作。(4)相互配合。经理们要通过影响别人来完成自己的工作。他们不仅要动员本企业的人员，还要利用外部力量--调研机构、广告代理、经销商、代理商、批发商等去有效地实施既定战略。4．评价执行结果的技能。不能简单地根据绩效好坏来评价执行结果。良好的绩效不一定能证明计划实施得好。为了能证明营销计划执行是有成效的，往往要围绕一系列问题给予正面回答。三、有效实施的原则知道哪些因素影响营销战略实施，是知道了困难所在。要克服这些困难，需要确立一些基本原则。有效的营销战略实施必须遵循以下三条原则：(一)统一领导、统一指挥的原则一项战略计划的实施是一项系统工程，应当在企业高层领导人的统一领导和指挥下进行。企业高层领导人站在企业权力金字塔的顶端，他们比企业中下层管理者及一般员工掌握的信息资源要多，对战略意图的领会更深人，对战略计划的各环节及各方面关系了解得更全面。只有在企业高层领导人的统一领导和指挥下，企业的各项活动诸如资源配置、组织机构调整、企业文化建设、信息沟通及控制、激励制度的推行等，才能做到协调、平衡，使企业为实现特定的战略使命和目标而卓有成效地运转。(二)适度合理原则营销战略计划在制定过程中受信息、决策时限及认识能力等因素的制约，对未来的预测不可能很全面和准确，因而不能把战略计划的实施看作简单的、机械的实施过程。有效的实施需要管理者的主动性和创新精神。营销战略计划在实施中被适度合理地修改是应当鼓励的。另一种情况是，由于在实施中要把庞大的复杂的总体战略方案分解为许多具体的、较简单的管理问题，在各部门、各业务单位和各工作环节之间会产生一些矛盾和冲突。企业领导人对这些矛盾和冲突不能用绝对公平的原则去处理，而必须进行协调，甚至折衷和妥协，前提是只要不损害总体战略目标和利益的实现。(三)权变原则任何计划的制定都基于对未来的某些假定，而在实施中事物的发展往往与预期的变化有所偏离。如果企业内外环境发生重大变化，以致原定计划的实现成为不可行，这里就需要对原定计划进行调整。这种权变应当贯穿于计划实施的全过程。权变的关键是识别计划实施中的关键变量，并对之作出灵敏度分析。当某些关键变量的变化超出预警指标时，就要调整原有计划，执行替代方案。如果内外环境已发生重大变化而企业不能及时作出反应，受到损害的肯定是企业。但是如果环境变化并不显著而企业作出过分的反应，也容易造成人心浮动，带来消极后果。四、营销战略实施的模式营销战略实施有五种模式，即指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型。(一)指挥型企业领导人或者自己制定战略计划，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。他们通常运用严密的逻辑分析方法，如份额增长矩阵、产业与竞争分析等，以寻求一个最佳战略计划。一旦得到一个满意的计划方案，企业领导人便将其布置给高层管理人员，高层管理人员便让基层管理人员去执行。指挥型的营销执行模式适用于以下情况：1．处于稳定产业中的小企业，或者处于强有力竞争地位的公司，多元化经营程度低，资源较宽松，零战略变化或常规战略变化，营销执行较简单。2．企业组织结构是高度集权的，企业领导人拥有较高权威，靠其权威通过发布各种指令即能推动战略计划的实施。3．企业环境稳定，能准确高效地集中大量信息，并能及时地传送给企业领导人和管理人员。该模式的缺点是把营销计划的制定者与实施者分开，即企业领导人或高层管理者制定营销计划，强制基层管理者执行。因此，基层管理者缺少执行营销计划的动力和创造精神，他们甚至会拒绝执行一个不理解的、没有吸引力的计划。(二)变革型与指挥型模式相反，在变革型模式中，企业领导人考虑的是如何实施一个既定计划。他把重点放在一系列变革上，为此他要借助于权力或各方面的支持帮助，对企业进行改造，以增加战略成功的机会。企业领导人为有效地实施营销战略计划，往往会发动以下变革：1．变更人事，调整组织机构，利用新的组织体系向公司员工传达新计划的优点和重点是什么，把企业的注意力集中到新的战略努力上来。2．改进业务组合，建立新的信息系统、战略规划系统、战略评价系统和控制系统，以保证营销战略计划的实施。3．用新的激励手段，充分调动企业员工的积极性，以支持营销战略计划的实施。变革型模式注重从企业行为角度解决战略实施问题，对有限战略变化有较好的适应性。但这种模式也是自上而下地执行计划，缺乏灵活性和不利于发挥基层员工的创造精神。如果外部营销环境变化过快，以至于企业来不及作出适应性反应，这种模式便不能发挥预期作用。(三)合作型在合作型模式中，企业领导人考虑的是如何让其他高层管理人员共同对企业战略问题进行研究，使每一种设想都得到充分探讨与论证。在此基础上形成的战略实施方案，将使每一个高层管理人员都有可能在其执行过程中作出各自的贡献。合作型模式的关键是企业领导人必须是一个称职的组织协调者，要能建立并管理好一支合格胜任的营销执行队伍。一种有效的做法是公司成立有各职能部门经理参加的"战略研究小组"，专门收集在企业营销战略问题上的各种观点，并进行分析研究，在集思广益的基础上制定出营销执行的具体措施。合作型模式克服了指挥型和变革型两种模式的局限性，使企业领导人更接近一线管理人员，可以直接听取来自基层的意见，在企业面临重大战略变化时，可以在一定程度上保证决策所需信息的覆盖面，从而可以提高营销执行的有效性。该模式也有一些缺点。对该模式的批评集中在以下几个方面：1．由不同目的、不同观点的参与者协调折衷的产物过于四平八稳，缺乏由个人或计划人员所拟执行方案的那种创造性。2．在多方征求意见和讨论的过程中，可能会有某些职能部门善于表述自己的看法，导致战略实施方案带有一定的倾向性。3．战略实施方案的研讨时间可能拖得太长，以致错过了宝贵的战略机会。4．该模式仍然存在着谋略者与执行者脱节的现象，较高层的管理人员不会听到企业所有员工的意见，很难讲是真正的集体决策。(四)文化型将合作型的合作范围扩大到企业全体员工，就得到文化型的战略实施模式。该模式的特点是，企业领导人运用企业文化向全体员工灌输特定的战略思想，培育共同的价值观和行为准则，鼓励职工围绕企业的战略使命和目标去设计自己的工作活动。在该模式中，高层管理人员的角色只是指引总的战略努力方向，而在执行层面则放手让每个人做出自己的决策。文化型执行模式的具体操作方法很多。有的公司采用在日本商社中大行其道的社训，有的利用厂歌、厂报，也有的通过规章制度和其他影响职工行为的方式，在建立全体员工共同文化的基础上，来动员和激励员工积极参与企业战略的实施。文化型模式打破了计划制定者与执行者的界限，使每一个职工都或多或少地投身到营销战略计划的制定与执行中，从而使营销战略计划得以顺利实施。在企业面临重大的或彻底的战略变化时，采用这种战略实施模式风险较小，企业发展迅速。该模式的局限性表现在以下几点：1．该模式要求企业员工普遍受过较高的教育，有较好的素质，而实际上一些公司很难具备这一条件。特别在一些劳动密集型企业，职工素质不高使营销战略实施中职工的参与度受到很大限制。2．极为强烈的企业文化，可能会掩盖企业中存}