4月份考试资料（组织行为学3）五
对性地制定培训和开发计划。通过考察职工事业计划的情况，组织可以较全面地了解到有关职工的信息，如事业、兴趣、能力特点等。6.有利于人尽其能，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。
319.简述决策有什么特点？
1.决策的目标性。2.决策的选择性。3.决策的关键性。4.决策的创新性。5.决策的层次性。
320.简述人类行为的共同特征？
1.自发性。2.因果性。3.目的性。4.持久性。5.可变性。
321.简述制约领导行为的权变因素？
1.领导者自身的特点，领导者自身的素质、能力、人格特征、态度与需求、工作的激励水平、工作的激励水平、行为类型、权力类型和对下属行为的影响力等都是制约领导行为的权变因素。2.被领导者的特点，被领导者的动机与需求、职业能力和心理素质的构成、工作经验、工作成熟度以及被领导者工作群体的构成特点、人际关系和工作关系等，都属于权变因素。3.领导的情景，领导的情景变量包括领导者及其下属的人的因素，组织的特点、工作的特性以及一些物化因素，它呈现出多重、复杂、多变的特征。
316.如何从含义上把握事业生涯的实质？
1.事业生涯的含义并不是包含着成功与失败的含义，也不包括进步的快、慢、只是表示一个人在某种职业、事业岗位上所读过的工作活动的整个经历。2.事业生涯的成功与失败，主要取决于本人对终身事业生涯的设想与考虑，但其他因素也起一定作用。3.事业生涯由行为和态度两个方面所组成。4. 事业生涯是一种过程，是一种与工作有关的连续经历。
317.如何实现事业生涯的设计与开发？
1.个人对本人的事业生涯的设计与开发，一般要通过挑选职业、挑选组织（单位）、挑选工作岗位来实现。2.作为组织也必须帮助他们是职工，给他们提供必要的途径和机会，培养和开发职工想要达到的事业目标的知识、能力和技术。3.同时，各级领导者和主管人员还要为他们的下属的事业生涯的设计和开发分担某些责任。
318.组织对职工的事业生涯与开发的主要内容是什么？
1.建立事业阶梯。2.并针对组织内职工各自的才能制定培养计划，以适应各种工作岗位的需要，提高组织的工作效率和效益。
319. 事业计划促使组织和个人更加相互了解的意义是什么？
一方面：它使组织气氛更加融洽和谐，双方处于互相信任的关系。另一方面：这种相互了解能促进双方的有效合作，从而最大限度地实现双方的目标。
320.事业生涯的自我管理的内容是什么？
1.职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。2.职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质，更好地适应环境及改变环境，这是事业生涯自我管理的关键。3.职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。4.职工必须学会对事业目标进行调整的能力。
321.组织对职工事业生涯管理的内容是什么？
1.鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划。2.监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息。3.在招聘和选择的过程中，要考虑到现有职工的事业计划情况，也要考虑到新员工的职业期望和兴趣，更要考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径。4.人力资源的配置也需要与事业设计和规划统一起来。5.定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。6.组织必须为员工提供广泛是培训和开发活动，帮助他们获得和提高其事业生涯发展所需的工作知识和工作技能，以便在事业生涯道路上顺利发展并实现事业生涯目标。
322.事业生涯管理的特点是什么？
1.个人和组织必须都承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理。2.必须有高素质的信息管理工作。3.事业生涯管理是一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态的过程。
323.事业生涯选择的步骤方法是什么？
从个人的角度来说，事业生涯的选择要经过两个重要步骤和相应的方法。
1.在了解自己的基础上选择职业和工作岗位。只要对自己有了清楚的了解，才能保证在进行事业生涯选择时有明确的目的性、方向性。2.对组织的了解选择。对自我的了解，为个人的职业选择准备了条件。但是对自我的了解仅限于主管素质方面，还必须对客观环境进行考虑，特别是对组织的了解和选择是事业生涯选择过程中非常重要的一部分内容。
324.据薛恩所说有哪几种“职业锚”？
1. 技术职业锚。2.管理能力职业锚。3.创造性职业锚。4．安全感职业锚。5．自治独立职业锚。
325.对组织的了解涉及哪些方面？
1.对组织性质、结构、规模、经营管理状况、竞争能力、组织文化、领导风格等方面的了解。2.对组织内部工作性质、工作任务、工作要求、工作条件等方面的情况的了解。3.对组织内部发展机会、晋升途径、工作报酬方面情况的了解。
326.什么是事业生涯的纵向变动和横向变动？
1.事业生涯的纵向变动，就是组织内部的职工个人工作等级职位的升降。2.事业生涯的横向变动，就是组织内部个人的工作职业或职务沿着职能部门或技术部门的两侧发展变动。
327.实施事业生涯设计、开发与管理应注意的问题有哪些？
1.制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要有灵活性。2.在实施事业生涯的设计与开发中，要给予职工择业的权利和自由。3.为实施事业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业和就职的机会。4.广泛开展心理测试于职业咨询，做好双向选择。5．两种生涯的结合（双事业生涯的配合）。
328.择业包含哪两方面是含义？
1.劳动者在求业前，可对将要去工作的地区、部门、单位及具体的职业和职务进行自主选择。2.已经在某处工作的劳动者，还具有调离、辞职、重新择业的权利。
329.个人加入一个群体的最常见的原因是什么？
1.安全需要。2.地位需要。3.自尊需要。4.情感需要。5.权利需要。6.实现目标需要。
330.群体发展的五模型阶段包括的阶段指那些？
1.形成。2震荡。3.规范化。4.有所作为。5．中止。
331.群体有哪些类型？
1.群体有正式群体和非正式群体之分。2.群体还可以细分为命令型、任务型、利益型和友谊型群体。
332.制约群体有效性的因素有哪些？&&&&&&&&&&&
1.群体的外部环境条件。2.群体成员资源。3.群体结构。4.群体任务。
333.群体的外部环境条件是什么？
1.组织战略。2.权利结构。3.正是规范。4.组织资源。5.人员甄选过程。6.绩效评估和奖酬体系。7.组织文化。8.物理工作环境。、
334.关于群体成员的能力与群体绩效，我们可以做出那些推断？
首先，事实证明，一个人如果拥有对于完成工作任务至关重要的能力，这个人更愿意参与群体活动，一般来说贡献也更多，成为群体领导的可能性也比较大，如果群体能够有效地利用他们的能力，他们的工作满意度会更高。
其次，群体成员的智力和与工作任务相关的能力都与群体绩效有关，但相关度不高，这说明，其他因素，比群体的规模，所从事的工作任务类型，群体领导的行为方式，群体内部的冲突水平，都对群体有效具有一定影响。
335.对群体规模的研究使我们得出什么结论？
1.群体规模能够影响群体的整体行为，但其影响力取决于所考察的变量。2.成员为奇数的群体似乎比成员为偶数的群体更受欢迎。3.5人或7人群体在执行任务时，比更大一些的群体或更小一些的群体，都更有效。
336.已经形成的群体规范有哪些基本功能？
1.群体行为的标准功能。2.群体行为的导向功能。3.群体行为的评价功能。4.群体行为的动力功能。
337.规范的一般类型有哪些？
第一类：群体规范大多与群体绩效方面的活动有关。第二类：群体规范是群体成员的形象。第三类：群体规范为非正式的社交约定。第四类：群体规范与资源的分配有关。
338.大多数群体规范是通过哪四中方式中的一种或几种形成起来的
1.群体成员所做的明确的说明。2.群体历史上的关键事件。3.私人交谊。4.过去经历中的保留行为。
339.决定群体规范重要性的因素有哪些？
1.能促进群体的生存。2.能增加群体成员行为的可预测性。3.能够减少成员中令人尴尬的人际关系问题。4.允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志。
340.角色的特性是什么？
1.角色同一性。2.角色知觉。3.角色期待。4.角色冲突。
341.群体的凝聚力受那些因素的影响？
1.群体成员在一起的时间。2.加入群体的难度。3．群体规模。4.群体成员的性别构成。5．外部威胁。6.以前的成功经验。
342.对群体凝聚力的评价有哪两种主要的方法？
1.问卷调查法。根据群体凝聚力的定义，我们可以从群体的目标状况、成功的行为工作绩效、人际吸引力、成员满意度、群体地位等方面考察一个群体。2.数量分析法。评价群体的凝聚力，很少有定量的方法，因为很难用数字来说明一个群体凝聚力的高低。
343.什么是群体思维？群体思维是群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。
344.什么是群体转移？群体转移是指讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点，在某些情况下谨慎态度占上风，形成保守转移，但在大多数情况下，容易向冒险转移。
345.参照性群体的特点是什么？
1.个体了解群体中的其他人。2.个体认为自己是这个群体中的一员，或者渴望成为这个群体中的一员。3.个体感到群体中的成员对自己很重要。
346.影响从众行为的因素有哪些？&&&&&&&&&&&&&
1.个人因素。包括：智力因素、情绪的稳定性、自信心、个性特点、人际关系。
2.环境因素。包括：群体的气氛、群体的竞争性、群体的凝聚力、群体成员的共同性、群体目标、群体的规模。
347.群体沟通过程模型包括哪些部分？
1.沟通信息源。2.编码。3.信息。4.通道。5.解码。6.接受者。7.反馈。
348.Y式沟通的特点是什么？
y式沟通增加了沟通的层次，集中表现了组织的结构特征。
一方面强调了沟通的集中性、层次性。
另一方面则表现出更多的信息失真，同时降低了沟通的速度。此外，它有一个很重要的特点：即位于沟通网络中间环节的人物的重要性突出起来。这个中间人物的存在使得组织的权力运行系统变得更为复杂。
349.非正式沟通网络有哪四中基本形式？
1.集束式。2.偶然式。3.留言式。 4.单线式。
350.小道消息有什么特点？
1.它不受管理层控制。2.大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠。3.它在很大程度上有利于人们的自身利益。
351.小道消息有何目标？
1.建构和缓解焦虑。2.使支离破碎的信息能够说得通。3.把群体成员甚至包括局外人组织成一个整体。
4.表明信息发送者的地位或权力。
352.人际关系有什么作用？
（1）人际关系影响工作绩效和员工的满意度。（2）人际关系影响员工的身心健康。（3）人际关系影响员工的自我发展和自我完善。
353.社会交换论的主要论点是什么？
人们之间的相互作用取决于报酬及相应的成本，人们寻求报酬大于成本的行为关系，回避成本大于报酬的行为关系。
354.基本的人际反应特质的内容是什么？
基本的人际反应特质分为包容需求，控制需求和感情需求。它们相应的主动型与被动型分别是：主动与他人来往和期待他人接纳自己，支配他人与期待别人引导自己，对别人表示亲密和期待别人对自己亲密。
355.影响人际吸引的因素有哪些？
（1）个人因素。它包括容貌及个性特点。（2）交往因素。它包括邻近，相似和互惠。
356.我们可以把人们之间利害相依的关系分为哪三类？
（1）利害一致或共同的利益关系。（2）冲突或利益矛盾关系。（3）利害共存或混合利害关系。
357.影响合作与竞争的因素有哪些？
（1）动机。一个人在需要，动机方面的特色对他的行为方式的选择与确定起着决定性的作用。（2）威胁。威胁是人们在生活和工作中经常使用的手段。（3）信息沟通。信息的沟通和交流是增加合作的有效途径。（4）个性特征。一个人的个性特征，对于他对别人采取行为的方式。（5）组织文化。组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。
三、论述题
试述组织行为学与其相关学科的关系。
从组织行为学的产生和发展过程看，组织行为学经历了一个漫长的理论准备和实际一样的演变过程，它是在综合应用心理学，社会学，人类学，生理学，政治学等学科基础上发展起来的。下面简述与其相关学科的关系。
1.心理学与组织行为学。心理学是研究人类心理现象规律的科学，一般意义上说，心理活动是内隐的，行为是外显的。所以要研究组织中人的外显行为的规律性，必须要以心理学作为理论基础。2.社会学与组织行为学。社会学是“一门综合性较强的学科，它把社会作为一个整体，综合研究社会现象各方面的关系及其发展变化的规律性”。研究组织行为就要运用社会学的知识来探索人在社会关系中表现出来的行为。
3.人类学与组织行为学。人类学是研究组织行为学的重要的理论基础之一。人类学是研究人类的科学，它分为体质人类学、文化人类学和考古学。其中与研究组织行为学关系最密切的是文化人类学。4.政治学、伦理学、生物学和生理学等于组织行为学。这些学科的知识，也是研究组织行为学的理论基础。政治学中的权力与冲突问题，伦理学的道德规范等，都会影响组织中人的行为。人体犹如一个生物钟，有自己的生物节奏的规律性，有体力、智力、情绪的低潮和高潮，这些也会影响人的行为。
2．试述对组织行为规律研究的四个步骤。
1.观察和实验。组织行为学要研究组织中人的心理和行为的规律性，首先得实地观察和实验，并且如实记录影响个体。群体和整个组织行为的因素是哪些，他们在与环境发生关系情况下的行为反应和工作绩效的数据资料。2.分析和评价。在收集客观数据资料的基础上，进行归纳综合、系统分和评价，说明个体、群体、组织的行为和环境产生的原因及其相互关系的结论。在这一过程中要强调分析方法的系统性，最后提出研究评价的报告。3.预测和推断。运用上面系统分析和评价所得到的带有规律性的结论进行演泽推论，就能预测和推断某个人，群体或组织在未来相同的环境条件下可能产生的行为反应和工作绩效，从而对他们的工作做出计划安排。4．检查和验证。按着在实施计划安排的实践中，来进一步检查和验证上面的预测与推论是否准确。如果实践结果与预测安排不相符合，那么可以根据在实践中收集的新的数据和资料，对原来的预测和安排进行修正。
3.试述某公司办公室主任应如何对新职业进行观察、考核、评价和使用。
第一、二步，是观察、分析与评价这位新职员的行为，主要包括下列内容：观察新职员与同级、上级、下级打交道的效果，观察他在办公室里经常性的工资表现；观察他的主持和掌握会议的情况；研究他送审的全部报告，看其内容是否正确，文字，是否通畅，所提的解决问题的措施是否合理，完成报告的时间是否及时等等。把上述观察和如实记录的资料和数据与该公司招聘岗位职员的标准及进行比较和评价，看是否符合预定的标准，评价他的工作表现和能力相比较，是属于好的，还是属于中等的或差的。经过上述的对比之后，就可以对这位新来的职员的行为表现和工作能力做出一个总概论和总评价。根据五级量表得出结论，看他究竟属于五级量表中的优秀。较好。一般。较差和差五等中的哪一等。或者根据三级量表得出结论，看他属于三级量表中的好、中、差三等中的哪一等。第三步预测推论。根据上述对比所得的结论，可以预测推论新职员将来的工作表现、工作能力、成就，并以此为依据恰当地安排其工作岗位。第四步检验。在以后的实际工作中，再进一步考查和检验对这位新职员未来的工作表现、工作能力和成就的预测是否准确，根据预测所安排的工作岗位是否合适，能否胜任。应当在实践中收集和积累新的资料和数据，并以此为依据对原来的预测和推论作进一步的调整和修改。
4.试述价值观在管理中的作用。
1.价值观是指导人们行为的准则。由于人们的价值观不同，在用一种客观条件下，对待同一个事物，就会产生完全不同的行为。因此树立和培育健康的价值观，是促使企业、组织各项事业成功的保证之一。2．管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，就能采取有针对性的措施，调动他们的工作积极性和创造性，从而提高工作绩效。3．价值观也是形成企业经营管理行为的基础，21世纪，全球化经济，国际化经营管理、跨国企业越来越发展，在不同地区下不同国家办企业，一定要对各国经营管理的价值观进行比较研究，考虑到各国价值观差异来生产产品，提供服务，建立于该地区、该国家文化相适应的管理制度和领导行为方式。这样才能保证企业提高竞争力，长盛不衰。4．价值观还可以作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准之一。要考核了解他们的价值观是否与企业的共同价值观相一致，因为只有个人的价值观与企业价值观相适应，才能最充分地发挥他们的聪明才智。
5.试联系实际说明个性差异在管理中的应用。
个性既然是每个人各种心理和行为特征的综合体现，因此在管理中不应从个性的某一方面的特征来判断，而应该从价值观、理想、信念、气质、能力、意志、性格等各种个性特征综合地做出判断和应用。1.个性差异与工作成就。领导者和管理者都希望在他的领导下的每个职工的工作都能做出成就，也希望自己本身的工作取得极大成就。科学研究和实践经验证明人的工作成就的大小与他们各自的个性性格差异是密切相关的。2.个性差异与健康。心理学家、医学家们经过长期的调查研究后发现，个性差异与健康状况是密切相关的。3.个性差异和管理。管理者了解职工的不同个性，并根据这些不同个性安排每个职工的工作岗位，安排合理的领导结构和采取不同管理方式方法，就能最充分地调动每个职工的积极性、主动性和创造性，就能不断提高他们的管理水平和社会经济效益。
6.何为控制方法论，它分哪几类？它在管理中的意义与作用是什么？
1.控制方位论是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。这是一种对因果关系的理解。控制方位论分为内因控制论和外因控制论。2.控制方位论在管理中的意义与作用如下：
第一研究结果指出，当内因控制论者得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础时，他们会更加努力。这种管理信念会鼓励所有员工向内在主观努力发展，其中包括哪些赞成外因控制论的员工，当他们看到同事由于钻研新技术和取得更大成绩而受到奖励时，他们也许会受到同样的激励。为了达到这种效果而制定的各种机制应在全公司广泛宣传。另外，以技能为本的报酬的数额对发展员工工作中的内因控制十分重要。
3第二研究结果还强调参与对鼓励个性发展的重要性。管理者应该掌握员工的参与程度，特别是当员工技术的发展是管理决策中关键的因素时。控制方位似乎与企业家行为及其所冒风险也有关系。研究者已经发现内因控制论者比外因控制论者更容易适应变革，并且在对目前条件不满意的时候更容易转向新的行业。第三以上论证说明了：内因控制论者看重按绩效行赏，这对管理有重要意义。如果他们相信良好的工作绩效会得到应得的奖励，那么也会坚信自己的努力会带来工作上的成功。公司的报酬制度应该能加强员工这种信念，如果这样，员工会在工作中更倾向于内因控制。这对公司来说是十分理想的，因为这样管理者就可以从控制员工的沉重负担中解脱出来了。
7.试述研究事业生涯设计与开发的意义。
研究事业生涯的设计与开发，对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义。
1.有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。一个人的事业究竟向哪个方面发展，可以通过制定事业生涯的计划明确起来。只有有了明确的目标，才会激励人们努力奋斗，并且积极去创造条件，实现目标。
2.可使组织减少人才流失。从组织的角度看，事业生涯计划可以降低人才流失率，从而减少人才流动带来的损失。如果组织能够帮助员工事业生涯计划那么这些计划更有可能与组织的目标协协调起来，而且职工辞职的可能性就会减少。3.为各级各类组织识别、选择和使用人才提了科学依据。有效的职业设计有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术水平。对个人来说，应用自知之明，不仅要知己之所长，还要知己之所短。在制订事业生涯的设计与开发计划时，能扬长避短，就可以选择合适的职业和职务。4.能促进组织和个人之间的相互了解和合作。个人的事业生涯计划可以使组织更清楚地了解个人的事业目标、志向、兴趣、能力等方面内容，因此能更有效地指导帮助职工制定或修正事业目标，进而监督和引导他们实现目标。5.有利于组织和本人有针对性地制订培训和开发计划。通过考察职工事业计划的情况，组织可以较全面地了解到有关职工的信息，如事业目标、兴趣、能力等特点等。根据职工的这些信息，组织更便于设计和执行合理的培训计划，以提高职工的专业知识水平和技能，帮助他们实现事业目标。员工本人针对事业生涯设计的目标，有目的地进行相关的专业、技术、知识、能力的开发性培训活动，开发其潜能，更好地实现事业奋斗的目标。
6.有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。
8.论述分析群体凝聚力对群体生产率的影响？
1.研究表明，一般来说，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更有效，但凝聚力与群体效率的关系比较复杂，我们不能简单地说凝聚力高就好。首先，凝聚力高既是生差率的起因，又是其结果;其次，二者的关系受群体绩效规范的影响。2．群体凝聚力与群体生差率是相互影响的。群体成员之间的友好关系有助于降低紧张情绪，提供一个顺利实现群体目标的良好环境，顺利地实现群体目标，以及群体成员作为成功群体的一份子的感觉，有助于提高群体成员对群体的忠诚度。3．更重要的是，现在已经认识到，凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。群体的凝聚力越强，群体成员就越容易追随其目标。如果群体的绩效规范比较高，那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生差率高。但如果一个群体的凝聚力很高，绩效规范却低，群体生差率通常比较低。
9.论述群体规范的形成及其方式？
一般来说，群体规范是在群体成员掌握使群体有效运作所必需的行为的过程中逐步形成起来的。当然，群体中的一些关键事件可能会缩短这个过程，并能迅速强化新规范。大多数群体规范是通过以下四种方式中的一种或几种形成起来的：1.群体成员所做的明确的说明，通常是群体的主管或某个有影响力的人物。例如，群体领导可能具体地强调，在上班时不得打私人电话，或者喝咖啡休息时不得超过10分钟。2.群体历史上的关键事件。这种事件通常是群体制定某种重要规范的起因。比如，在工作中，一个旁观者离机器太近而受了伤，从这以后，群体就有了这样的规范：群体成员应时时注意，除操作者之外，任何人不得进入离机器3米之内的地盘。3.私人交谊。群体内部出现的第一个行为模式，常常就为群体成员的期望定下了基调。比如：学生中的友谊群体的成员在第一次上课时，就坐在一起。4.过去经历中的保留行为。来自于其他群体的成员在进入一个新群体时，会带来在原群体中的某些行为期望。
10.试述群体互动行为的产生过程。
（1）群体间相互行为集中反映出组织中群体与群体之间相互作用的行为特点。所谓群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体相互是以某种群体关系为基础的，它是连接两个不同组织群体的桥梁。群体间相互的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度（2）当我们讨论群体间相互行为时，至少涉及两个以上群体间的相互作用。群体群体之间的关系既可以是同一组织中的，也可能是与另外组织中的群体发生联系。因此，群体之间的关系既有横向的联系，也有纵向联系；既有组织内部的联系。群体间行为如同群体内部行为一样，当它们置于组织环境的相互联系时，需要保持、维护和加强群体在组织中的地位、权利和利益分配，参与组织资源的占有。同时，由于组织的业务流程和工作需要，各群体间必然存在客观的依从关系。一次，群体与群体之间的行为联系是必然的，群体间的互动行为就是只爱这种联系中产生的（3）群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏性的。或者说，相互行为的将诶过具有积极和消极两种情况。当群体之间呈合作情况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之间彼此面临利益冲突时，就会产生破坏性的互动。
11.试述不同群体有不同的时间和目标取向的原因。
1.高层管理者过去玩玩把固定的任务分配给固定的功能群体，并给这些群体设置具体的目标。然后，由拥有必要的背景和技能的群体成员来完成任务，帮助群体达到目标。任务的分工以及专业人员的聘用使得群体内的协作活动十分容易，但同时也增加了群体之间相互协作的难度。2.我们举例来说明工作群体之间在时间取向上有什么不同，制造人员关注的是短期目标，他们考虑的是当天的生产安排和本周的生产率。想法，研究与开发部的人则注重长期目标，他们致力于开发的新产品可能需要好几年才生产出来。同样，工作群体的目标取向也是常常不同的。
12.试述冲突过程大致分为哪几个阶段？
1.阶段1：潜在对立或失调。冲突过程的第一步是存在可能产生冲突的条件。这些条件并不必定导致冲突，当它们是冲突产生的必要条件。为了简化起见，可以把这些条件概括为三类：沟通变量、结构变量、个人变量。2.阶段2：认知和个性化。如果阶段1中提到的条件对某一个关心的事情有一定程度的消极影响，则潜在的对你或失调在第二阶段中就会显现出来。只有当一方或多方意识到冲突或感受到冲突时。3.阶段3：行为意向。行为意向介于一个人认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。4.阶段4：行为。大多数人在考虑冲突情境时，倾向于强调阶段4，因为在这一阶段中冲突明显可见，行为阶段包括冲突双方进行的说明活动和态度。5.阶段5： 结果。冲突双方之间的活动——反应相互作用导致了只最后结果，这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突阻碍了群体的工作绩效。
13.试述领导行为作为一种动态过程具有的特点。
1.示范性。领带活动实质上是一种“投入”，其“产出”是被领导者个体、群体或组织的行为。领导结果的好坏虽然是由被领导者的行为效率来评定，其影响因素主要有动机、福利待遇、工作能力和工作条件，但领导者的行为却起着示范性作用，它是下属行为的楷模，无论他是否意识到，他的一举一动对被领导者的工作态度和行为都具有导向作用。2.激励性。人际关系学说认为，人们在组织中各自所处的地位决定了人们之间的感情和联系方式。领导者通过领导与被领导、控制与被控制
指挥与被指挥的关系实现领导。通过这些关系，可以激发每个人的积极性和创造性，是人力资源得到充分发挥，以实现组织的目标。3.互动性。领导者的工作在影响下属行为的同时，也必然不同程度低受到下属某些方面的影响，这就是领导作用的“互惠效应”由于知觉效应的作用，领导作用的结果可能是正面的、积极地、也可能是负面的、消极的；对领导者的评价，也因而有好坏之分。4．环境适应性。任何一个组织都处在特定的环境之中。而环境常常对人们的行为有很大的影响.领导行为发生的环境是一个受时间，空间限制而又具有成就导向的复杂的组织环境。领导的行为在于适用市场和外部环境的要求，并尽可能地改变组织内部的环境，对于被领导者来说，除了其他因素之外，领导行为也是一个重要的环境因素。
14.试述领导权力的运用。
在组织中，处于同样职位和权力的不同领导人，他们的领导效果迥异。不善于运用权力往往是造成这样差异的最基本的原因。正确使用权力，对组织目标的实现具有特别重要的现实意义。
1．正确运用权力性影响力。根据韦伯的观点，法定权利是最基本的权力，其他权力都不能和它相提并论。因为法定权力是领导权的基石，领导者必须首先依靠并正确运用法定权力才能实施有效的领导。运用法定权力要做到：以是审慎用权。法定权力的运用，更多地带有执法的性质。法定权力运用不当，会造成负面影响，甚至严重的后果。为此，领导者要严格按照规章制度，严格遵守法定权力的运用程序，不能越权。二是善于授权。领导者将一部分权力授予下属，将监督和指导结合起来，做到大权集中，小权分散，便于有效地发挥权力的作用。2．正确运用非权力性影响力。对被领导者来说，权力性影响力和非权力性影响力的分离，只能起到奖赏和强制的作用，各种非权力性影响力更能激发下属工作的自觉性。在某种意义上，非权力性影响力在整个领导权力的构成中占有主导地位，起着决定性作用。一个领导者如果他的非权力性影响力较大，那么，它的权力性影响力也会随之增大，反之，则降低。由此可见，非权力性影响力能够促进权力性影响力的运用效果。
15.试述领导威信的作用。
威信是领导者在领导者心目中的威信和信誉。领导威信具有十分重要的作用，表现如下：1．决定领导者影响力的强弱。领导者的威信越高，他与被领导者之间的心理距离就越短，其影响力就越强。反之，没有威信的领导者，即使大权在握，也不能很好的调动下级的积极性，反而会使员工敬而远之，产生一种离心力。由此可见，脱离威信的权力是难以发挥出理想作用的2．提高领导效能的重要条件。有威信的领导者能够带领被领导者自觉地实现组织的目标。领导者的根本任务在于实现组织管理目标。在实现组织目标的过程中，领导者的威信起着巨大的激励作用。3．有利于推进组织改革。现代组织要适应市场经济的发展，就必须进行改革。不论是产品或技术的更新，还是用人制度或组织结构的改革，都会触犯一些人的既得利益。在组织变革过程中，领导者的威信对推进改革具有很大的作用。4．有助于融洽领导者与被领导者的关系。在一个组织内，领导者与被领导者之间由于所处的地位不同，所扮演的角色不一样，因此，他们思考和处理问题的角度和方法也就不一样，矛盾和分歧是难免的。有威信的领导者与下级之间的关系是融洽的，即使产生矛盾出现分歧，甚至出现过失时，与没有威信的领导者相比，更容易得到下级的谅解。5．有利于吸引人才。人才是决定着组织生存和发展的竞争优势，广泛招揽人才除了靠物质待遇和工作条件之外，还有领导者威信问题。与缺乏威信的领导者相比，拥有高威信的领导者对人才具有更大的吸引力。如果领导者有较高的威信，大批人才就会聚集在他周围；相反，人才就会理他而去。
16.试述我国古代关于领导素质观点。
我国古代的领导思想十分丰富
1．《孙子兵法》有关领导素质的论述。
在《孙子兵法》十三篇中，篇篇都有为将之事和对将领帅的要求。孙子把将帅看成是掌握民众生死中，是国家存亡的主宰中，强调将帅有优良的素质。孙武的兵法主要是给将领用的，对将领要求甚多。孙武把对将领的基本素质要求归纳为“将者，智、信、仁、勇、严也”其中，孙武把“智”放在第一位。2．荀子关于领导者素养的论述。荀子是一位儒家思想家，但对于其他学说，尤其是法家的思想主张也颇有批判吸收。他的这种儒法合流的思想特点在其领导思想中同样有所反映和体现。荀子关于领导者的素养的论述时他全部领导思想中内容最为丰富的一个部分。对于领导者的素养和臣的素养两个方面。荀子还就人的素质的形成进行了论述。总之，荀子是在批判地继承前人的思想成果的基础上提出了他的领导思想、从总体上看，荀子的领导思想代表了战国时期儒家指导思想的最高成就。在荀子的领导思想中，还有不少新见解、新主张值得我们重视。3．韩非关于领导者决策素质的论述。韩非的领导思想较为丰富，主要集中在领导者的守职之道、领导者的用人和领导者的决策三个方面。决策一词首先见于《韩非子》，韩非有关于决策的思想集中表现为：利大害小原则；臣议君裁办法；“讽定而怒”的实施要求。
17.试述国外有关领导素质的观点。
1．传统素质理论。这种理论认为，领导者的特性是生而具有的，生而具有领导特性的人，就不能成为领导者。亚里士多德是这种观点杰出代表。2．现代素质理论。现代素质理论对领导者素质的研究主要表现在两个方面：识人方面和育人方面。现代素质理论存在着某些缺陷，就是孤立地研究领导者的个人素质，忽视了被领导者和环境对领导有效性的影响。3．美国学者的领导素质观。在美国，由于特殊的历史原因，形成了自身的文化传统。美国人推崇个人成就，敢于冒险，注重实用和效率。反映在领导素质观上，强调两点：一是实际能力；二是创业精神。
美国著名管理学家杜拉克把领导者的素质称为一种后天的习惯，是一种务实的结合，是可以学来的。
4．日本企业界对领导素质的认识。日本的管理思想源于中国的儒学，吸收了美国管理科学的有关理论，并结合自身的文化传统，在企业管理实践中形成了独特的领导素质标准。这种标准既体现在能力品质方面，又注重气质性格的作用。
18.试述决策对实现领导有效性的意义。
领导与决策的关系十分密切，这是因为：1．决策时领导过程中最主要的职能。决策贯穿于整个领导过程，领导活动的一切方面和一切环节都离不开决策。可以说，领导过程是否有效取决于决策的正确性。2．领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策。
决策的正确性是领导者取得成功关键所在3．科学决策时提高领导效能的根本措施决策的科学化程度直接决定着领导效能忽然组织的未来发展。领导者只有通过科学决策才能避免战略失误，是领导行为有效性的重要保证。4．决策是竞争形势的需要。当今世界，科学技术发展日新月异，市场风云变化，国际竞争日趋激烈，任何一个组织要在激烈的市场竞争中获得生存和发展。必须迅速正确地做出反应和决策。5．决策决定着组织运行的方向。
19.试述预测在决策过程中作用。
1．决策时面向未来的事先安排。领导者判断未来，适应未来，并努力去实现他所需要的未来。这就要求对事物未来发展趋势进行研究，提出预测，从而为决策提供依据。2．社会发展趋势对领导者的决策具有重要影响。把握时机，才能做出有效的决策。3．决策是对具有许多不确定因素影响，决策是一种立足于现实而规划未来的活动，必须以预测为基础。4．预测的核心任务就是将未来的不确定因素的变化趋势用概率方式加以确定，以构成决策的前提假设。科学的预见性是领导决策的基本条件和素质，预见性强的领导者有更多的机会去获得成功。
20.试述激励过程中，特别重视产生动机的内在因素和导向行为的外在因素刺激的原因。
在激励过程中，特别重视产生动机的雷扎因素和导向行为的外在因素刺激
1．从需要来看：人有很多需要，可以产生多种动机，但在众多动机中只有优势动机才能引起人的行为，兴趣和爱好价值观抱负水平影响人们优势动机的取向。人们的行为总是指向满足优势懂事的强烈需要，这一需要得到满足后，其他需要的水平才会有所他、上升而成为优势动机。所以，在人的一生中，行为是不会终止的。但是，管理人员必须通过激励员工，使他们把个人需要与集体的利益结合起来，是符合组织目标的行为动机成为优势动机，增加达成组织目标的愿意程度。取得优异的工作绩效。2．目标来看：它首先是个体为了满足需要而追求的导向物。如果目标与需要关系不大。就很难产生动机。引起行为。但是，作为产生动机的外在因素刺激，目标还起着强化需要，激发动机的“诱因”作用。所以管理人员在设置目标时。既要重视目标满足需要ide程度，又要考虑目标强化动机的“诱发”作用。
21、试述行为必造型激励理论与内容型、过程型理论的不同之处及它侧重研究的问题。
1.内容型及过程型理论，侧重于人的需要、理解和认识等心理因素对激励的影响，在心理学上属于认识学派。它虽然对认识的心理过程描绘得淋漓尽致，却对行为结果及其反作用说明得不够，例如，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现。反之，则会消退和终止。这种状况心理学中称为“强化”。这是为什么？它有什么理论依据？行为科学家对此进行了研究，并由此而建立了行为改造型激励理论，这一理论帮助管理人员采取可操作的激励措施，因而受到欢迎。2.当代行为改造型激励理论的代表人物是哈佛大学教授斯金纳。他经过多次的实验研究，得出结论：人的物为可以分为两类，一是答应性行为，这是与生为俱来，属于不学就会的本能行为；另一类是操作性行为，，是必须经过学习而发生的行为，从反应与环境之间的关系来说，应答性行为是环境对人起作用而引起的反应。斯金纳认为人们作用于环境的结果，如果使他的需要满足，这种行为频率就会增加，这就称炒强化刺激。凡能增强反应强度的刺激物，即称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。这种理论比较重视用改造组织环境的办法来搞好行为管理，以修正错误行为，强化积极行为。
22.试述激励过程模式，并作出解释。
行为科学家对模式一进一步研究，认为：需要引起动机，动机支配行为，行为的方式这是寻求目标以满足需要。所以，动机是行为的直接原因，它驱使和诱发人们从事某种行为，规定行为的方向，从心理学的观点来看，动机是“引起个体行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标的过程”。模式二不仅反映了需要、动机、行为、目标之关系，而且又引入了得到满足和受到挫折的概念以及由此产生的积极行为和消极行为，增强了管理人员对有关激励过程的了解。然而，激励过程虽与目标之达成与否紧密相关，但目标达成后的绩效评价与评价后得到的奖惩的感觉如何？它对员工将产生什么影响？都未能在模式中表现出来，这也许会使管理人员忽视这些环节而使激励过程功亏一篑。模式三将需要、动机、目标及报酬感觉结合起来，这种多阶段的激励模式，通过对绩效的自评来满足自豪感，以他人之评价来给予经济奖酬，当重新评价和需要未能得到满足时，激励过程仍需要重复进行。这三个激励过程模式，从理论到实践，为我们勾画出了激励机制的框架，只要我们认真研究并消化模式的内容，建立和健全适合我国国情的激励机制并非难事。
23.试述海尔OEC 模式的理论思考。
OECD模式的理论基础是期望理论和综合激励理论，期望理论强调通过提高员工对实现组织目标重要性与可能性的认识来增强激发力量，并将工作绩效与奖酬挂钩，通过感情调整使detaM为正值，感情增长、期望强化；综合激励理论强调工作任务本身的激励，认为这是一个不受外界因素干扰的独立变量，只要激起员工热爱本职工作，则即使外部环境影响任务完成，或者任务完成之后得不到期望的结果，员工仍能保持较高的士气，如若任务完成得好，任务结果令人满意，则综合激励力量迭加起来，可使员工士气高昂，所有这些，在OEC模式中均有所体现。
OEC模式增强了企业活力。在推行这一模式的三年中，海尔没有增加一分钱的新投入，却使1993年的销售收入在1991两道额基础上翻了一番，利润翻了两番；1994年的销售收入又比1993年净增10亿，利润净增1亿。
24.论述组织变革和发展的目标。
（1）．从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标应包括四个具体目标：1.是组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标。2.使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行持续的变革。3.是组织具有足够的适应性，以便及时地对外部的机遇和挑战以及内部的变化做出敏捷的反应。4.使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动地进行相应的变革。（2）从组织应达到的功效来看，组织变革和发展应达到如下四个具体目标：1.要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标。2.要确立和健全各种合理的规章、制度和条列，以保证生产和各项工作互相密切配合而有序地进行。3．要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当。4.要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。
25.论述在改革过程中的行为转换阶段，消除改革阻力的方法？
1.让职工参与改革，找出存在的问题和应改革的方面，需要采取的方法和对策，把改革的成败看成自己的问题。2.利用群体新的规范和群体的内聚力来改变个体的行为方向，凡归属意识强的人，当看到群体支持改革，它也就会支持改革。3.把改革的总目标，分解为几个目标，逐步过渡，左后达到总目标，这样，有利于减少阻力。4．变阻力为动力。5.先试点再推广。6.尽量保持企业原有的协作关系，避免因变革而使生产经营活动受到阻碍，确保生产活动的正常进行。
26.试述组织文化理论的形成？
1.组织文化理论是20世纪80年代兴起的组织管理科学，他是兴起标志着组织管理科学的研究进入了新的阶段。2
27.试述组织文化理论的地位和作用？
地位：组织文化理论的兴起不但标志组织管理科学研究进入了一个新的阶段，也标志着组织行为科学理论的重要转变，是组织管理的一个大趋势。
作用：1.标志着组织行为的科学研究更高、更深方向发展。组织文化理论关于“文化人”和“观念人”的假定使组织行为的研究转变到社会文化这一更深的层次。2．标志着对组织内部成员的个体研究向组织内部成员的整体研究转变。组织文化伦理主要研究组织意识形态。因此，它是追求的是一种组织的整体优势和组织成员的良好的集体感受。
28.标志着组织行为科学对个体认识的全面化和深刻化。
&传统管理理论组织成员看作是同机器一样的“机器人”；行为科学则强调组织成员是生活在一定经济环境中的“社会人”。组织文化理论把组织中的个体看作是全面发展的自由的“文化人”和“观念人”。1.标志着组织形象的塑造向立体化、整体化发展。
组织形象是社会大众和组织成员对组织整体的评价。它包括组织内部和外部两个方面。组织文化所追求的正是内外结合的整体形象。2.标志着组织管理成为一门真正的管理艺术。组织文化理论关于“文化人”和“观念人”的假设加深了对管理体质的认识，使组织管理从单纯依靠硬性的方法制度转变为软硬兼备的艺术技巧，即战略-文化结合的模式。
29.论述研究生涯设计与开发的意义？
1．有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。一个人的事业究竟应向哪个方面发展，可以通过制定事业生涯的计划明确起来。只有有了明确的目标，才会激励人们努力奋斗，并积极去创造条件，实现目标。
2.可使组织减少人才流失。从组织的角度看，事业生涯计划可以降低人才流失率，从而减少人才流失带来的损失。如果组织能够帮助员工制定事业生涯计划，那么这些计划更有可能与组织的目标协调起来，而且职工辞职的可能性就会越小。3.为各级各类组织识别、选择和使用人才提供了科学依据。有效的职业设计有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术水平。对个人来说，应有自知之明，不仅要知己之所长，还要知己之所短。4.能促进组织和个人之间的相互了解和合作。个人的事业生涯计划可以使组织更清楚地了解个人的事业目标、志向、兴趣、能力等方面内容，因此能更有效地指导帮助职工制定或修正事业目标，进而监督和引导他们实现其目标。5．有利于组织和个人有针对性地制定培训和开发计划.通过考察职工事业计划的情况，组织可以较全面地了解有关职工的信息，如事业目标、兴趣、能力特点等。6.有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。
30.对群体行为应该如何理解？
1.工作群体不可能孤立存在，它们是更大的组织的一部分。&
2.工作群体本身蕴藏着有群体成员决定的各种资源，包括群体成员的智慧才能和工作动机等。3．群体本身还有一个决定其成员的角色和规范的内部的相互作用模式和其他过程。4.最后，群体的相互作用过程与绩效和满意度之间的关系，受群体所承担的任务类型的影响。
31.论述分析群体凝聚力对群体生产率的影响？
1．研究表明，一般来说，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更有效，但凝聚力与群体效率的关系比较复杂，我们不能简单地说凝聚力高就好。首先，凝聚力高既是生差率的起因，又是其结果;其次，二者的关系受群体绩效规范的影响。2．群体凝聚力与群体生差率是相互影响的。群体成员之间的友好关系有助于降低紧张情绪，提供一个顺利实现群体目标的良好环境，顺利地实现群体目标，以及群体成员作为成功群体的一份子的感觉，有助于提高群体成员对群体的忠诚度。3．更重要的是，现在已经认识到，凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。群体的凝聚力越强，群体成员就越容易追随其目标。如果群体的绩效规范比较高，那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生差率高。但如果一个群体的凝聚力很高，绩效规范却低，群体生差率通常比较低。
32.论述群体规范的形成及其方式？
一般来说，群体规范是在群体成员掌握使群体有效运作所必需的行为的过程中逐步形成起来的。当然，群体中的一些关键事件可能会缩短这个过程，并能迅速强化新规范。大多数群体规范是通过以下四种方式中的一种或几种形成起来的：1.群体成员所做的明确的说明，通常是群体的主管或某个有影响力的人物。2.群体历史上的关键事件。这种事件通常是群体制定某种重要规范的起因。3.私人交谊。群体内部出现的第一个行为模式，常常就为群体成员的期望定下了基调。
4.过去经历中的保留行为。来自于其他群体的成员在进入一个新群体时，会带来在原群体中的某些行为期望。
33、案例分析
吴林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命……1、从上述资料，分析吴林是什么样的个性？答：从文中看，吴林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。他虽然几次调换岗位并小有成就，但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。
按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型，具有多血质气质。他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的，但他多年形成的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，而且他自己对单位给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。
吴林的需求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻找独立发挥自我能力的机会，希望有较高报酬的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
2、他现在的工作和过去的工作有多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？答：吴林开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适应的；他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的；他在推销员的岗位上是胜任，但也要谋求更大的发展，获得更多的承认。同时推销员的工作与他处世态度亦有矛盾。他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师或社会工作者。
ILE电脑公司的管理整顿
答：成就需要和工作需要的满足对研究部主任和生产部经理来说更具有激励性。采购部经理不为琼斯提议的奖金所激励，对于他来说，可能更追求舒适的工作，而不喜欢具有挑战性的工作。
在现实生活中，人往往同时存在多种需要，这些需要的强弱也随时会发生变化。一个人的行为动机总是由其全部需要结构中最重要的、最强烈的需要所支配决定的。这种最重要的最强烈的需要就是优势需要。
33关于裁员设立计划的冲突
1、你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造成的？
答：冲突是指两个或两个以上的主体在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。从案例中可以看出，袁斌和方明的冲突是在目标一致的基础上由于看法、方法不一致而产生的冲突，这是一种建设性冲突。双方都想让公司更好的运转，但是对是否在阀门厂裁员这一点上，双方的意见和看法和方法不一致。建设性冲突的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。袁斌和方明之间的冲突水平明显升级了，必须要进行妥善的处理。才不至于影响大局。
2、如果袁斌既不想让方明离开公司，又要推动公司裁员计划的实施，你有什么好的建议？答：对于袁斌，他既不想让方明离开公司，又要推动裁员计划的实施；而方明也想把阀门厂做得更好，应该说双方的目标是一致的。那么袁斌和方明可以从以下方面努力：（1）协商。进行一次开诚布公的交流，积极倾听对方的意见并反馈，讨论裁员与否的得与失，双方都要顾全大局，以探讨出一个双方都能接受的合理方案；（2）妥协。必须考虑到阀门厂的现实，那就是“完成超过预期产量的百分之五，利润达到指标，订货量大，需要扩大生产能力”。因此在裁员的方案中可以考虑向阀门厂倾斜；（3）树立更高目标。可以在满足或部分满足方明的基础上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此来提高方明的责任感和使命感，从而对方明和阀门厂的员工有更高激励。（4）第三者仲裁。必要时可以请董事会出面加以仲裁。
34.成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理，他单枪匹马闯下了今天的事业，他控制公司达30年之久……
1、你认为成荣面临的主要问题是什么？答：成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。如果说，在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。首先，他的精力有限，要做到有效地处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。因此，对于成荣来说，面临的主要问题一个是真正有效地授权，另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程中，并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。
2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？
答：对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权，对于成荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有力地行使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了"叶公好龙"，没有真正的意义。
35美国商用计算机和设备公司的组织设计
1、你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？答：总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题是（１），总裁对分公司不能实行充分的控制了，如各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，（２）各事业部之间的横向协调困难了（３）管理成本提高，资源浪费，如：分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复。
2、你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？在总裁决定从重新控制公司时，你认为总裁应该怎么才能消除分公司的抱怨？
答：面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，提出了要求他们决策时应征得公司最高管理部门批准的五项重要事项，这样势必涉及到分公司的利益问题。因此，在对一些重要的权力进行重新集权时，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。
3、针对上述案例，你认为在进行组织结构设计时应注意哪些问题？
答：由上述分析我们可以看出，组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题，也就是权限的划分。事业部制的基本思想是"集中政策，分散经营"对于一些重要权力比如采购、预算、人事任免等必须集中，从而能够加强公司对各事业部的控制权；同时我们也看出，任何变革，都将涉及到部门的利益问题，所以，为了减少变革的阻力，管理沟通是必要的。
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